序章　电商和新零售夹击下，区域实体零售的出路在哪里？

一、两条人生建议

对一切保持好奇心！

“快乐工作、快乐生活，工作要开心，生活也要开心。”

“有趣的门店才叫门店，快乐地工作才叫工作。”

看到铃木老师留给我的两句话，我很震撼。保持好奇心是一个人学习的动力源泉，我以前看到很多教育专家谈到为何我们国家的很多学生到了大学就没有学习动力，就厌学了，其关键就在于在小学中学的填鸭式教育把他们的好奇心全部扼杀掉了，他只知道为考试、为高考而学习，忘了为探索世界、探索人生而学习。没有一个由问题引导的大脑，与行尸走肉是没有多大区别的。所以，保持好奇心，是不断提升我们的学习力的关键所在。我在自己的第一本书《零售之道与术——未来中国零售业超越和蜕变之路》中一直强调，一个国家、一个民族、一个企业，乃至一个人，其最核心的竞争力只有一个，那就是学习力！这可以说与铃木老师告诫我的保持好奇心应该是一脉相承的！

至于第二句话，我也是很震撼的，“有趣的门店、快乐地工作”，作为零售人，这应该就是我们的终身追求啊。但是我们这些从事零售行业的人又有多少是把探索如何打造有趣的门店作为工作的目的的？我们要如何在日复一日的重复单调的工作中去创造快乐、去感受快乐？前者——打造有趣的门店是我们对社会的交代，是我们的人生使命，后者——快乐地工作、快乐地生活是我们对自己的交代，人生不快乐，活着又有啥意思？但如果快乐只是为了追求自己的个人享乐，那对于社会又有啥价值？铃木老师这短短的两句话就把个人与社会紧密地联系起来了，让人生的成长拥有了像大海一般永恒的源泉和动力！

黄山岩松：看到日本零售业的一些细节，感觉从事零售业有一种幸福感。来日本这两三天，我喜欢独自一人去逛日本的街道，去看那些商店，去思考门店里的商品与日本人的生活之间的关联关系，去思考日本零售业与中国零售业的差别，以及这种差别背后的逻辑。

我看过铃木老师两本书《如何战胜竞争店》《这样打造一流卖场》的中译本，很佩服铃木老师的专业度，思考问题非常缜密，逻辑非常严谨，从调研、分析问题、制订计划到总结提升完善，整个表述过程都非常严谨，无懈可击！大概日本零售业的持续进步就是这样一步步地实现的吧！

二、对于新零售的关注

铃木老师：目前盒马鲜生在中国发展的情况怎样？从日本角度来看，盒马鲜生还是做得挺不错的企业。

黄山岩松：盒马从2016年创立，至今有150多家店，2018年销售140亿元，发展速度是非常快的，目前（2019年）单店年均销售一亿多人民币，换算成日元可能在20亿日元以上，头部的几家门店还不错，应该已经赢利，其他大部分门店都还是处于亏损状态，而且亏损可能还比较严重。2019年盒马已经改变发展策略，由原先的舍命狂奔改为保命狂奔。原先新零售估值比较高，盒马可以在资本市场上拿到大量的钱来狂烧，指望能够烧出一个规模经济和规模效应来，但也可能是进入了一个误区，盒马忽略了零售行业并不是单单零售企业成长就可以的，还得要消费者成长、员工及管理团队成长、供应链等合作伙伴成长，以及竞争环境成长等等都要同步才可能获得好的结果，单独某个变量的变化可能会在一时和局部带来明显的变化，但是时间一长、区域一扩大，还是会反弹回来的。比如，盒马在上海发展得比较好，但是到了苏州这样的发达的二线城市，它的竞争能力就一下子降下来了，还不如当地的实体零售企业有竞争力，这是因为二线城市消费者的消费水平还远远没有达到上海的境界。我们国内的很多同行都认为，阿里巴巴的盒马鲜生只是代表一个方向而已，它的路子还很长，要想在中国市场上真正生存发展壮大起来，拥有像在实体零售中大润发那样的行业影响力，还要迈过不少的坎、跨过不少的陷阱才行。这次到日本看了日本的零售业的现状，我感觉盒马的新零售要获得市场的真正的认同，真正成为中国快消品市场中的领袖，还有很长很长的路要走，因为接下来中国的实体零售企业会逐渐醒悟过来，闯出一条基于自身比较优势的道路，到那时，盒马这种新零售的比较优势就不会那么明显了。

