03 打造铁班底的六个吸引点

在打造铁班底、吸引优秀人才之前，管理者应该知道什么样的人有必要加入铁班底。答案一言以蔽之，即团队的核心成员。

谁是团队核心成员

对于核心成员，通常可以有两种界定标准。

一种是以业务为主的界定标准，在该标准下，核心成员是指那些总是和客户直接面对面进行洽谈的人群，可以将他们看作团队的“形象代言人”。在具有一定技术门槛的团队中，也包括那些从事和团队业务息息相关的核心技术人员。

另一种标准适用于综合型团队。在这种标准下，核心成员是团队中10%～30%左右的成员群体，他们负责领导着团队内80%～90%的技术和管理工作，创造了团队大部分的利润。无论他们人数多少，都是团队的灵魂和骨干。

因此，如果管理者面对的团队，是以业务性质为主要部分，那么就应明确将业绩最好的成员发展为铁班底的必要性。通过将他们变成铁班底，就能带动整个团队的业绩。在这样的团队中，业绩永远是铁班底发挥的最大价值。

如果管理者身处综合型团队，或业务性质并不那么强烈，铁班底内的成员通常更接近为知识性工作者。他们会将个人事业看得很重，比较理性，更喜欢追求成就感，有很强的责任感，也拥有相对独立的价值观。

无论何种标准，能进入铁班底的核心成员，其业绩必然超过普通成员，经验和态度也是过硬的。这些都是他们成为团队铁班底的硬件。为吸引这样的成员加入铁班底，管理者有必要向他们做出明确承诺，以激励其士气。

塑造收益的吸引点

核心成员为什么会想要加入铁班底？如果管理者不能从成员角度去考虑这一问题，就很难真正吸引他们为此而努力。

管理者应使得铁班底成员获得最大化的合法合理收益。铁班底成员的收益构成，如图 2-2所示。

图2-2　铁班底成员的收益构成

铁班底成员的收益构成，主要包括如下六个方面。

1.充分重视

想要让核心成员向往进入铁班底，管理者应先给予班底充分重视。管理者不重视团队班底，就如同一个人不爱自己的家庭成员。团队原本能给予管理者的支持、尊重和热爱，管理者也将永远无法发现。

在团队运营中，不少管理者给下属的压力、利益、承诺似乎都不少，但唯独缺少了真正的重视，对谁似乎都只会公事公办。即便对团队班底成员，也依然不愿意随时帮助、虚心请教，而是一副高高在上的样子。管理者应明白，当他们在漠视班底的时候，班底成员也会遗弃管理者。相反，让成员确信自己进入团队班底，就能得到最大重视，他们就会珍视、爱护这样的机会，并为之而奋斗。

2.至高荣耀

团队管理者都明白，一个人无法打天下。团队发展依靠的是所有人力量，更缺少不了铁班底成员。这些成员，往往都是跟随管理者从创业时期共同成长，他们和团队度过了每个困难时期，经受风雨的洗礼、体验成长的苦乐，他们对团队未来有坚定的信念。面对这些和团队同甘共苦、不离不弃的老成员，团队应让他们享受到至高的荣耀。

在团队铁班底中，也有后来加入者。他们具备突出的专业和综合能力，为团队出谋划策、贡献力量，无论他们面对何种具体工作都会尽心尽力，调到哪个岗位都会成绩卓著，遇到什么情况都会冷静对待……面对团队未来有积极影响的成员，管理者也应用给予至高荣耀的方式来回报他们。

通过日常工作环境、特殊节庆活动或者正式场合上的推重等仪式感手段，管理者应使班底成员感受到荣耀，并愿意为了回馈荣耀而进一步努力工作。

3.快速成长

信息经济时代，企业的核心成员已不再只是为了生存而工作。他们渴望个人能力的充分发挥和自我价值的实现，他们和团队更多体现为共同成长关系。团队管理者应深刻认识到，团队和成员实质上属于相互依赖的共生关系，即团队信任成员，成员尊重团队，共享成长资源。

为此，团队管理者应真正认识到铁班底的重要性，充分承认和体现成员的成长价值。在面向铁班底进行管理时，应摒弃以工作为中心的管理风格，实施以成长为中心的管理方式。例如，多向铁班底成员提供培训学习的资源机会，多提出有助于他们实现个人成长目标的管理措施等，以促使他们成为团队内成长最快的人。

4.进入核心

团队核心成员自我实现愿望强烈，管理者应积极向他们提供进入管理核心、获得升迁的机会。例如，职位晋升、授权等，都是对团队成员工作成绩和能力的充分肯定。当团队出现职位空缺时，应优先考虑内部调动或提升，果断提拔核心成员成为新的铁班底成员。

这样的吸引手段，不仅能减少团队的管理成本，更能激励成员本人和其他成员，让那些尚未成为核心成员的人，看到通过努力进入核心管理层的希望。

5.解脱财富

薪酬并不只是激励核心成员的唯一要素，但核心成员希望能得到与其业绩相符的薪酬，铁班底成员更希望获得解脱财务压力的财富。毋庸置疑，个人的财富多少，已经是现代社会衡量个体价值的重要尺度，也是个体努力工作带给家人幸福生活的重要手段。因此，制定合理的薪酬、股权和奖励政策，是吸引核心成员加入铁班底不可或缺的手段。

传统上，团队薪资制度只注重消除成员的不满，却没有达到充分吸引他们加入铁班底的目的。例如，传统薪资制度注重职务因素，往往成员只有先获得职务晋升才能提升薪资。现代的团队管理思维内，即便成员没有职务晋升，但他却通过自己的业绩贡献和敬业态度，进入了铁班底，他们就应获得薪资的提升。

为了让铁班底身份对核心成员具有更大实际意义，管理者需要改变传统的团队薪资设计理念。

首先，应解决内部公平性和外部竞争性的问题，在团队面向市场不断地发展过程中，进行相应的维护调整。其次，还要让薪资和成员的态度、贡献和团队地位直接挂钩，让他们明确自己的努力方向，以调整他们的行为习惯和工作目标。

如果条件允许，团队还应该采用股权激励的方式，奖励那些进入铁班底的重要人才。这些人才可能处于不同的岗位、职位上，有不同的工作贡献，但都紧密跟随团队管理者，得以进入铁班底，并更有资格享受股权激励。

例如，华为技术有限公司的股本结构为30%的优秀成员持股，40%的骨干成员有比例持股，10%～20%的低级成员适当持股。

类似的激励机制，能让成员获得远超薪资的预期经济收益，获得财富上的自由解脱。这显然有利于激发成员的工作积极性，增强管理者与铁班底之间的联系。

6.职业成功

对铁班底成员，团队管理者最终应着眼于使其获得源源不断的职业成就感，营造良性、和谐的班底运行氛围，保证他们能从中得到长远成功。

为此，管理者应重用铁班底成员，授予他们一定的权力，赋予其相当的责任。越是给他们压担子，就越是能调动起铁班底追求成功的积极性，也能赋予他们超过普通成员的责任感。同时，管理者对铁班底工作成绩还应给予及时充分的肯定，让他们从工作中获得满足感。

管理者要和铁班底成员建立共同愿景，明确职业奋斗目标。要让他们主动在职业追求中融入团队愿景，这就等于通过铁班底为团队注入了长远价值和潜能，让铁班底成员在获得自我提升时，感受到更大的成功愉悦。