商业模式的大改革

说起乔布斯，人们大都会有类似于“做设计的人”“做产品的天才”这种偏向于产品开发的刻板印象。但实际上，乔布斯在苹果的商业模式改革上也花费了很多的心思。

当初苹果被逼到濒临破产的地步，其背后的原因非常复杂，包括作为企业忘记了自己的初心，产业面扩展过大而迷失核心战略，软件与硬件在市场上都丧失了竞争优势，等等。

这其中给苹果致命一击的是消费者商业的失败。尽管个人计算机市场早已不处在增长期，但商业模式和渠道构造却没有随着这个趋势进行任何改变。

比如，在20世纪90年代的日本市场中，经营苹果产品的零售店超过了3700家，代理商也有40家。零售店的进货渠道十分复杂且混乱，代理商们还会通过增加零售店的数量来促进相互竞争，想方设法地从生产商那里获得更多打折权限和促销费用。

零售店为了获得对自己有利的条件，所以很忌讳提供销售额的具体数据（有的代理商和零售店甚至把与产品包装在一起的用户登记卡的邮寄地址改成了自己的），这样苹果就无法获得用户的详细信息，也无法准确地进行产品改进计划和销售预测，作为生产商生命线的供需预测也只能靠“直觉”判断了。

这样的结果就是，受欢迎产品的生产速度跟不上，很快就会卖断货，而卖不出去的产品的库存积压却越来越严重。如果产品卖不出去，零售店就会想办法打折销售，但折扣实际上是苹果用价格补贴来达成的。如果这么操作还卖不出去的话，积压的产品就会被废弃，最后承担废弃成本的还是苹果自己。

当时生产商、代理商和零售店都疲于应对。一言以蔽之，就是陷入了无法期望商业成长的混沌状态中。于是，对于销售渠道和供货链的重构成了一个无比重要的课题。

当1998年的第一代iMac推出后，苹果在日本也实施了销售渠道的重构。整顿了当时的销售渠道，将代理商缩减到4家，同时搭建了新的销售渠道，与100家iMac零售店签订了新的合同，将销售模式切换成由苹果直接向各个店铺配送产品，并规定零售店有义务每天向苹果提供销售数据和库存状况。

补货方式变更为每周一次对店铺库存所售的部分进行补充，产品运输方式也由海运改成了空运。

空运虽然会让运输成本升高，但由于绝大部分生产都是按照订单来进行的，所以收益率得到了大幅提升。库存周转由以往的每年3次到4次提升为50余次，流通库存也变成了只有差不多3天的数量。苹果的需求预测得到极大的改善，财务状况也终于开始回暖。