第4章 把自己的岗位当作能力的舞台

站好岗位自然需要能力，能力又是磨炼出来的。这就希望领导干部时时刻刻明白自己站在岗位上，要抓哪些大小工作、干哪些大小事。在兢兢业业中提高自己的工作能力，不要有什么闪失。要知道，站好岗位不是一件容易的事，需要时刻紧绷当好“领头羊”的这根弦，把自己的管理能力和水平充分发挥出来，步步都在点子上，取得的工作效果就会好。这样大家才能真正地信服你，再难的工作都能做成功。这就是领导学中的“展示法”。

1.时时刻刻当好“领头羊”

一支队伍怎么样，到底有没有战斗力，关键看“领头羊”，优秀的领导干部无疑都是大家信得过的“领头羊”，方法对头，脚踏实地，因而大家知道跟着他干有盼头、有希望、有动力。有些领导干部不能成为很好的“领头羊”，问题主要出在自己身上，或者能力不够，或者方法不当。

（1）“领头羊”的能力到底有哪些

我们先从一个有关领头羊的故事说起：

曾经有一位摄影师到内蒙古大草原去旅游，他来到一个牧民的羊群，看到了一群非常可爱的绵羊。于是，他拿起手中的照相机将这一画面拍了下来。当摄影师将这张相片洗出来的时候，他发现这张相片太有意思了。

整张相片上挤满了密密麻麻的绵羊，而且这些绵羊都非常相似，但唯有一只绵羊与众不同。在其他绵羊都低头吃草的时候，它却抬头回眸，瞪着大眼睛惊奇地望着照相机的镜头，样子非常严肃。每一个看过这张相片的人无不一下子被这头绵羊所吸引，并对其留下了很深刻的印象。

摄影师将这张相片取名为“领头羊”，并将它送去参加摄影比赛。结果，这张相片获得了一等奖。获奖评语是这样写的：“有差别的、与众不同的事物才能脱颖而出，才能吸引到别人的眼球。”

过了一年，这位摄影师再去牧民家，想拍一张那只与众不同的绵羊的照片。牧民告诉他：“它是一只领头羊，现在已经夏季转场了，在几百千米外的地方呢。”摄影师有些惋惜，就问：“领头羊要有什么特征和能力呢？”牧民说：“要有带队的头脑，要有领导水平，其他的羊要服它，这些道理和人是一个样的！”

这位摄影师有一位朋友在美国加州大学洛杉矶分校专门从事管理学研究工作，他听了摄影师讲的这个故事，觉得太有趣了，于是，他根据专业素养，把这个故事的精髓延伸开来，又根据自己多年的企业调查，把企业管理者也比作“领头羊”，提出“领头羊式”的管理者应具备的六大能力：第一，决断能力。一支队伍必须要有带头的、敢于决策的人。现在虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等，这些都往往考验着管理者的决断能力。

第二，规划能力。一支队伍必须要有远见者。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光短浅，只看得见现在，而看不到未来，而且要适时地让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统筹能力，有效地利用下属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

第三，统御能力。一支队伍中的统御是至关重要的。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步构建企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

第四，沟通能力。一支队伍中的沟通是加强感情纽带的基础。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以善于倾听最为重要。唯有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

第五，协调能力。一支队伍由许多人组成，管理者必须学会协调。管理者要能够敏锐地觉察下属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，再急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

第六，培训能力。一支队伍必须有人才补给。管理者必然拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。在明晰了“领头羊式”的管理者应具备的能力之后，又产生了一个直接的问题：怎么样能够把“领头羊式”的管理者挑出来？挑出来以后，他们又如何凭借自己的能力胜任本职工作呢？

加州大学洛杉矶分校的这位研究者经过较长时间的考虑，提出了“领头羊式管理者能力表现测验方法”，主要意思是：

1）能力表现测验的必要性

能力表现测验是为了判定一个人能力表现的有无和程度。因此，标准化的能力表现测验，具有两种功能：一是判断一个人具有什么样的能力优势，即所谓诊断功能；二是测定在所从事工作中成功和适应的可能性，包括发展的潜能，即所谓预测功能。具体针对人才选拔考试和人事管理工作，能力表现测验的作用主要体现在三个方面：

①什么样的职业适合于某个人去从事。

②为了胜任某个岗位工作，什么样的人最合适。

③为了使个人适应某个岗位，在工作本身的哪些方面进行改善为好。根据能力表现测验的作用，不难看出，尽管这种测验方法在目前尚没有被更多应用到人才录用考试中，但是它有广泛的应用价值，可以为人才的录用考试起到辅助作用：

①在进行人事安排时，可以录用符合条件，具有某种能力的人选，使之人尽其才。

②可以配置与被录用者个性、能力结构相符合的岗位，使之才尽其用。

③根据对在职人员进行的测验，能够诊断一个部门（单位）人才队伍能力的结构状况，从而可以有目的地进行能力开发和组织开发。

④由于测验掌握了报考者的能力特征，可以作为个人职业指导，发展方向指导或人才提拔、晋升的参考依据。

值得指出的是，能力表现测验不仅对人才录用考试工作提供了帮助，对录选者个人也颇有益处。首先，通过测验可以使录选者获得有关自己能力表现的客观信息，帮助其正确地理解和认识自身的能力特点，以及自己更适合的工作领域。其次，测验结果往往揭示出录选者以前全然不知或没有充分注意到的自己某些能力表现。通过测验将有助于促进其本人正确地选择职业，并激发其自我开发的积极动机。