三、“我的书对你们有用吗？”

铃木老师：你感觉我那两本中译版的书中（如下图所示），哪些东西可以在中国国内利用得上？

黄山岩松：中国目前所处的背景与当年老师提出52周MD理论的背景基本相当，当时日本零售市场基本是零增长，而目前中国实体零售企业面临的也基本是零增长，虽然当前中国的社会消费品零售总额每年都在增长8%—9%，但这些增量中差不多会被电商瓜分掉8个百分点左右，留给实体零售商的已经是很微小的增量了。

可以说，中国大中小型区域零售企业现在面临的都是存量市场，而不是增量市场了。以前在增量市场上，主要靠开新店扩规模占领市场份额来生存，规模可以迅速做大，赢利也很容易，属于粗放式的发展。而现在在存量市场上，则要靠挖掘企业内部潜力，必须把世界各地的先进管理技术嫁接到中国零售企业的机体上，中国的实体区域零售企业才会有希望，所以它们必须走集约化经营的路子。

以前大家感觉日本的东西很精细，中国零售企业学不了，没有那个性子去学，学了效果也不大，坚持不了几天就放弃了，因为市场上还有很多很多的赚快钱的机会。但是现在不同了，快钱已经赚不到了，可以说，现在已经到了这样一个关口——如果再不学日本实体零售的精细化管理技术的话，以后区域型的大中小型零售企业真的难以生存下去了。

过去的几年中，国内的大中小型零售企业，在新零售的狂风之下，都被洗脑了，它们都认为电商可以救自己，所以拼命去做电商，但现在它们都失望了，因为只有阿里巴巴、京东、苏宁、拼多多这几家头部的电商企业获得成功，其他追随者诸如大润发、永辉、步步高、大商等诸多大中小型实体零售企业做电商的都是铩羽而归。现在大家都在重新反思：我们实体零售企业靠什么活下去？

事实也证明：丢掉自己的相对比较优势，盲目去学习别人，最后的结果只能是东施效颦、邯郸学步！

我们感觉现在的大中小型实体零售企业已经从学电商转向练内功，学习如何提升自身的经营管理水平，真正地全方位发挥出自己在门店体验这个方面的比较优势。大家在这个方面摸索以后的获得感，要普遍高于前几年学习电商及新零售的获得感。在国内，诸如乐城生鲜传奇、胖东来、香江百货、湖北雅斯等企业都是这种探索的代表，它们几乎没有花多少时间和金钱在线上经营，而是全力以赴做好线下门店的经营管理，同时持续地优化升级，做好每一位顾客的体验感。这样做了以后，这些企业目前的经营状态都很不错，纷纷成为各个区域实体零售企业学习的榜样。

目前国内零售企业主要从两个方向去提升：一个是向欧美企业学习品类管理技术；另一个是向日本企业学习精细化管理技术，主要以老师您创新性提出的52周MD技术和以7-ELEVEn为代表的单品管理技术为代表。

铃木老师：品类管理和52周MD这两个都很重要，要做有效的融合。必须完全站在顾客的角度，从各种消费场景出发，一年52周有52种大消费场景，如果52周每周再分成工作日和双休日，那就是104周的中消费场景，从这些大中消费场景出发去组织商品结构，这是很重要的理念。在这个基础上，再去实现门店现场的活性化展现，与顾客的生活需求更加贴近，让顾客在卖场中五脏六腑都置身于一种全方位的体验之中，后面再跟进组织架构的完善、人员的思想的改造，全心全意地去为顾客提供高质量的体验感。这样的话，一个企业的门店竞争力就会很强大了。

现在日本也是店铺越来越重要。原先是亚马逊在日本大展拳脚，日本零售企业经过不断地试错，现在也是店铺越来越重要了，顾客开始回流，开始从线上消费转向线下消费，作为线下门店，可以与消费者面对面交流，顾客在门店的体验感也越来越好，越来越喜欢到门店来购物，而不是像原来那样图方便在网上购物。消费者的购物习惯也是在不断变化的，当然，商家的改变也在其中起到了推波助澜的作用。

