第1章
为客户服务是华为生存的唯一基础
2005年4月28日，在中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会的报告厅内，经久不息的掌声一次又一次地响起，主持人不得不示意与会者停止鼓掌，让华为创始人任正非继续演讲。
随后，因掌声中断的演讲继续进行。与会者自发地鼓掌，源于任正非分享了“华为核心价值观”蕴含的“愿景”“使命”和“战略”而引起的共鸣，尤其是华为“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”的战略，让与会者耳目一新。
在此次讲话中，任正非介绍说：“华为公司的‘愿景’是丰富人们的沟通和生活。华为公司的‘使命’是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为公司的‘战略’包括四个方面：①为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；②质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；③持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；④与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”(1)
在演讲中，任正非认为，“除了客户，华为没有存在的任何理由，所以客户是华为存在的唯一理由”。任正非解释说：“全世界只有客户对我们最好，他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢？为客户服务是华为存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础。”
“在当前产品良莠不齐的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为客户服务的心一定会感动‘上帝’，一定会让‘上帝’理解，我们的产品物有所值，逐步地缓解我们的困难。”
对任何一个企业来说，只有真诚地为客户提供服务，才能在与对手的较量中赢得胜利。因为在产品性价比不相上下的前提下，客户就是一个稀缺的战略资源，一旦谁赢得优质的客户资源，谁就能有力地击败竞争对手。
在中国企业中，华为就是这样一个重视为客户服务的企业。1994年6月，在以“胜利祝酒词”为主题的内部演讲中，任正非讲道：“在当前产品良莠不齐的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为客户服务的心一定会感动‘上帝’，一定会让‘上帝’理解，我们的产品物有所值，逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去……”任正非坦言，一旦没有客户，华为的生存和发展犹如“镜中月、水中花”。
纵观华为的发展历程，“以客户为中心”始终都被华为作为最高的商业圭臬来践行，即使在早期阶段也是如此。
在创业初期，任正非为了让自己与竞争者有所不同，率先通过“以客户为中心”的手段，由此从诸多竞争者中脱颖而出。曾就职于华为的陈康宁就是一位见证者和记录者。
1987年8月，曾就职于重庆电信局的陈康宁因种种原因下海，主要业务就是向重庆地区的单位用户推广小型程控交换机。
同年底，为了拓展西南市场，作为开路先锋的任正非亲赴重庆。经他人推荐，陈康宁拜访了当时在重庆市场做推广的任正非，两人一见如故，甚至可以说是相见恨晚。
回到深圳的任正非，立即给陈康宁邮寄了成箱的交换机使用手册和其他宣传资料。在当时，由于华为代理的是香港鸿年公司的用户交换机产品，华为印刷的产品宣传资料都是繁体字的，其中有两句给客户留下很深的印象：第一句宣传语印在封底，详细的内容是“到农村去，到农村去，广阔天地大有作为”；第二句是华为给代理商的承诺，详细的内容是“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎”。
与此同时，那个时候的交换机故障率相对较高，加上以进口为主，这就给更换备板、备件等技术服务增加了难度。
面对行业通病，任正非率先打破同行在维修方面的瓶颈。具体的操作是，华为除了给代理商发必要的维修备件之外，还会多发一套备用交换机，便于代理商维护和保修。
一旦交换机出现故障，代理商在维修的过程中，既可以在这台备用交换机上测试，又可以取下零部件用于维修。当维修完成后，代理商将备用交换机和存在故障的电路板寄回华为总部。
华为的做法，在很大程度上保证了所售产品的售后服务质量，而这种做法是其他公司无法做到的。这一下提升了客户对华为的认可度。
1988年，作为华为重庆代理商的陈康宁，陪同客户考察位于深圳的华为总部。到了华为总部后，陈康宁惊奇地发现，华为的规模很小很小，只有寥寥几人，甚至在其他省份还没设立办事处。
当陈康宁一行人在谈好购买合同后，正值下班时刻，任正非把华为当时唯一的一辆小汽车安排给客户和华为陪同人员，送他们去位于深圳南头的南蓉酒家吃饭。汽车开动后，陈康宁看到作为创始人的任正非一步一步地走回家。
1989年，陈康宁再次陪同一位四川地区电信局的局长以及几位科长考察华为总部。华为将一行人安排在位于深圳华强北附近的格兰云天酒店。
对于此行人的到来，华为非常重视，任正非向他们介绍产品，从白天介绍到晚上11时多。任正非从华强北回到位于深圳南头的家中，其车程为一个多小时。