总之，为了迅速而又可靠地选拔适合某种工作的人员，有效地预测他们今后的职业成就，以满足各个部门对工作人员多样化和专业的要求，用能力表现测验是十分必要的。

2）能力表现测验的设计原则

由于能力表现是潜在的可能性，所以测验方法必须以基础特性中具有预见性的东西为对象。在测验的设计中，必须选择不产生练习效果的东西作为刺激的课题。因为从对容易受到学习和练习影响的课题的反应中，难以推定出基础的并且具有恒常特性的能力表现。在能力表现测验的设计中，一般遵循如下原则：

①在成为能力表现对象的活动中，把握必要的具有本质意义的基础特性。

②编制问题项目，用以发现这些基础特性在行为中的作用。

③设定与项目相对应的选拔等级或回答范围。

④保证最大量的可信度。

为了提高可信度，所设计的能力表现测验必须充分地进行预试，不断严密地验证刺激与反应间的函数关系及规律性，即实现标准化过程。应该注意的是，预测的效度不可忽视。既然能力表现测验是以预测性为基本，那么它的效应必须在将来得到现实成果。

3）能力表现测验的性质

鉴别能力表现测验方法，是伴随着实验心理学而发展起来的。目前，这类方法在国外已被广泛应用于发现人才和员工考核的工作领域。

人的能力表现是客观存在的，总是在一定的界限中表现出来。因此，对于人的能力结构和倾向，可以定性分析，而且可以定量分析。所谓能力表现，即构成某种知识、技能和一定行为模式的各种个人特质的状态组合。它是一些对于不同职业的成功，在不同程度上有所贡献的心理因素。其本质可概括为两个方面：

①具有预见性或潜在的可能性。即现在的身心状态及诸特性，能作为预见将来的征候。否则测验就无价值。

②具有稳定性和恒常性。作为能力表现的身心状态及诸特性必须在较长时期内相对稳定。否则，就无法作为预测未来的依据。

能力表现是一个人尤其作为“领头羊”能否承担工作的重要一环。就能力表现测验的作用来看，是测量报考者目前的能力表现性，由此来推测他的潜在能力及预测他将来经过进一步的训练和锻炼后，可能取得的成就。所以说，能力表现测验只能预测一个人将来在某方面的可能成就，并不能保证他的必然成就。因为一个人的能力表现能否获得充分的发展，与他的身体状况、兴趣、爱好、学习态度、工作动机、机会等条件都有关系。但是真正成为“领头羊式”管理者应当前后能力是一致的，或者说逐步提高的，这样才能把担子挑起来，不辜负大家的希望。

（2）优秀领导干部是大家信得过的“领头羊”

只要条件允许，绝大多数人都想当好“领头羊”，这是不用怀疑的。领导干部无疑是带好队伍的“领头羊”，把大家的工作安排得井井有条，让大家觉得你很有主张，很有办法，这就需要领导干部用能力证明自己是称职的，是值得大家信赖的“主心骨”。

我们再看一个描述领头羊的故事，这个故事是美国管理大师德鲁克在一次回程的旅途中偶然读到的，他发现传统观念里动物世界甄选头领的唯一标准就是力量，然而实际的情况却不尽然。对于领导者、管理者带队伍、抓工作而言，更有不少有益的启示。

一位农场主为了解决某块草皮过于茂盛又无暇修剪的困扰，从朋友的牧场买来了两头羊，一头体型较大，农场主管它叫迈克，另一头比较瘦小，叫佩蒂。

刚来农场的时候，迈克和似蒂被关在笼子里。笼子是用钢管焊起来的，整个白天，迈克都不停地撞击铁栏杆，直到晚上筋疲力尽了，才稍稍收敛，而佩蒂只在起初撞了几下后就伏在了一边，再没撞过。

几天后，迈克和佩蒂开始被散放在外面，小狗欧迪负责看护它们，欧迪的个头比它们小得多，但却异常凶悍，总喜欢追着迈克和佩蒂玩。起初，迈克和佩蒂只顾埋头四窜，直到有一次，佩蒂停下来朝欧迪冲来的方向顶了回去，欧迪立刻停了下来，和佩蒂对视了一会儿后，悻悻地走开了。于是，迈克和佩蒂发现欧迪并不如看上去的那么可怕，经历了这件事后，欧迪从此都只远远地待在迈克和佩蒂附近。

迈克和佩蒂对事情的反应也大有不同。第一次喂它们吃蔬菜，佩蒂犹豫了一会儿，过来闻了闻，就吃了，而迈克看到佩蒂吃了，闻也不闻地就开始吃；把它俩拴在链子上，有人靠近时，佩蒂从起初的抵制到后来渐渐地接受，而迈克一直都是死命地往后躲。

农场主渐渐发现，大个的迈克总是跟在小个的佩蒂身后，佩蒂去哪里，迈克就去哪里。而到了一个新地方，先吃草的一定是佩蒂，迈克都是在佩蒂吃过之后才开始吃的。看来，佩蒂已经成了迈克、佩蒂“羊群”的领头羊了。