四、52周MD理论提出的历史背景

黄山岩松：当初日本是如何提出52周MD的，背景是否与中国目前的状况很相似？

铃木老师：52周MD的提出，源于我在伊藤洋华堂工作了20年，然后在1990年创办了一家咨询公司，又过了十几年，在2004年我把自己过去在伊藤洋华堂的工作经验加上后来的咨询培训经验加以总结，在日本创新性地提出了52周MD的理论，并出版了专著。然后在2012年，我又出版了第二部关于52周MD的实战篇专著，把过去的实战经验进行了总结，展现了很多很具体生动的案例。可以说，我是把自己五十年的工作经验集中起来才形成了如今非常丰富和相对完善的52周MD理论和实战技术的。

52周MD理论包括三大板块：一是运营能力强化，这是比较容易实现的；二是店铺活性化，这就有一定的难度了，很多企业都做不到；三是人才的培养和企业文化的打造，这是最难做到的，在日本也很少有企业真正地做到位。

很多日本零售企业看了我有关52周MD的书以后，纷纷采纳，学习热情很高。这一理论对日本零售企业精细化管理的影响面还是非常广的。任何一家稍有规模的零售企业，如果不采纳52周MD技术，却还想把经营工作组织得高效、有声有色、为顾客提供非常舒适的体验感的话，那是不可想象的。只有使用52周MD技术才可能实现这一目的。

《52周MD》至今已经印刷了24次，在日本应该属于超级畅销书了，它在日本零售业界的影响力还是相当大的，也是我50年零售业管理技术探索所耗心血的结晶。

（备注：日本大型零售企业的企业家看了铃木老师的书以后，都以这些书作为标准，来对照提升自身的运营管理水平，目前永旺的管理干部晋级时，铃木老师的《52周MD》和其他著作都是必考的内容，只有通过了才有晋级的资格。）

黄山岩松：理论篇是哪一年出版的？出版以后对零售行业的影响怎样？

铃木老师：2004年出版了理论篇，实践篇则是2012年写的，52周MD理论提出后，经过8年的实践，在理论和实战技术上已经非常完善了，然后又增加了很多实战的案例，这样对于大家的帮助更大一些。但是基本理论还是延续2004年出版的《52周MD》所提出的整体框架结构，变化是比较小的。

十多年前52周MD只是一个基础的理论，而实践篇则更贴近现在的零售业，也更加有效，很受日本零售业界管理干部的推崇。

很多善于写书的人都是表达能力很强，但是实际操作能力偏弱，而我在理论方面已经出版了17本专著（注：在目前日本零售业界健在的零售专家中，铃木老师是著书最多的，由于他著述多且偏重于实践，所以被日本零售界尊称为零售界的德鲁克），而我对自己的评价主要还是偏重实战，是从理论到实践，再从实践上升到理论，经过了很多很多轮的循环，才有了今天理论上的积累。

我觉得，实践与理论一定要紧密结合，这样才会对行业、对客户企业产生真正的价值。

我跟零售业的各个行业都接触过，衣、食、住、行、医疗、珠宝、百货等等的经验都是相通的、可相互借鉴的，医药方面的、服装百货方面的很多经验是可以应用到食品超市领域的，而食品超市方面的很多经验也是同样可以应用到医药和服装百货领域的。我对不同的领域做了很多探索，做了很多案例，这对于我的经验的积累和理论的完善的帮助还是非常大的。

《52周MD》这本书还是比较难理解的，很多人只是看到宏观，了解一些表层的现象就满足了，知道一些大的逻辑关系就OK了，这样是无法把52周MD推进下去的。一定要在店铺实践过，才能够对很多东西产生深刻的理解。52周MD是一项实践性很强的技术，它非常强调与卖场的实际场景、与卖场的实践活动相结合，那些没有在卖场很好地深入地实践过的人是很难对52周MD理解得恰如其分的。

黄山岩松：出版我们的书的是同一家出版社，都是东方出版社，是国内非常权威的出版社，这家出版社对日本的书籍很重视，出版了很多稻盛和夫及一些日本企业家的书籍，特别是在零售技术方面，翻译出版了很多关于日本零售精细化管理方面的书籍。

铃木老师：这也是缘分！希望以后有缘合作。

五、52周MD在日本的推进效果

黄山岩松：从提出到如今，52周MD一共经历了哪些过程，是否比较顺利？它是如何对日本零售业界产生影响的？

铃木老师：日本优衣库的创始人柳井正曾经写过一本自传《一胜九败》，来描述他的非常艰难的创业过程。我与他类似，也是经历了无数的失败才渐渐地达到目前的境界的，即便现在，在我看来，真正把52周MD推进到最佳境界的也就10%多一点的成功率，大部分企业在引进了52周MD以后，也只能说是有效果，但效果不显著。（备注：这可能与国内的零售企业前几年学习胖东来和海底捞类似，真正学到位做到位的可以说不到5%，极端一点甚至是1%都达不到。学习并不容易，但是我们要成长，除了学习还有什么更好的路可走呢？）

