“猩猩公司”“黑猩猩公司”和“猴子公司”

如本章所述，市场为了建立行业标准架构，会特别关注领先公司的发展，并赋予该公司“猩猩”的权力和高额的收益。那么，市场对同一品类中的其他公司有什么期望呢？

总体上，市场为这些公司提供了两个机会，使之能够与“猩猩公司”并存，即成为“黑猩猩公司”和“猴子公司”。在市场发展过程中，“猴子公司”出现的时间迟于“黑猩猩公司”，而且起到的作用更容易理解，所以我们先分析一下这类公司的特点。

“猴子公司”完全复制“猩猩公司”的架构，出售的产品与“猩猩公司”的产品100%兼容，而且价格更低，因此它们更容易吸引那些买不起“猩猩公司”产品的顾客和无法引起“猩猩公司”关注的顾客。与英特尔公司相比，超威半导体公司（Advanced Micro Devices，AMD）是个人计算机微处理器行业的“猴子公司”；与莲花公司的Lotus 1-2-3电子表格软件相比，宝兰公司（Borland）公司的QuattroPro电子表格软件是“猴子公司”产品；与微软公司相比，阿姆达尔公司（Amdahl）在大型主机领域也是“猴子公司”。

“猴子公司”的特点是：它们处在弱肉强食的竞争之中，一家“猴子公司”倒闭了，另一家就会顶替它的位置。它们无权修改行业标准，也无法开创新市场。另外，当“猩猩公司”修改标准架构时，它们只能停止手头的业务，按照新标准重新改造产品，使之与新架构完全兼容。因此，“猴子公司”采用了“照抄和反应”的发展战略，无法超越“猩猩公司”。

正因如此，在投资领域，因为短期机会主义者喜欢短线投资，即快速买进并尽快抛出股票，所以他们会重点关注“猴子公司”股票。“猴子公司”的优势是：它们不创造架构，也不需要投入精力维护架构，可以轻松自如地利用“猩猩公司”开创的巨大市场。其劣势是无法创造可持续的进入壁垒，即“猩猩公司”随时可以进入“猴子公司”的市场并抢占其市场份额，而后者对此毫无办法，也就无法保持稳定的市场份额。因此，由于这个内在原因，“猴子公司”的市场地位永远无法稳定下来。

然而，在龙卷风暴阶段，“猴子公司”能够创造大量的收益和利润，因而能够吸引短线投资者。但个人投资者最好进行长线投资，不要经常购买和抛售股票，所以对他们来说，“猴子公司”不是理想的投资目标，也不属于猩猩游戏的投资目标。

在龙卷风暴阶段出现的另一类公司是“黑猩猩公司”，它们努力成为“猩猩公司”，对自己的产品架构投入了大量的财力和人力，希望它能够成为市场标准，但该架构根本无法同“猩猩公司”的架构兼容，所以最终未被市场选择。

这种架构不兼容的特点极大地影响了“黑猩猩公司”的发展战略，也给它带来了与“猴子公司”完全相反的发展难题：“猴子公司”占有一定市场规模，但缺少市场进入壁垒；“黑猩猩公司”设置了市场进入壁垒，但没有形成市场规模。换言之，“黑猩猩公司”凭借自己的专有架构能够赢得并保留顾客，这一点与“猩猩公司”相似，然而，由于“黑猩猩公司”的架构不能与“猩猩公司”的架构兼容，而市场已经选定后者为行业标准，同时顾客轻易不会选择与行业标准不符的产品，业务合作伙伴也不希望为支持第二个架构而增加额外的费用（尤其当领军企业的实力非常强大时），所以“黑猩猩公司”很难争取到大量的顾客。

因此，“黑猩猩公司”面临着两条发展道路：

（1）继续与“猩猩公司”竞争，从其手中抢夺大众市场的控制权。

（2）退回到利基市场，成为该市场的“本地猩猩公司”。

高科技市场过去十年的发展历程证明，第一个战略是致命错误。如前所示，在龙卷风暴阶段，市场必须制定统一标准才能扩大产品范围，提高其销售量。“猩猩公司”的产品架构就是统一标准，任何事物或任何人威胁到了该架构，实际就威胁到了整个市场，因此当“黑猩猩公司”攻击“猩猩公司”时，整个市场（包括顾客、服务供应商和补充产品供应商）都会做出相同的反应：“开枪打死这只黑猩猩！”

