5.组织结构的大变革

我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。

——任正非

无论哪一个公司，都会有自己的组织结构，或者说每个公司的组织结构都有自身的特点，像苹果公司，基本上属于乔布斯个人的集权式组织结构；亚马逊则等级森严有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却交错混乱；Facebook（脸谱网）架构分散，像一张散开的网络；微软以内部的利益群体为主，处处透着军阀的风气；甲骨文重视臃肿的法务部；百度比较简单；联想则是大小通吃、左右互搏。

而华为公司同样有自己的组织结构，而且华为的组织结构经历过多次的变革。2002年以前，华为还是坚持以本土市场为核心的战略选择，华为的主要目标就是将本土生产的产品销往世界各地，此时的组织结构相对比较集权，专业化和规范化程度也比较高，而这种职能式的组织结构有助于华为内部的统一领导。

随着华为的不断发展壮大，尤其是海外市场的不断扩张，职能式组织结构的弊端显露无遗。最明显的特征就是公司内部各个部门之间的协调性非常差，工作效率不高，难以应对变幻莫测的国际环境，因此它最终会阻碍华为的国际化扩张之路。早在1998年，华为虽然有8000人的队伍，但是集中管理的组织结构，增加了管理上的难度，而且效率并不高。更重要的是，无法促进新的增长点，结构性危机一步步威胁着华为的发展与国际化扩张。正是在这样的背景下，华为公司开始从国外引入先进的管理体系，并开启了组织结构变革之路。

2003年，在任正非的授权下，华为公司第一次进行了组织结构的变革和调整，公司开始从集权式结构向产品线结构转变，以应对快速变化的市场环境。这一次的变革起到了非常重要的作用，可以说具有开创性的意义，它使得华为公司从高度集权的管理模式中慢慢解放出来，并且为日后的进一步改革创造了良好的条件。

2007年，华为再次进行组织结构的变革，当时公司决定将地区部升级为片区总部，并成立了7大片区，而这些片区被拆分为20多个地区部。这样一来，指挥作战中心开始从高层管理者手中一步步往一线移动，这对于组织内部运作效率的提升起到了至关重要的推动作用。

2010年，华为开始重新梳理业务部门，原先公司按照业务类型进行组织结构的划分，分为设备、终端、软件服务等部门，而这一次，华为公司从单纯的业务类型转向了客户和市场，公司按照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者及其他业务的部门。

经过接二连三的变革，华为渐渐将内部不同机构、不同职位以及不同人员，紧密联系起来，打造成一个整体性的、纵横交错的网络，从而有效地将事业分工和专业职能分工有机结合起来，使整个企业形成一个统一的、合作的团队，这就是华为公司的矩阵结构。在这个结构中，从横向上，公司按照职能专业化原则设立区域组织，为业务单位提供支持、服务和监督，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自经营活动。从纵向方面来说，公司按照业务专业化原则设立四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队，按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核以及管理运作机制。

扁平的矩阵结构大大缩短了决策链，可以更快地感知到各种环境因素的变化，并对运营管理中出现的各种不确定性的问题立即做出反应，然后予以解决。这样就降低了具有动态性、复杂性、敌对性等高度不确定组织环境带来的威胁，保证了公司内部的稳定。而且由于决策权往一线迁移，华为公司可以对不同国家的不同市场及时做出反应，并有利于加强对当地市场的组织和管理，捕捉市场上的相关信息，从而快速响应市场的需求。另外，华为的矩阵结构是面向市场来设计的。公司可以根据不同的细分市场，把握不同的客户需求，从而研发和生产出新的产品，满足多元化发展的需求。公司还能够有效利用该结构的前瞻性和扩展性，在新产品的竞争市场上寻找新的利润增长点。

华为建立的这种可以有所变化的矩阵结构，非常符合发展的需求。因为华为所在的行业是电信产业，在这个行业当中，几乎每隔3个月，就会出现一次大的技术创新，而每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化。为了适应这种急剧变化的速度，华为有必要建立起一个保持相对稳定，同时又具备在变化面前迅速调整的组织结构。建立一个表态结构、一个动态结构、一个逆向求助系统的组织结构成了必然。

矩阵结构实际上更类似于某种进退自如的创业管理机制，一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击，抓住机遇。在该部门的牵动下，公司的组织结构会发生一定的变形，但是流程不会产生变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。而这种组织结构的变形往往是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。

比如在GSM领域，华为曾经推出了面向3G的解决方案。这个创新性方案可全面支持3G以及专业集群功能，只要配合专业的集群手机，就可以满足高端用户的调度、会议广播、紧急呼叫等需求。为了让这项业务正式进入市场，华为快速出手，将一部分市场营销和推广人员、技术创新人员组建了事业部，用来负责这项创新性的业务。由于事业部的组建是服务于3G业务的，一旦3G正式投入运营并获得收益，市场部和客服部开始统一负责服务等市场跟进工作，那么这个临时组建事业部此时就可以回归原样。

通过一系列的组织变革，华为在国际化进程中取得了很大的成就。它开始在国际市场上不断获得突破，到如今，国际市场的业务份额已经超过本土市场，并成为华为营业收入最主要的来源地。