52周MD的学习应用为什么这么难呢？核心原因在于它不会短期见效，而是需要长期坚持，循环往复地优化提升，才能真正取得效果，这才是它最难的地方。52周MD有一个从低阶到中阶再到高阶的不断进化过程，即便在日本，也还是有很多急功近利的企业在推进52周MD时半途而废。所以，52周MD从理论到实践的推进是一胜九败，这样说并不夸张。

前面说过，52周MD包括三部分：经营强化、店铺活性化、企业组织的改革（这个是最重要的）。

首先是经营的强化。马上做的话，就可以取得效果，很多企业都进展顺利。比如把促销按照52周来设计，商品随之做些改变，按照顾客的消费场景来设计和组织商品结构，让企业的营销活动更有活力，很多企业都能够比较容易地做到这一步。可能很多行业内的人认为52周MD很管用，非常有价值，带给企业的帮助非常大，大多是从这个层面来看的。其实，这是一个很浅的层面，如果没有后面两个层面相配合的话，是不太能够持续保持并持久提升的。

其次是店铺活性化。很多人将其理解成店铺设备的更新，店面的装修，让门店看起来更漂亮一点，这其实是误解。店铺活性化其实是门店软件的更新，是零售企业在门店把商品的价值传递给顾客，这方面要做的工作非常琐碎，而且上下的配合难度也很大，总部的营销设计要合适得体，便于门店理解和执行，而营运部门和门店则要对总部的营销方案理解准确、坚决地执行到位。在这方面很多企业遭遇了困难，导致52周MD的推进难以达到预期的效果。企业很容易陷入一个误区：总部设计看起来挺高大上，但门店因为工作量太大、不愿执行或者理解不到位，最后执行大打折扣。很多企业，包括日本的一些大型零售企业在这方面都出现了很多问题。

再次是组织的变革，这是最难的。在日本，超市里的大部分员工都是临时工、钟点工，文化素质普遍较低。要改变这些人的意识是非常难的，在其他国家难做到，在日本也是一样，是很难做到位的。技术很重要，但是想要渗透到员工的心里去，这一点非常难，做得好的企业也不多。我前面说过只有10%多一点的成功率，主要是指这一点，很多企业都是因为在这方面难以取得进步，最终导致52周MD难以持续推行或者是难以持久见效。

总而言之，在52周MD推进的过程中，作为总部，一定要对诸如理念、技术、方法这些理论性的东西有清楚的表达，而作为门店现场的管理人员及工作人员则一定要去理解它，把总部好的想法准确地传递给基层的素质不高的员工。但实际上，现在很多企业都是总部提出理论性的东西，门店理解度不高，完成度很低，然后循环就停止了，最终没有很好地传递到基层，取得应有的效果。

我感觉，有非常非常多的人做任何事情都是一样的，可能一开始都很兴奋，觉得很新鲜，感觉带来的价值很高，也很有兴趣去做，但做着做着发现达不到预期效果，就懈怠了，基本上是做到50%就放弃了。这是令我感到很遗憾的地方。

黄山岩松：日本52周MD做得最好的企业有哪几家？

铃木老师：52周MD在日本各企业推进的效果也是各不相同，效果非常好的、业绩成倍增长的都有。

有两家企业做得非常不错，但都不在东京，一家在四国，另一家在北海道。那些大公司反而很难达到最佳境界，大公司最主要的问题是商品部和企划部的人素质很高，很有想象力，但做出的计划太有难度了，大家执行的时候感觉太难了，所以没办法很好地执行下去。

在日本，52周MD执行得非常不错的两家企业都是中型企业，总部管理人员经常到现场询问门店相关人员：“我这样设计、这样安排是不是很好，这些方面你们做起来感觉怎么样……”因为总部经常去与门店沟通，所以总部企划/采购人员与门店负责人之间配合得非常好。

在日本52周MD推行得最好的，是一家中型偏大的企业（恕不能告知具体公司名称，在日本咨询界是不方便说出自己的客户名称的，因为并非所有的客户都是成功的）。这家公司在2019年拥有94家店、员工4000多人，年销售额达到3000亿日元。