我们不禁要问：为什么小个的佩蒂最后反而成了领头羊？让我们来看看佩蒂身上优于迈克的一些特质：

1）冷静和准确的判断力

当被带离自己熟悉的领域时，动物的本能反应就是慌乱和不安，在这一点上，迈克和佩蒂并无本质区别。但面对钢制的笼子，迈克一味地乱冲乱撞，而佩蒂只在最初尝试了几次就放弃了，可见佩蒂有优于迈克的冷静以及准确的判断力。

现代企业所要面对的环境纷繁复杂、瞬息万变。这就要求领导者必须具备优良的心理素质和准确的判断力，正确的航道是企业存活的基础。若是因为一点风浪，舵手就慌了手脚不知所措，或者干脆就盲目判断，驶向错误的航道，那么企业离覆灭也就不远了。

2）勇于接受挑战的精神

面对小狗欧迪的追逐，佩蒂从起初的逃窜到最后的反抗，正体现了一个企业领导者极为重要的特质——勇于接受挑战和反抗精神。

一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。事实上，在正常条件下，狮子是不甘于被绵羊带领的，这样的企业从存在伊始即是不合理的，换言之，在合理化的企业中，一个没有挑战和反抗精神的人是不会被推举为领导的。那么，这个现象实际上就在说明一个不合理的企业同一个合理企业之间的对抗，结果显而易见。

3）积极纳新和开拓能力

成为领导也许只是一个瞬间，但被认可为领导无疑是一个过程。动物世界甄选领导相对更为纯粹，佩蒂向同伴显示出了更强的纳新和开拓能力，勇于尝试从未吃过的蔬菜，于是迈克不得不遵从甚至愿意遵从佩蒂，因为遵从一个自己认可的、比自己更具纳新和开拓能力的领导，会比自己不知所措可靠得多。

4）懂得应对和善于交际

佩蒂对待不怀好意的欧迪显示了强硬的一面，但在对待掌握它命运的人类时则表现出了愿意妥协，可见，对于一个领导者而言，勇于低头比一味强硬更重要。

任何单位都不可能是独立的，否则也就没有了存在的意义，于是决定了单位必须同外界沟通和交际。或者强硬，或者妥协，这些都必须是单位的领导者权衡之下决定的。如果该强硬的时候没有强硬，该妥协的时候又没有妥协，不光会影响单位的短期利益，甚至会影响单位的存亡。所以作为一个单位的领导必须懂得妥协和善于交际。

5）在瞬间能够把握机遇

俗话说：“时势造英雄！”迈克和佩蒂在原先的羊群中都不是领头羊，而如果没有把它们从羊群中带出来，佩蒂到死都不会成为领头羊，同时，如果迈克表现出比佩蒂更强的判断力、开拓能力等领导者素质，那么最终成为领头羊的就是迈克了。可见，把握住机遇也是领导者必不可少的特质。

以上五点正是佩蒂区别于迈克的特质，同时也是决定佩蒂领导迈克的关键。当然，单位中有很多部门，但以上领导力素质应该是共通的。

在德鲁克看来，任何一名优秀的领导者、管理者都可能做得更好，前提是成为大家信得过的“领头羊”！因此他说：“领头羊在于它的优秀，领导者也在于他想成为优秀！”

2.把管理的真水平拿出来

一个人究竟水平有多高，大家一眼就能看出来，不需要做过多的解释。优秀的领导干部的管理水平不是在办公室里摆弄的，而是在实践中表现出来的。要能够拍板拿主意，果敢行事，还要能够处理棘手问题，不留后遗症。没有这两下子，领导干部要想带好队伍是根本不可能的。因此，领导干部要多在自己的管理水平上下功夫，一下子能够解决的问题就不需要两下子，一步到位的事情就不要拖泥带水。

（1）能够立即拍板拿主意，果敢行事

拍板拿主意需要勇气和魄力。有些人唯唯诺诺，瞻前顾后，结果失去了大把的好机会，再回过头去想一想，就会觉得非常可惜。领导干部在这个问题上，一定要看准时机就拍板拿主意，不干犹犹豫豫的事，这样大家也会觉得这名领导干部很有勇气和魄力，非常具备能够为大家挑起大梁的能力。

2014年3月，马力力作为业务主管，到新加坡与一家公司谈判的时候，由于一时拿不定对方的真实意图，犹豫再三，打电话给在德国考察市场的公司总经理汇报，总经理立即说：“我派你去谈判，就是对你有足够的信任，你可以与其他几个同事商量一下，立即做出决定，不要犹犹豫豫地，要不然什么也做不好。”

马力力听了总经理的指示，在第二次谈判中，故意做出想要撤谈的样子，说：“我做事果敢，但是你们的价码实在高得有些离谱。如果你们愿意和下一个客商谈判，那你们就去做吧。反正，我的底线是明确的，只要你们真心与我们做这笔生意，那是绝对有保障的。你们想想看，是不是愿意去冒更大的风险呢？”

