面向企业的新战略观

我们的论点很简单：为未来而竞争就是不断创造并把握不断出现的机会的竞争，企业要重新划分竞争的空间。创造未来比拼命追赶竞争对手更富有挑战性，因为你需要自己制定发展的路线。企业的目标不仅仅是学习竞争对手的产品和流程的标准，并模仿他人的方法，而是对明天的机会及如何利用这些机会，形成自己独立的思考。成为行业的先锋比遵循他人的做法前进更有意义，让他人为自己开拓道路的公司绝不会领先到达未来。

是什么原因促使有的公司接受创造未来这一艰难的挑战呢？是什么原因使有些公司即使面临巨大的资源挑战还能创建未来，而有的公司花费了几十亿美元仍然达不到目标呢？为什么有些公司就像拥有超视距雷达一样有远见，而其他公司在迈向未来时似乎在走回头路？要领先到达未来都需要些什么？从广义层面上说，需要具备以下四个条件。

·理解为未来而竞争的与众不同之处。

·获得洞察未来机会的方法。

·能够激励公司的全体员工，共同踏上通往未来的漫长而艰苦的征途。

·具有不冒不必要的风险，便超越竞争对手领先达到未来的能力。

在这方面，我们对战略的思考与很多公司内部流行的思考方式不同。我们认为，一家公司必须放下历史的包袱，才能找到自己的未来在哪里。公司仅仅在当前的市场内占据最合适的位置是不够的，它必须穿透迷雾，准确地预见未来市场之所在。公司不仅需要制订发展的年度计划，更需要勾画企业发展蓝图，依据这张蓝图，它可以构建控制未来市场需要的各种能力。

这种战略观很少关注如何保证目标与资源完全契合，却较多地关注如何建立可拓展的目标，这就需要员工完成似乎不可完成的事情。公司的这种战略观不仅是将短缺的资源分配给各个竞争项目，还要创造性地、不懈地追求更好地利用资源，以克服资源匮乏的困难。

这种战略观认为，公司不仅要在现有的产业领域内竞争，还要在塑造未来产业的架构方面竞争。这种战略观认为，构建核心能力的领先地位应该优先于建立产品领先地位的竞争，不仅要把公司想象成各种业务的组合，还要把它想象成各种竞争力的组合。这种战略观还认为，竞争不只发生在各个企业之间，还常常发生在企业联盟的内部或不同的联盟之间。

这种战略观认为，产品的失败往往是不可避免的，但它能让你更加了解未来市场需要的主脉。另外，公司如果想取得核心能力的领先地位，就必须在全球的关键市场上抢在竞争对手之前行动；问题的关键不在于推向市场的时间，而是何时能在全球范围内领先。

本书的主要思想如下。

尽管很多人一直要求给出新的组织架构示例（更简洁、更准确、更易落地、标准化），而且大家的心情都很迫切，要求给出新战略示例的呼声却未伴随而来。然而，我们相信，很多公司设计战略的方式同它们的组织方式一样过时，一样有害无益。一个组织无论有多么精干、多么健康，它都需要有“大脑”。不过，我们所说的大脑，不是指CEO的大脑或战略计划制订者的大脑，而是指整个公司的管理者与员工的集体智慧及创造力产生的合力，这些人必须对“战略”的内涵有更深层次的思考。本书要论述如何领先到达未来，自然也要论述如何建立这种新的战略观以及如何将战略落地。

本书的目标可以简单地概括为：帮助管理者对未来产生思考，然后创造未来。我们希望帮助管理者走到外部，并做出适用于今天的流程再造计划。但这还不够，我们更希望帮助他们领先一步，赢得深藏于未来的财富。

这些听起来可能有点前后矛盾：帮助一家公司领先到达未来或许还讲得通，如何帮助很多家公司全部领先一步呢？是的，每一个先驱的后面必有跟随者，不一定只有一个，有可能是成百上千个。没有哪条戒律规定公司必须作为跟随者。领先到达未来不仅意味着公司要超越同台竞争的对手，也意味着自己对最终的结果给出不同的定义。竞赛最后奖品的数量可能与参与竞争的人数一样，得奖的唯一决策要素是创造力。皮埃尔·奥古斯特·雷诺阿、巴勃罗·鲁伊斯·毕加索、亚历山大·考尔德、塞拉特和马克·夏加尔都是流芳百世的画家，但他们每个人都有自己的特点。一位画家的成功绝不意味着另一位画家注定要失败。但是，每一位艺术家身后往往有一大群模仿者。企业界与艺术界一样，领先与落后之间、伟大与平庸之间的区别全部在于对未来事物所具有的独特创造力。