那些大公司在这方面很难做到位，公司太大，上下沟通比较困难。中小型公司在这方面执行得则比较好，总部管理人员常常能够主动地到门店去沟通，上下沟通比较通畅，所以效果比较好。

现在，很多企业又把我的理论拿出来学习，越是经济困难的时候，我的理论对于企业的帮助可能越大，因为经济越困难，对门店的要求也越高。很多门店经营困难，大多是因为门店的体验感没有做出来，顾客到了门店看不到自己喜欢的东西、购物的氛围不好，没有体验，购物很少，更谈不上回头客了，久而久之，门店经营就会越来越困难。

黄山岩松：还有哪些企业，您觉得推行52周MD做得挺不错的？

铃木老师：你昨天参观的两家企业都做得挺不错，Life这家企业成长得不错，属于三井集团，还有埼玉县的八百屋。这两家企业都挺不错的，最近几年一直都在提升。

目前日本经济在安倍经济学的影响下，经济环境虽然整体还行，但是商品的单价都在下降，对于所有企业来说这都是很让人头疼的事情。虽然这一点对于消费者而言是很好的事情，但是对于零售商而言，挑战却是很大的。

六、中国零售业需要52周MD吗？

黄山岩松：目前中国实体零售企业所面临的市场环境已经接近日本零售企业曾经面临的状态了。中国目前社会消费品零售总额虽然有8%—9%的增长，但是电商差不多要拿走8%左右，所以对于实体零售商而言，基本上就是面临零增长了，这与日本零售企业这二三十年所面临的情境非常相似。

目前虽然电商拿走了接近30%的市场份额，但对于大中小型实体零售企业来说，还有70%多的市场份额，这些企业要如何转型升级，所面临的情况其实与日本是一样的。所以，我个人觉得，在目前的市场环境下，实体零售企业借鉴日本零售企业精细化管理的经验，升级卖场的竞争力和企业整体的竞争力，让自己在今后的二三十年的市场竞争中能够活下去，还是非常有必要的。而根据我与曾经在日本学习工作近二十年的零售专家的交流，他们认为日本零售业的精细化管理主要以7-ELEVEn的单品管理和您所倡导的52周MD为代表，前者适用于便利店，后者对于社区超市和大卖场业态比较适合。

铃木老师：很赞同你的判断，日本的实体零售在整体的市场格局中所占的份额还是非常大的，一个非常重要的原因就是他们的现场体验做得很不错。我上次去合肥讲课，顺道在上海和合肥看了一些中国的零售门店，感觉它们的现场体验感与日本的境界还差距太远，今后提升的空间很大。

七、52周MD在乐城超市推进效果如何？

铃木老师：上年（2018年）我给安徽合肥的生鲜传奇做了两次培训，不知道他们目前的变化怎样？

黄山岩松：生鲜传奇板块采纳了老师上年教的52周MD技术以后，同店同比销售增长20%以上，效果比较突出。不过我感觉，它们还仍然处在您所说的经营强化这个阶段，在门店的活性化和灵动性方面还有很多很多的工作要做，至于组织机构变革和人员的改造之路那就更长了。

铃木老师：很多大型零售企业很难推行我讲授的这些技术方法，因为通常它们都觉得自己很牛了，往往对外界的知识不是很敏感，学习的愿望也不是很强。

但是很多中小型企业在这些方面的学习动力却非常强，乐城在中国市场上就是一个典型，这家企业的学习力非常强，将来一定会很有希望的。乐城王卫的学习意识很强，我很欣赏！他就是那种我一眼看到就觉得学习力不一般的企业家！

八、如何学习和推进52周MD？

黄山岩松：如何学习和推进52周MD？

铃木老师：刚开始的阶段是从上到下，后面就需要从下往上，上下充分沟通，上下相互推动，才能很好地推进。从上到下，主要是把整体的营销理念、营销计划及商品规划往下传达，让下面能理解、能够落地执行；而从下往上沟通则是把门店和商圈变化的具体情况向上反馈，让上面在设计方案时能够考虑到各门店的不同点。

黄山岩松：推进52周MD的核心关键点是什么？

铃木老师：企业家真正理解它、接受它，愿意花很大的力度去推进它。我只要看这些企业家的表情就能够知道他愿意花多大的精力和决心去推进它了。我看乐城的王卫可以作为中国零售业企业家的典范，他身上有一种永不懈怠的精神力量，学习力非常强。