对方经不起马力力这番言语的捶打，认为这位谈判对手实在是语言果敢，决定也果敢，只好同意了对方的谈判条件。

总经理说的“立即做出决定，不要犹犹豫豫地，要不然什么也做不好”，这句话恰恰是领导干部行事果敢的很好诠释。

行事果敢的品格力量在生活、工作中随处可见。单位中一个品性优良的领导者可以将其风格感染到同事，从而改善很多下属的精神面貌，使他们能精力充沛地做事情。据说，富兰克林在伦敦的一个工厂工作时，就曾做到了这一点。同样，一个萎靡不振的人也会在不知不觉中将不良的影响带给他的同伴。德国戏剧家、诗人歌德曾激励一批前来请教的年轻人：“要想走向成功，就要想到做到，毫不踌躇，你才能成为优秀的成功者和真正的领导者。”在历史上人称“勇往直前的布朗”的约翰·布朗上尉一次对爱默生说：“对开拓者而言，一个信仰坚定、敢于行事的人要强于成百上干没有品格或一般品格的人。”

既然果敢行事很重要，领导干部就应当具备这样的品格和精神，以敢想敢做、敢于拍板为行为指南，拿出自己的果敢决断力，把工作做到不同凡响、出类拔萃。具体可以这样做：

1）树立强大自信心

一些决策者之所以对建立在正确思考基础上的方案难做决断，重要原因就在于不相信自己，缺乏自信心。研究表明，那些富有成就的人，一个显著特点就是充分信任自己。他们的意志坚定到任何艰难险阻、外界干扰都不能使他们产生怀疑而打退堂鼓。如果拿破仑自己没有强大的自信心，他率领的军队绝不会越过阿尔卑斯山。可以说，谁对自己的能力抱有怀疑，谁就不能成就伟大的事业。果敢决断的先决条件，就是信心。

2）学会立即决断

干什么事情，只停留在嘴上是根本不够的，关键要落实在行动上。在行动前，很多人提心吊胆，犹豫不决。在这种情况下，首先要问自己：“我害怕什么？为什么我总是这样犹豫不决，抓不住机会？”目标确定了，就大胆行动，心无旁骛地前进，就能赢得成功率。

决断是一种魄力，更是事业成败的关键。几乎每个成功的人都能迅速对某件事情做出决断，并且不会经常变动，而失败的人在做决断前，通常很慢，而且会经常变动决断的内容。学会决断，要善于把握时机，必须找出你所面临的最迫切的问题，并对此问题做出决定。不管做出什么样的决定，总比不做决定要好。

3）保持专心致志

专心致志才能确保执行决断的成功。美国著名的高空走钢索表演者瓦伦达在一次重大的表演中，不幸失足身亡。他的妻子在事后说：“我知道这一次一定会出事，因为他上场前总是不停地说：‘这次太重要了，不能失败，绝不能失败，可是我却不能集中精力。’而以前每次成功的表演，他只想着走钢索这件事本身，而不去管这件事可能带来的一切后果。”后来，人们就把专心致志于事情本身而不去管这件事的意义，不患得患失的心态，叫作“瓦伦达心态”。

凡事先行动起来就容易达到“瓦伦达心态”。因为一旦迅速进入行动状态后，就来不及多想。背水一战，绝无退路，这样反而能成功。但丁在《神曲》中描述自己在其导师——古罗马诗人维吉尔的引导下，游历了惨烈的九层地狱后来到炼狱，一个魂灵呼喊他，他便转过身去观望。这时导师维吉尔这样告诉他：“为什么你的精神分散？为什么你的脚步放慢？人家的窃窃私语与你何干？走你的路，让人们去说吧！要像一座卓立的塔，绝不因暴风雨而倾斜。”

4）想好了就不再犹豫

一个初学打猎的年轻人跟随师傅一同到山里去打猎，没走多远，就发现了两只兔子突然从树林里蹿了出来，年轻猎人很快取出猎枪。由于两只兔子朝着不同的方向跑去，年轻猎人一时间不知道该瞄向哪只兔子，想打这只，又怕那只跑掉，猎枪一会儿瞄准这只，一会儿又瞄准那只，就这样犹豫不决，结果两只兔子都不见了踪影。年轻猎人这才意识到自己的问题所在。

俗话说：“机不可失，时不再来。”鱼和熊掌不能兼得之时，你必须当机立断，抓住时机，认准目标，马上出击，千万不要犹豫，要知道，机遇稍纵即逝。倘若犹豫不决，患得患失，只会错失良机。

5）强化风险意识

决断具有一定的风险性，万事都不可能按主观设想向前发展。当一瞬间出现了某种机遇，为了使突如其来的机遇不失之交臂，决断者在急速变化的事物面前，必须凭借知识和经验及时做出抉择，唯有如此，方能取得成功。倘若患得患失，举棋不定，必然失去时机。也许你认为拖延决定，可以减少风险，事实上，不但不会减少风险，反而在你拖延决策的过程中可能产生更多甚至更大的风险。在现代社会中，一个不愿做出承担风险决定的人，绝不会成为一名优秀的决断者。

6）锻炼忍耐力

制定下一个目标，集中精力去实现它。这种精神固然令人钦佩，然而更让人另眼相看的则是忍耐力。在决策实施过程中，势必会遇到各种各样的阻力和困难，这时你能否一如既往地坚持下去，就取决于自身的忍耐力。在别人都已停止前进时，你仍坚持；在别人全都失望时，你仍进行；在大多数人都已反对时，你仍坚定信念，这需要相当大的勇气，需要锻炼忍耐力。