在当时，深圳还处于建设中，从华强北到南头仅有一条弯弯曲曲的土路，荔枝林和农田随处可见。披星戴月的任正非虽然晚归，却依旧在次日早上七点多准时来到格兰云天酒店大堂，等候下楼吃早餐的客户。这就意味着当晚任正非最多只能休息四个小时。正是任正非如此热情和诚挚地对客户，让所有在场的客户异常感动。
1990年3月，陈康宁向曾一起考察过华为的那位局长告别。当时，该局长所在的地区局已向国内另一厂家订了一台200门的程控交换机，但一直未到货。该局长决定，终止与不重视客户、违反协议的厂家的合作，改订华为的HAX-100系列的200门交换机，陈康宁就代表华为签订了此合同。
就这样，陈康宁带着这份合同，在1990年4月1日加盟华为了。后来，陈康宁在华为担任市场部、生产部、企业文化等多个部门负责人。
陈康宁后来还发现，在拥有很多辆汽车后，华为往往是把最好的汽车用于为客户提供服务，而不是服务老板和直接领导。
1997年底，华为的营业收入已经达到几十亿元，任正非仍是一个人走半个多小时的路上下班。由于华为总部距离任正非住的地方远了，任正非后来自己买车，自己开车上下班，依然从没有私用过华为的车。
2002年，在以“静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进”的内部讲话中，任正非回答了陈康宁的疑惑。任正非说道：“无为而治中必须有灵魂。华为的魂就是客户，客户是永远存在的。我们要琢磨客户想要什么，我们做什么东西卖给客户，怎么才能使客户的利益最大化。我们天天围着客户转，就会像长江水一样川流不息，奔向大海。一切围绕着客户来运作，运作久了就忘了企业的领袖了。”
“不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。”
2001年12月11日，中国加入世界贸易组织（WTO）(2)，由此拉开了中国企业全球化竞争的序幕。竞争的加剧，让任正非压力倍增。在两个月前，任正非撰写了一篇脍炙人口的文章《华为的冬天》。
在文中，任正非直言：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司营业收入下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号是在一片欢呼声中出海的。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们有没有思考过。我们的很多员工盲目自豪、盲目乐观，如果想危机的人太少，也许危机就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
任正非预感到危机，源于他到德国的考察。任正非说道：“看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，我当时很感动。当时德国的工人团结起来，提出要降工资、不涨工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子就行？或者，我们就裁掉一半人是否就能救公司？如果是这样就行的话，危险就不是危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来；或者营业收入增长后，我们将被迫裁掉的人请回来，这算不了什么危机。如果两者同时进行，都不能挽救公司，想过没有？十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样，我们才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许这样，我们才能生存得久一些。失败的那一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这也是历史规律。”
此刻，诸多华为人并未真正地意识到危机，因为任正非总喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但是当狼真的来了的时候，华为是否真的做好准备了呢？任正非自问道：“我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机？你的部门有什么危机？你的科室有什么危机？你的流程有什么危机？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不会死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点。这些要点能不能对你的工作有些改进？如果改进了一点，我们就前进了。”(3)
查阅华为公开的数据可以发现，在2000财年，华为实现营业收入人民币220亿元，利润达到人民币29亿元，位居全国电子百强企业首位。在这样的高光此刻，任正非却看到了之后的IT泡沫危机，确实发人深省。面对危机，如何赢得客户、维持客户就成为关系到华为生死存亡的大事。
为了更好地践行客户至上，2002年，在题为“公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上”的讲话中，任正非告诫华为人：“在这个世界上谁对我们最好？是客户，只有他们给我们钱，让我们过冬天。所以，我们要对客户好，这才是正确的。我们公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长期关注客户利益最大化，关注运营商利益最大化，千方百计地做到这一点。”(4)