黄山岩松：王卫确实在这方面很有决心，他对于52周MD技术的评价非常高，认为这是日本精细化管理的精髓，是定海神针，类似于人体的脊椎，只有企业的一切工作都围绕它来展开，才可能在门店高效地呈现给顾客完美的体验感，企业也才有可能实现盈利。

铃木老师：一个公司社长是重视还是不重视，最后的效果差距非常大。一般来说，52周MD的推进，至少需要两三年时间才能够真正见效，那些急功近利来推进52周MD的人最终是不会有多大收获的。类似于中国的中医中药，52周MD是慢慢见效的，长期坚持的话是可以长久起效的。

九、企业各层管理者需要做哪些工作？

黄山岩松：在52周MD不断循序渐进推进的过程中，需要企业领导和中低层管理者做哪些工作？

铃木老师：领导阶层一定要深入理解，一知半解毫无意义。也千万不要因为感觉这是主流就赶紧去做，纯粹赶时髦，这样做毫无意义。

经营管理者和高层人员充分理解以后，就要亲自培训，让中层和基层人员理解。如果执行层一知半解的话，那么推进就会比较困难。

乐城王卫最好的地方就是把所有的高层、中层、基层管理人员（总部人员和区域经理及部分店长代表）都召集起来，这样的话，大家一起讨论一起理解，就比较好，可以形成比较好的理解力和执行力。

如果只是商品部门理解得好，但是下面的人理解得不透彻，那么最后执行的效果就不会太好。

总部的中高层管理人员理解了，一定要做成让大家都能够理解的东西出来，很多企业都是在这个环节出了问题，所以导致下面的人无法执行，没有实际可操作性，那是远远不够的。

自上而下的传达沟通能力非常非常重要，这方面没有做好的话，推行起来就会非常困难。

后方信息网络、物流、IT都要解决前方的困难，使之更好地贴近顾客。如果一线员工做的工作太多的话，他们就很难去服务好门店的顾客。

现在日本的问题是，在办公室里做的工作越来越多，在卖场现场面对顾客的时间越来越少，这样就很难解决问题，这也是日本企业目前存在的最大的问题。一定要与顾客交流，去发现他们的需求点，去满足他们的需求，去增强他们的体验感。

现在有太多的计划、反省，太多了，反而把顾客忘记了。

很多老师做培训，都是对店长和高层讲得比较好，但是涉及具体的点，如果没有干过的话，就很难讲了。我是可以面向所有人去讲的，既可以讲理论性的，也可以讲实操性的，我在实操方面积累的经验也非常丰富。

黄山岩松：企业推行52周MD以后的工作量要比以前多很多，如何把握这个尺度？

黄山岩松：这是一个比较有难度的问题，其实还是与一个企业的习惯有关，习惯产生效率，一开始大家不熟悉，笨手笨脚的，效率不高，越到后面，上下都熟悉了、沟通顺畅了，其实也就好办了。所以，推进的难度的把控也要循序渐进，由易到难，不可一下子难度太大，工作量提升得太快也是不行的，得走小步、走快步才行。

对于52周MD，首先不要理解成简单的52周促销活动，其实每一周的平时与周末是不一样的，这样就是一周两变，一年下来就变成104周了。工作日要做实惠一点的，周末要做高单价的，早晨、中午、晚上都是不一样的，要从思想上去改变，与顾客的生活律动紧密联系起来，同频共振。

药品店4-6周变一次就可以，但是食品超市的话，可能就有52周、104周、1095周这样的概念了，它是一周一大变、一周两中变、一天三小变。所以，企业要从概念和价值观上做深层次的改变才行。

优衣库大店是4-6周变一次，但地铁车站的终端小店是一天变三次，上午、下午和晚上都不一样。

十、市场调查是一项最基本的功夫

黄山岩松：核心就是围绕顾客需求的变化，来设计我们的营销方案，去满足顾客的需求。在这个方面，我们如何做才能确保效果？

黄山岩松：每个店铺要全方位地做调查、做分析，然后做商品、做分析、做营销，52周只是数字上的概念，只有让它与市场的情况紧密结合起来，才有生命力。

黄山岩松：所有门店都要做全面调研，这个工作量很大，如何去做？

黄山岩松：刚开始竞争店的调查都有很好的方法和手段，我在公开课及内训课的培训中会有大量的资料和实例介绍，当然最后的执行效果就要看各个企业的市场调查能力了。这是所有工作的前提，如果这个前提没有做好的话，后期要做得很到位是不可能的。