世界上有两种勇敢——卓越的勇敢和智慧贫乏的勇敢。有智者无畏，无智者也无畏，但正确的果敢与盲目的大胆之间有着本质区别。果敢决断绝不是盲目武断，而是将自己的决心和勇气建立在切实的信息采集、丰富的知识经验和科学的思维基础之上。有勇而无谋只能算是蛮干、瞎指挥，有智无谋或好谋无决，那是懦夫行为，唯有智勇双全，才是果敢决策的真谛。

在决断活动中，既不能盲目地前进，想当然地为所欲为，也不能优柔寡断，贻误机会。固然，慎重是决断成功的重要条件，但绝不是成功的必要条件。决断人员必须坚持果断原则，而不是犹豫不决。在信息时代的今天，面对错综复杂、竞争激烈的态势，合格的决断者必须具有果敢决断的魄力。

决断者应具有独立思考、独立发现、独立解决问题的能力。即善于从客观实际出发，实事求是地去分析问题，把主观判断与客观实际结合起来。高明的决断者总是善于在迷离混沌中看清本质，抓住关键，并能及时做出判断和安排。需要强调的是，决断一经做出，就应坚定不移地去付诸实施，不能朝令夕改、摇摆不定。

为确保决断过程的连续性和有效性，使自己的抉择有更可靠的依据。作为决断者，必须全面地考虑问题。既要考虑客观情况，又要考虑自身情况；既要看到有利因素，又要看到不利环节；既要顾及眼前利益，又要考虑长远利益。总之，决断者只有思接千载，视野万里，洞悉全局，好坏兼顾，才能做出周密的判断，定出可行的方案。

领导干部当机立断，敢想敢做，果敢行事，是一种性格、一种气质，会让身边的人体验到为之一搏的责任感，从中获得更好工作的信念和动力。

（2）能一步到位的事情就不要拖泥带水

做事情最怕拖泥带水，不干脆利落，明天和今天一个样，后天和明天还是一个样。领导干部都明白这么一回事——工作拖拉便不会产生工作效益，没有工作效益大家都难受，日子都不好过。所以，领导干部要把那些拖泥带水的人和事及时调整好，要有“今日事今日毕”的决心。

2014年5月，一家民营企业的总经理，希望公司逐步走向正规化、标准化的发展，所以对公司管理体系的建立很重视，准备让副总经理负责这部分工作，并希望其腾出些时间，抓一下这项工作。总经理是个做事干脆利索的人，可是这位副总经理却不然，遇到自己不认可的事情，动不动就拖拉下来。时间过去了一个多月，总经理见工作还没有结果，就问副总经理：“为什么？”副总经理说：“不着急，正在做呢！”又过了两个星期，总经理忍不住又问副总经理：“搞完了吗？”副总经理回答说：“快了！”总经理生气地说：“快了？你看看过去多长时间了。这样，我们公司怎么有竞争力，怎么和别人竞争项目？”

总经理开始找下面的员工了解情况，发现原来副总经理是有他自己的想法：他认为公司标准化的管理体系并不是一蹴而就的，需要长期摸索；同时，他因为有自己的想法，办事就拖拉下来。人事部门交给他的材料，迟迟不能签批，最长的时候达到了一个星期。人事部门负责人经常去催，每次他都不耐烦地说下次，从不给一个具体时间，有时被催急了，他就直接说：“过一个星期再来，不用天天来问！”等过了一个星期再去，他却找不到文件了，于是就这样一拖再拖。

了解了这些情况后，总经理找了一个机会，与副总经理坐下来交流看法，他说：“公司管理体系的建立很重要，应该放在第一位，绝不是次要工作。作为副总经理，你就应该及时处理，看有哪些方面还存在不足，不能一拖就是几个星期。公司是要讲效率的，这一点你很明白，对吗？不能口头重视，行动依旧。”副总经理点头，表示同意。

总经理又说：“你喜欢足球，中超联赛第26轮比赛，沈祥福执教的上海申花队客场挑战北京国安队，最终国安队凭借外援乌塔卡的两粒进球以2:0战胜了申花队。比赛结束之后，沈祥福首先表示：‘就比赛内容来说，我们没有国安踢得好，有球的时候控球权丢得比较快，脚下拖泥带水，经常被对手断下打反击，我们今天踢得比较简单、没有合理性，被对手抓住反击输掉比赛也是正常的。’沈祥福批申花队员拖泥带水丢球快，没合理性，输球正常。意思是：队员脚下不爽快，不简洁，不能够一步到位。我们当领导的，不要对下属的工作爱答不理，不能成为做事拖泥带水的上司。”

副总经理听后，马上表示：“我明白了，我要立即改掉自己办事拖拉的毛病，在四天之内把你布置的工作完成好！”

拖泥带水，又叫“和泥合水”，即做事情总是拖沓，慢吞吞的。而我们平时不管做什么事，都不要拖拖拉拉，拖泥带水，做事要迅速、干脆，这样才能够有所成就，不会耗费大量的时间。若是干什么事情都慢慢腾腾，就会降低工作效率。

根据上面拖泥带水的现象，总结一下拖沓的原因：第一，没有自信。因为每次完成任务都达不到自己最高的能力，对自我能力的评估会越来越低。第二，工作太忙。“我一直拖着没做，因为我一直很忙。”第三，顽固。“你催我也没有用，我准备好了自然会开始做。”第四，操控别人。“他们着急也没用，一切都要等我到了才能开始。”第五，对抗压力。因为每天压力很大，所以要做的事情一直被拖下来。

