2.1 薪酬体系设计与绩效考核
薪酬体系的设计与绩效考核息息相关，薪酬体系的制定需先根据绩效考核结果评估出员工的绩效、对企业的贡献度，而后才能决定如何制定和发放。
案例1
GE公司是美国一家集高科技、现代新媒体和金融服务为一体的综合性企业。GE公司的管理非常先进，也是最先将绩效考核运用于薪酬体系中的企业。在薪酬与绩效挂钩之前，该公司的薪酬制度非常混乱，由于薪酬差距太大，员工与员工之间出现了两极分化，业绩好的飘飘然，虚荣心渐长，业绩差的怨声载道，丧失了工作积极性。
后来，该公司实行了绩效加薪制，即将员工的业绩分为S、A、B、C、D五个档次，并对每个档次进行评分，从S到A依次降低，档次越高，薪酬越高，反之，档次越低，薪酬越低，如表2-1所列。
表2-1 员工绩效分级与评级示意表
每到月末，HR经理会对员工在这个月的实际绩效进行评估，发放基本工资和奖金，年终则对一年的业绩进行评估和发放年度奖金。
与此同时，为了避免员工薪酬再度出现两极分化，GE公司实行了绩效工资浮动制度。即绩效工资在整个薪酬构成中所占的比例，因员工的工作性质、实际绩效差异而不同。比如，管理人员的绩效工资占全月工资的30%，而普通员工则占20%；评级为S级的员工占60%；A级则为50%，B级为45%等。
这样一来，就在企业中形成了“比绩效、比实干”的良好氛围，大大激发了员工的工作积极性和创造性。
从上述案例中看出，将绩效考核与薪酬结合起来，可实现薪酬的公平和公正。例如GE公司，改制之前就不太公平，优秀的员工业务能力、技能经验本就高出一筹，再加上政策的倾向，所得报酬会更丰厚；而业绩稍差的或新员工由于各种原因，绩效下降就无法得到满意的薪酬。其实，这并不能说明他们没有努力，相反或许付出了比别人更多的努力，而所得比别人要少。员工之间的差距会越来越大，当自己兢兢业业却最终结果不如意时，就会出现消极怠工，直接影响到企业的利益。
绩效考核不单单看重最终结果，更要重视过程，薪酬要能真正体现出员工的付出。因此，对于HR经理来讲，建立一个公平、合理的薪酬体系势在必行。