竞争店的调查非常重要，是做52周MD的前奏，这是前提。很多企业对市场调查的方法把握得不清楚，所以做得不到位。

7-ELEVEn的市场调查做得非常到位，一有商机立刻就能够把握住，一有商品缺位，立刻就能够补上去，而其他便利公司做得就很不到位，所以竞争力就提不上去。

7-ELEVEn市场调查到位、分析到位、执行到位，所以是一家真正好的企业。

十一、企业的风土是优秀与平庸的分水岭

黄山岩松：除了这些之外，52周MD的推进还需要注意把握哪些？

铃木老师：组织的风土（注：也指企业的文化氛围）非常关键，它包括团队的凝聚力如何、平时如何开会、团结力怎样。这才是52周MD得以有效推进的真正的根基，也就是一个企业的风土。

黄山岩松：组织的风土是否就是指一个企业的执行力？

铃木老师：企业执行力，是从上到下的，大家都能够执行上面的指令，执行力就好。但组织的风土与执行力不一样，执行力只是从上到下，而风土则需要把门店和顾客的需求反馈上去，形成上下相互理解、相互合作的氛围才行。风土的含义虽然包括执行力，但是要比执行力更广更深刻。

[注：对于组织氛围的理解，我也是在经历了一年半的思考与总结以后才完全明白过来，那就是要能够打造一个智慧共享的组织，在绝大部分企业中，智慧自上而下的分享并不困难，困难的是由下向上以及横向各部门之间的智慧分享，这个做起来难度极大。因为企业管理中科层组织架构的设置，我们普遍强调下面对上面的服从，强调执行力，而很少去关注由下向上及横向的信息及智慧的分享，甚至为了达到某个方面的效率，我们会有意扼杀来自横向及下面的智慧，这就助长了本位主义、部门利己主义的意识。在一切都是由上面设计好、下面只管执行的环境中，这样做也许还不会有多大的问题，比如在欧美的大卖场管理环境中。但是在强调门店的极致体验，需要发挥每个员工身上的热情、激情及智慧才能够让顾客体验到这种极致的六感体验（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉及心觉——情感体验）的时候，如果不能做到横向信息及智慧的充分分享，不能做到由下向上的智慧分享，那就不可能带给顾客极致的六感体验。

每个人的智慧都是在别人的启发中萌生并发展壮大的（类似于艺术灵感的熏陶），与自己的情况越接近的人的智慧对自己的刺激会越大，与自己越相关的人的智慧对自己的启发也会越大。

所以，要想打造组织特有的文化氛围，关键要从如何有效实现组织内的智慧分享、智慧共享入手，特别是要高度重视由下向上以及横向部门之间的智慧分享。]

十二、52周MD就是作、演、调

黄山岩松：52周MD还有哪些更深的内涵？

铃木老师：52周MD，有很多内容包括在作（是指采购部门，总部制作商品销售指南）、演（是指营运部门，门店进行商品演示）、调（是指总部各部门，主要是企划部门，包括调查、调和及调整）中，这三个字牵涉每一个部门，涉及范围比较广。

十三、理论提出已经15年了，过时了吗？

黄山岩松：52周MD这一理论是15年前提出的，现在是否已经过时？

铃木老师：以中国目前的情况，这个15年前所提出的理论还是适用的。中国目前引入52周MD还是处于起步阶段，而那时的理论恰恰适用于基础阶段，但日本在这15年来情况发生了很大的变化，所以我已经对这一理论做了修改，但基本的理论没有什么改变，只涉及一些技术环节。市场和环境都已经发生了变化，既然外部发生了变化，我们也要跟上去，所以做了一些修改，这在我的《52周MD（实战篇）》中体现得很明显。

十四、52周MD，对所有超市企业都有效吗？

黄山岩松：除了调研很重要之外，其他还有哪些环节也很重要？

铃木老师：52周MD是有着严谨的推进逻辑的，市场调查—商品规划设计及采购—商品表演出来，还包括卖场设计、促销、如何推产品等环节，是一套比较复杂的推进系统。

中国与日本一样，每个超市的定位都是不一样的，有低端的，也有中端的、高端的。

黄山岩松：是不是可以这样理解，无论低端还是高端，做52周MD都有效？

铃木老师：那当然。都一样，都要先做市场调查，再设置商品结构，然后在卖场进行活性化的表演把商品推给顾客，这些对于高中低端超市都是适用的。

在日本，以低价、便利性为主的超市，52周MD做得比较少，普通超市运用52周MD的就比较多了，而诸如生活提案型的超市（Life、八百屋这一类），52周MD运用得就非常多了，此时，本部给顾客的生活提案非常重要。