大方面讲，有效治疗拖沓的方法主要有：第一，意识到自己的拖沓是完全没有必要的。第二，把拖沓的原因一条条写出来。第三，一条条克服这些原因。第四，转变工作作风，开始做事。

1）领导干部克服自己在工作中拖泥带水的办法

①领导者办事风风火火，能在下属心中树立一个榜样、一支标杆，让下属心中有个数，办事就应该像他那样才行。一个自身办事拖泥带水的领导，怎么能带出一支办事干练的队伍来？因此，领导干部要以身作则，给下属树立办事雷厉风行的榜样。

②领导者自身办事利索，能让下属自觉服从领导要求。如果领导者自己办事拖拖拉拉，下属汇报一件事情迟迟没有答复，处理问题优柔寡断，而他却严格要求下属高效，下属心里便会很难服他，甚至潜意识里产生抵触情绪。

③领导者自身办事时间观念、效率意识要强，要能营造一种好氛围，大家心里都会清楚，某某领导是一个讲究办事效率的人，如果不及时完成，就交不了差。如果下属心里都有了这么一个概念，那么领导的垂范作用已经产生了良好的效果。

④下达指令一定要具体明确。作为一个领导者，有些事情虽然不需要亲力亲为，你想让下属把交代的事情办好的话，一定要把你想要说的事情表达清楚，不拖泥带水。若连你自己都不知道该如何做事情，下达了含含糊糊的任务，下属不知道你想要的结果，一般都做不到你心目中的结果的。

2）下属在工作中拖泥带水的解决措施

①完善制度，帮下属注入提高工作效率的“强心剂”。要改变下属工作拖沓绝非易事，不单靠平时多教育、多催促、多加压，更要靠工作制度。第一，要建立健全工作责任制、引咎辞职制度等，严格按制度管人管事。如果因工作拖沓带来的工作上的失误或被动，根据制度规定严加惩处，让性子缓的下属，切实提高工作责任感和高效快速的意识。第二，要建立健全激励制度，让下属工作有干头、有奔头、有想头，充分调动下属的工作积极性。第三，要建立健全传、帮、带制度，把能力素质较低的下属安排与能力强、经验丰富的同志一起合作共事，让他们通过耳潘目染，切实提高工作能力，提高工作效率，改变办事拖沓的毛病。

②明确要求，给下属完成任务的最后期限。有时下属工作拖沓，并不单是下属的原因，也与领导者交办工作任务时，没有交代一个明确的时间要求有关，从而导致下属误认为有充足的时间反复考虑，或许认为此项工作可以拖一段时间，便把心思花到别的方面去了。通过限定最后期限，可以给下属造成一定的压力，把时间自我安排和调节，有规定的期限内保质保量地完成任务。

明确时间要求时要注意如下几点：第一，时间不能定得过紧，要给下属完成任务留有一定的余地。第二，在规定的期限内密切关注下属工作的进展情况，并进行有效的督促，遇到下属解决不了的困难及时帮助其解决，以免拖延时间。规定的期限一到，便应要求其汇报工作完成情况。如果领导者在提出要求时限，但过了规定的期限后却不闻不问，容易失信于下属，那么下次在交代任务和明确时间后，下属工作时仍然会拖泥带水。

③认真分析，帮下属找出工作拖沓的原因。下属之所以工作拖沓，有性格、气质或心理、思想或能力、素质等方面的原因。具体表现在：第一，性子缓，长期形成了“老牛拉慢车”的习惯。遇事不兵临城下，便像龟兔赛跑故事中的白兔一样，在半途中呼呼睡大觉。第二，瞻前顾后，缩手缩脚。办事时有的想尽量把事情考虑得周全细致，左盘算右思量，结果拖延了时间；有的前怕虎后怕狼，迟迟下不了决心；有的没有把全副身心扑在所做的工作上，问问张三进度怎样，看看李四有没有动静，跟在别人的后面拖。第三，思想上有情绪，缺乏积极主动性。有的在政治或生活待遇上没有满足自己的愿望与要求，有意拖拉；有的与上级感情不融洽，性格不合拍，对上级心怀不满，故意不服从安排；有的感到自己做好做坏、做快做慢一个样，工作不主动，积极性不高。第四，工作无头绪，办事能力低。多接受了几个任务便“东扯葫芦西扯瓢”分不清轻重缓急；遇到了麻烦便“病急乱投医”，找不到解决问题的捷径，从而影响了办事效率。

要找到下属工作拖沓的原因，可从几个方面着手：第一，善于观察下属平时从事日常工作的表现，也要观察其完成重要工作任务时的表现。第二，勤于调查，找下属的同事了解有关情况。第三，结合平时的观察与调查，进行客观的分析，找到下属办事拖沓的症结在哪里，应当采取哪些措施，“对症下药”方能取得最佳效果。

④指点迷津，帮下属探索提高工作效率的有效途径。每个下属都不希望自己经常受到领导的批评指责。那些因能力素质不高而影响了工作效率的下属，当他花了大量精力、尽了最大努力仍然没有如期完成任务，却受到领导的批评后，其内心是痛苦的，有时甚至有些灰心丧气。面对这种情况，作为领导者在对下属工作态度和敬业精神进行充分肯定的同时，要帮下属想办法，在提高能力素质上下功夫。