任正非是这样解释的：“不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则，因而我们对真理的追求是不坚定的、漂移的。”
回顾华为“以客户为中心”的企业战略可以发现，1997年，任正非正式地把“面向客户是基础，面向未来是方向”提升到企业战略的高度。同年，任正非在华为北京研究所座谈会上的讲话说道：“如果不面向客户，我们就没有存在的基础；如果不面向未来，我们就没有前进的动力，就会沉淀、落后……”
自此以后，任正非在华为的内部讲话上，尽管个别措辞稍有一些变化，但是“以客户为中心”的战略思想一直贯穿在华为发展、壮大的每个阶段和每一个环节中。
鉴于此，只有真正地“以客户为中心”，把服务真正地做到位，才能赢得生存和发展，才能实现华为的梦想——华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，华为将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。(5)
华为能够取得如此业绩，一个重要的原因是华为崇尚“以客户为中心”的核心价值观。在“以客户为中心”的指导下，华为以41.89亿元的营业收入进入电子百强企业名单，排在第18位。1998年4月6日，《华为人报》报道了这条喜讯，见图1-1。
备受社会关注的、依据各企业1997年实现的销售额排序的“1998年新一届电子百强企业名单”，经过各主管部门的认真推荐、电子部严格审核后，现已揭晓。深圳市华为技术有限公司以实现年销售总额418932.0万元排名第18位。
今年的“百强”企业的规模化有了明显发展，企业的经济实力明显增强，而且一批通信、计算机企业成为发展最具潜力的成长性企业，反映了“百强”企业产品结构对信息经济的迅速响应。(6)
图1-1 《华为人报》（1998年4月6日）
在对待客户的问题上，华为始终把客户放在非常重要的位置。2007年，在以“将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军”为题的内部讲话中，任正非说道：“华为不是天生就是高水平的，因此要认识到自己不好的地方，然后进行改正。一定要在战争中学会战争，一定要在游泳中学会游泳。在很多地区，我们和客户是生死相依的关系，那是因为我们已经和客户形成了战略性伙伴关系。机会不是公司给的，而是客户给的。机会在前方，不在后方。我们要有战略部署，如果没有战略部署，我们就无法竞争。”
在任正非看来，要想赢得客户的认可，就必须解决客户的实际困难，只有真正地解决了客户的困难，才能保证华为的生存和发展。
在华为，帮客户解决实际困难的案例多如牛毛。在这里，我们就以特尔福特（Telfort）为例。
在华为拓展荷兰市场时，由于华为的知名度不高，很难打开市场。当时，华为在接触客户的过程中发现，特尔福特这个荷兰四家运营商中最小的一家，也在试图摆脱自己的困境。
特尔福特也在准备筹建第三代移动通信技术（3G）网络，给客户提供更加优质的网络服务。但是由于特尔福特实力较弱，机房的空间过于狭窄，根本就不可能增加第二台大型机柜。
在没有其他办法的情况下，特尔福特积极主动找到诺基亚，让其研发小型机柜满足自己的特殊需求。诺基亚直接拒绝了特尔福特的合作请求，拒绝的原因有两个：第一，研发市场较小的小型机柜成本过高，没有很大的必要性；第二，特尔福特的产品合作标的太小。
遭到诺基亚拒绝的特尔福特并不甘心就此被困死，其高层把目光转向荷兰地区的市场冠军——爱立信，期望爱立信能够研发小型机柜。
为了说服爱立信研发小型机柜，特尔福特向爱立信承诺，当爱立信研发小型机柜满足特尔福特的需求后，特尔福特抛弃全网的诺基亚设备，转而购买爱立信的产品。让特尔福特没有想到的是，尽管提出如此承诺，爱立信也直接拒绝了特尔福特的要求。
特尔福特积极主动的策略并未取得半点效果，反而四处碰壁，筹建3G网络的计划不得不暂时搁浅。当华为欧洲市场团队得知此信息后，特地登门拜访了特尔福特高层。
濒临破产的特尔福特，犹如困兽。在别无他法的情况下，特尔福特高层接纳华为的解决方案——“分布式基站”。所谓“分布式基站”，是指将原来完全放置于室内的基站分成室内和室外两个部分，如同分体式空调，其特点主要是将射频处理单元和传统宏基站基带处理单元分离的同时又通过光纤连接。(7)
华为提出分布式基站解决方案，就是针对像特尔福特这样基站空间狭小的运营商的需求，甚至可以把机柜体积做到DVD机的大小，把基站的大部分功能放置在室外。
面对华为的分布式基站解决方案，特尔福特高层有些疑惑地问道：“基站说分就分，说合就合，能行吗？”
华为给出肯定的答案：“我们可以做到。”
经过八个月的奋战，华为“分布式基站”解决方案满足了特尔福特的特殊需求。
(1) 任正非：《华为公司的核心价值观》，《中国企业家》2005年第18期。
(2) WTO，World Trade Organization，简称世贸组织。这是总部设在瑞士日内瓦、独立于联合国的一个永久性国际组织。该组织的基本原则是通过实施市场开放、非歧视和公平贸易等规则实现世界贸易自由化。
(3) 任正非：《华为的冬天（上）》，《企业文化》2001年第10期。
(4) 黄卫伟：《为客户服务是华为存在的唯一理由》，《企业研究》2016年第9期。
(5) 华为：《华为公司基本法》，《华为人报》1998年4月6日，第1版。
(6) 薛美娟：《华为名列1998年电子百强第18名》，《华为人报》1998年4月6日，第1版。
(7) 郑新杰、廖伟章、毕志豪：《一种无线射频拉远单元用光电复合缆的研制》，中国通信学会光缆电缆学术年会会议论文，武汉，2013。