黄山岩松：生活提案型的超市在所有超市中的占比有多少？

铃木老师：在日本，低价超市占10%，居于中间的普通超市占85%，提案型的超市占4%，无竞争的超市占1%。

黄山岩松：是否只有提案型的超市推行52周MD才比较适合，其他都不太适合？

铃木老师：不是这样的。除了低价型超市52周MD运用得比较少之外，其他类型的超市都或多或少在运用52周MD的理论指导自己的运营管理工作。线下门店的体验感非常重要，除了低价型超市，其他超市做不好体验感是无法生存的，而且接下来竞争会更加激烈，普通型超市向提案型超市转化的越来越多。在中国，伴随着消费升级，这种转化会更多更快。

黄山岩松：便利型、普通型超市，如果运用了52周MD，对于它们的竞争力提升、绩效改进提升是否有帮助？

铃木老师：它们也很需要的。现在竞争越来越激烈，体验感对于一家门店的生存影响越来越大，而52周MD能够有效地帮助门店提升体验感，所以便利型、普通型超市也是需要52周MD的。52周MD对于它们的经营能力提升和业绩提升也是有效果的，是可行的。

黄山岩松：生活提案型与价值志向型的差异在哪里？

铃木老师：生活提案型超市客群中，80%的消费者不知道每天应该吃些什么才好，所以我们要给到他们各种生活提案，生活提案型超市相当于中高端超市。而价值志向型相当于要吃得更好，相当于高端超市，Life已经接近于价值志向型了。

现在日本零售市场不断地在变化，目前两极在分化，生活提案型在增加，对于52周MD的运用也越来越娴熟、越来越深入，现场体验感也越来越好了。

十五、52周MD技术在国内零售市场如何有效推进？

黄山岩松：乐城王卫是中国连锁协会社区商业管委会的主任，他对于全世界的零售业管理理论和实践是非常敏感的。他非常欣赏铃木老师的52周MD理论，认为52周MD是日本零售业精细化管理的精髓，目前国内很多企业对于52周MD都还不了解，可能第一阶段还是得让国内的企业对于52周MD有所了解。我们想先召集国内的零售企业，召集生活提案型企业和向往进一步提升企业竞争力的零售企业，先做公开课，然后再像乐城那样在企业内部推进，您看这样运作行不行？

铃木老师：我觉得你的这个想法非常好。企业家一定是先了解了52周MD是怎么回事，然后才会有更进一步的想法在企业内推进52周MD的，同时在培训中大家思想碰撞，也有利于大家形成对于未来推进52周MD所投入的资源及可能带来的结果的一个比较准确的预期，不至于一开始期望值过高，刚遇到一点小挫折就放弃。而且这些参加公开课的企业也可以形成一个研究群，来共同推进52周MD，相互学习借鉴，推进的效果将会好很多。

黄山岩松：有企业做背书很关键。大家听了很多理论，如果还能够在企业现场感知这种理论带给他们的变化，效果就更佳了。在这方面，乐城的生鲜传奇及超市板块先行一步，已经有了不少的经验及教训，由他们来做一个分享，对于提高大家关于52周MD对于各企业的价值的认识肯定帮助是很大的。另外，我们还会邀请曾经在日本伊藤洋华堂和永旺超市这些企业工作过的、对52周MD的实际操作有一定认知的高层管理干部来做一个深层次的分享。这样的话，由老师您来讲理论框架，深入浅出地全面解剖52周MD的前世今生，解读其对于各超市公司的必要性及可行性，再由日资公司的前高管来进行深层解读如何在国内市场实际操作，再由乐城生鲜传奇做案例分享，还有我们在河南信阳百家超市做的一些初步的尝试，这样一来，对于国内各种零售企业的参考价值就比较大了。

铃木老师：这个想法很好，我很支持！关于我的情况，你们还可以这样介绍：我一共出了17本书。目前在日本出了10本书以上而且还健在的零售专家中，我排名第一。

（注：这是2019年7月21日在日本东京老火车站的咖啡馆里与铃木老师的对话内容，由毕业于日本早稻田大学、在日本永旺工作的陈仲麟先生担任翻译）