如果把IBM的OS/2操作系统的发展历程拍成电影，“开枪打死这只黑猩猩！”就是最佳电影名，它生动描绘了该系统的遭遇。IBM从未想过自己会成为“黑猩猩公司”。它已经在OS/2操作系统上花费了巨资，而且是它发明了个人计算机，所以绝不允许微软公司控制电脑程序市场，于是它向微软的Windows系统开火了。但问题是，它不仅在向比尔·盖茨开战，也向所有已经接受了个人计算机Windows系统的公司开战，向所有决定使用Windows信息系统（IS）的企业管理者开战，向所有在Windows中找到解决方案的外围设备制造商开战（采用该系统，它们就不必为多个应用程序编写多个设备驱动程序，进而降低了成本）。简言之，IBM在向自己培育的市场开战。市场对其进行反击，由于IBM过去总是对其顾客和合作伙伴实行专有控制，所以无法理解市场的这种新动态。它继续对Windows发起攻击，并坚持主张OS/2才是最好的操作系统，这种努力一直持续到了1996年上半年。为了更好地理解实现这个目标是多么困难，让我们思考另一个问题：现在如果把Windows系统逐出市场，需要花费多少资金呢（答案：这就如同要求司机改变驾车习惯，由靠左驾驶改为靠右驾驶，难度可想而知）？同样，在这个星球上，目前还没有人能负担如此巨额资金，来撼动文泰来架构所确立的标准。

因此，“黑猩猩公司”最好不要进攻“猩猩公司”（至少不要直接进攻），而是选择第二条发展道路，即关注被“猩猩公司”忽视的利基市场中存在的特殊需求，快速进入并控制这些市场。“黑猩猩公司”可以在利基市场确立非标准架构，满足市场的特殊需要，为顾客提供高附加值服务。同时，它们仍然可以在大众市场上树立更加仁慈温和的公司形象，争取更多新顾客，这是因为在大众市场中，有些顾客被“猩猩公司”设定的高昂的价格和傲慢的态度激怒，在怒火积累到一定程度之后，它们可能会改变务实派的行事风格，转向与“黑猩猩公司”合作。

总之，在市场的龙卷风暴阶段，“黑猩猩公司”的目标是占据可观的市场份额，最好在大众市场中位居第二，在利基市场中位居第一。成为利基市场的领军企业之后，它们就可以建立行业架构标准，赢得整个市场的尊敬，成为利基市场内部的“猩猩公司”。如果表现出色，它们在利基市场的地位会稳固下来，甚至变得无懈可击，这时如果“猩猩公司”马失前蹄，它们在大众市场还有机会卷土重来。

在20世纪80年代末期和90年代初期，作为“黑猩猩公司”，苹果电脑公司就采用了这种发展战略。在个人计算机市场发展到主街阶段之后，苹果公司遇到了大量的发展问题，从投资者的角度看，问题主要体现在两方面：一是当时大众市场上的“猩猩公司”一直运营良好，二是苹果公司自身失去了耐心，不再局限于既有辖区，开始利用自己最具优势的公司信息系统向“猩猩公司”发动进攻。不幸的是，由于苹果公司的信息系统架构需要合作伙伴的全面支持，而后者无力承担所有必要软件调整带来的成本，这种进攻最终失败了，而且微软Windows 3.1系统的图形用户界面成功与DOS兼容之后，作为“猩猩公司”，微软公司就没有任何内在弱点可以被苹果利用。结果苹果电脑公司在自己的城堡外部被捉住、击败，失去了方向，在我们写作本书时，该公司仍在思考自己在个人计算机行业的发展方向。

当“黑猩猩公司”发展到主街阶段，这类问题势必会发生，原因不是既有顾客背叛了它们，而是新顾客将“猩猩公司”的产品视为行业标准，并努力加入“猩猩公司”阵营，假以时日，“黑猩猩公司”的市场份额必然会减少。之后，虽然合作伙伴很享受在“黑猩猩公司”价值链中的优势地位，但它们无法从中获得更多新收益，于是开始终止与“黑猩猩公司”的合作，这会进一步削弱“黑猩猩公司”产品的价值，进而加速其市场份额的萎缩，最终形成一个恶性循环。因此，从短期看，“黑猩猩公司”可采取的正确战略是开发新的利基市场，但这类市场通常很难找到。从长期看，它们应采取的正确战略是寻找新的处在龙卷风暴阶段的市场。

了解苹果公司的经历之后，我们就可以把“黑猩猩公司”排除在猩猩游戏的投资目标之外。这样做并非因为它们的股票不能被长期持有（事实上它们的股票能够产生可观的长期收益），而是它们的竞争优势从未稳定下来，因而很难管理。如前所示，“黑猩猩公司”应该利用目前的竞争优势在新的领域展开攻势，努力成为该领域的“猩猩公司”，例如惠普在专有小型计算机市场是“黑猩猩公司”，但却成为操作系统市场中的“猩猩公司”。在这种情况下，按照猩猩游戏的投资策略要求，只有当“黑猩猩公司”在新市场的龙卷风暴阶段有望成为“猩猩公司”时，投资者才对它们进行投资，在此之前投资者还是出售“黑猩猩公司”的股票，将钱投资于“猩猩公司”股票吧。