提高下属办事的能力可从五个方面着手：第一，帮下属厘清工作思路。在布置大批量的工作任务时，给下属交代清楚，哪些是急着要办的，哪些可缓一步办，告之下属具体的工作步骤，应注意哪几个环节。第二，帮下屈排除障碍。在布置任务之初，预计下属会遇到哪些尽其自身所能都准以解决的疑难，自己亲自出面帮其疏通有关方面的关系，为下属铺路。第三，多与下属交流切磋，可以结合工作实际与下属探讨一些处理问题的方法技巧，如何在工作中运筹帷幄，切实提高效率和节省时间。第四，多给下属提高实践锻炼的机会，从而逐步提高下属的能力素质。第五，当下尾因工作拖沓而出现工作上的纰漏时，要及时、大胆地提出批评，并指明其带来的危害，以避免下次再出现同样的情况。

3.安排工作必须井井有条

怎样安排工作有板有眼、有章有法，不是光靠嘴说来说去的。领导干部必须知道这两点，能够从大局出发把得住，能够从小处着手抓得稳，处处显示出较强的领导组织能力，把一些不利的因素扭转过来，才能把工作做得顺而又顺、好上加好。有些领导干部在工作上“乱打枪”，想起什么就做什么，捡了芝麻丢了西瓜，把工作弄得一团糟，让大家跟着乱跑瞎干，这是没有管理水平的体现。

（1）从大局出发把得住，从小处着手抓得稳

工作需要点面结合，即从大局出发，在细处着手，或者说，从大处着眼，从小处入手。领导干部掌握的信息度比较高，因此在做决策或事情的时候，要从大局着眼，但真正切实去做工作，还需要从一点一滴做起，马虎不得，从小处入手。只有这样，领导干部才能在大计划下，一步一步地带着大家完成每个小环节工作，实现整体的工作目标。

大局观是什么？大局观就是能够把目光放得长远，能够把握好整体的利益和局部的利益关系，分清主要矛盾和次要矛盾，不因小失大，对待问题能做出快速的反应和正确的决策，使整体的利益最大化。

细节是什么？细小的环节或情节。也有人比喻说，细节是转动链条上的扣环，是千里钢轨上的铆钉。细节虽细，却是基础，少不得，离不了。高兵里是一家公司的项目部经理，负责全市商场日用百货的供货，平时喜欢高高在上，喜欢下象棋，水平比较高，一般人不是他的对手。他的手下大概有二十几个人，有的思维敏捷，动作迅速，做起事情来既能眼观大局，把市场情况、价格摸个底，做到心中有数，又能落在细处，建立详细的物品分类档案，通过微信和电话交流摸清商场客户不同时间的心理变化和需求，效率很高，能把产品及时推销出去，并让商家满意。但是有的则不然，文化水平低一些，嘴上又不太会说话，没有公司的大局观，也不太知道从哪里入手，心里想你愿意要就要，不要就算，反正又不是我自己家的东西，只要我在这里糊口饭就行了，所以业绩就谈不上了，半年下来推销水平还是在原地打转转。自然，公司的效益不太好，随时有被别人吞并的可能。

总经理生气了，这时候高兵里跟着急起来。他仔细调查，真是看在眼里，急在心里。怎么办？他灵机一动，搞了一场象棋比赛。结果是销售业绩好与不好的人中都有下棋不错的，当然也有下得很不好的，后一种情况中销售不好的比例占多数。高兵里说：

“我的本意是想让大家在下棋中找营销的正确路子。你们看看，一般来说，大局观不好的棋手都很在乎棋子的死活，或总想吃对方不太重要的棋子。解决的办法是多打高手的棋谱，如果觉得枯燥就到网上搜索对局讲解。总之，下棋的时候不要过于恋棋子，不重要或选跑很辛苦的棋子最好暂时不动，对方不重要的棋子不要去吃，不要攻击对方的活棋或强棋，多注意大场，攻防的准备工作要做好，还可以去理解一下象棋十诀，在对局中结合运用。大局观的提高不能太急，要通过慢慢地实践积累。你们要好好想一想自己该怎么把销售路子打开，做到从大局出发，在细处着手。我期待你们的成功！”

接下来，高兵里把手下人员分成了三个组，把销售好坏的叉开，分在三个组里，让他们手牵手，互相帮忙，把效益带起来。果不其然，情况发生了一些好转，但是由于高兵里以前抓得松懈，眼前只是亡羊补牢，公司还处在“爬坡”阶段。总经理一直在考虑是否把跟随自己多年的高兵里辞退掉。

高兵里没有提前把他自己熟悉的下棋大局观落实在销售队伍的具体行动中，致使公司很久都陷于被动中，所以他不能把责任全部推卸给员工。上面的例子说明：无论哪个行业中，有大局观的人一般都是团队的灵魂人物，执行的人就是做细节，两方面能够决定集体的未来。

管理要有大局观，包括创见性、超前性、全盘性、系统性等。没有大局观思维的单位一定会倒闭，只是快慢而已。一个单位中的营销工作、人力资源、财务状况、物流仓储……无论哪个环节是短板，都会影响到单位的发展。不过，我们未必需要根据“木桶理论”马上去解决这个短板问题，而是先要考虑木桶准备装多少水，如果水位线仍低于短板以下，那就以大局为重，加水优于加板。如果水位线接近短板，开始威胁木桶了，这时候加板就是大局。

上海市一家权威领导力培训机构组织“战略思维”研讨会，有位长年从事企业管理的专家这样解释：

大局观是什么意思？我的理解是两个方面，一个是深度，一个是系统性。深度是什么？是你对业务的理解。一个在行业中做了8年的人肯定比刚刚进单位半年的人看得更透彻，因此，培养管理者的业务能力和专业精神是必不可少的。但系统性需要另外一种视野，正所谓站得高看得远，就像你只有在高空，才容易看清楚一个城市的全貌一样。

①世界上任何事情都有无数因素影响，其中必然有主要因素和次要因素，学习如何分析影响因素，学习抓住主要，忽略次要。

②大局观是系统论，看问题从系统角度看，从立体看，而不是从某个点看，学会用全局的观念去评价分析事物。

③大局观就是，选择好方向，然后让最合适的人去做他最合适的事情，而你只负责选拔、监督和方向的指导，避免过度干预他人工作是养成大局观必不可少的条件。

他的有些观点是正确的，比较富有见识，但因为大局观而不重视细节处理，值得商榷。其实，细节是完全不能忽视掉的，没有细节，大局也做不好，没有大局，细节就是细节。打个比方：

在足球运动中，有些位置需要很强的大局观，例如中场组织以组织整个球队进攻，乃一个球队中枢所在。作为中场组织者，一定要有好的大局观或者说视野，在拿球前要提早观察队友的移动，对方阵型的漏洞，通过传球转移调动对方的防守。你在中场中路拿球，第一眼要找到所有在你前面的本方球员位置，然后观察他们的移动是否能够突破对方防线，有的话立刻传出威胁球。没有的话，第二眼观察对方的防守阵型，把球往防守队员少的一边转移，争取能够扯动对方的防守阵型拉开空当制造机会。

一句话，足球运动员的眼要看赛场，脚要踢出准确，前者就是大局，后者就是细节。我们经常讲，工作要善于“从大处着眼，从小处入手”。虽然我们做事要有全局观念，但这决不意味着可以忽略具体的小事、环节、过程等。因为所有的计划、设想，终究要靠细致而扎实的工作来实现，从每一个小小的细节来做起。

古人说：“不谋全局者不足谋一域。”在这里，我们还要补上古人说的另外一句：“不善谋小者不足成大事。”领导干部更要在各自的工作岗位上，善于谋大局、定方向、抓小事、做得细，努力养成从全局上思考大问题、从行动上处理小问题的习惯。领导干部只有在大局、细节这两方面拿捏得特别准，才能带出一支好队伍。

（2）力戒让大家跟着乱跑瞎干

瞎干等于干瞎。一项针对6000位职场人士进行的调查显示，60.7%的被调查者给自己贴上了“瞎忙族”的标签。其中24.3%的人认为自己是“超级瞎忙族”，每天忙得要死，却没有任何收获；40.1%的人说：“‘瞎忙族’说的就是我。”曾有人进行过一项专门的调查，发现有潜力、有成效、得到大家好评的领导干部一般都是有明确工作思路的工作高手，这样的领导干部占73.5%，而“瞎忙族”的领导干部便占26.5%。

张维维在公司广告部工作，也是个不大不小的头，繁忙的工作让他脚步连地，像一阵风，自己恨不得变成三头六臂的哪吒。但即便如此，张维维的工作依然不见多大成效，于是，大家送给了他一个绰号叫“张咋办”。早上八点，张维维刚进公司，部门主任又给他布置了几个新的任务，接着又有几个人找他商量解决前一天没有解决的问题。

一个小时后，前台服务人员过来告诉张维维：早上有客户打电话投诉，说等了一个晚上都没有收到他的电子邮件。张维维立即去查，发现邮件太大已被退回，于是，赶紧把邮件分批发出。

接着项目执行部的同事又来了，说活动场地布置不符合要求。这时候，张维维想起客户说过场地的问题，但是他以为客户会与项目执行部的人直接沟通，而客户并没有这么做。结果他只能忙着跟客户解释，并马上做出补救的措施。

几件事处理完之后，一天又结束了。这时，策划部同事提醒说，第二天是某个提案的截止日期。但是，张维维还没有提供充分的资料给客户。“瞎忙了一天都不知道干了些什么！我真是‘瞎忙族’的代表。唉，咋办？”结果，张维维只好继续加班加点做那份最重要的策划。

该公司陷入的情况是——“都咋办”：因为所有员工都给出了几乎一样的答案：“忙！都快忙死了！唉，咋办？”他们回答在工作上获得相应的回报时，唉声叹气地说：“我每天都在努力地工作，几乎每天都加班，可不知为什么还是有很多工作没法完成，出不了成果？唉，咋办？”“我每天都会计划第二天要做的工作，但我一进入办公室，所有的工作计划就全被打乱了。唉，咋办？”

“唉，咋办？”就是上上下下乱跑瞎干的直接反映。如果领导干部尤其中层领导干部在张维维身上看到了自己的影子，那就真该反思一下自己是否已经陷入了瞎忙。

领导干部忙本是工作努力的表现。当忙碌的结果并不令人满意时，就应该及早地问自己以下几个问题：“我在忙什么？”“我为什么这么忙？”“我的目标实现了吗？”有些中层领导干部埋怨说：“别人在忙忙碌碌，可我也没闲着，甚至比别人还要努力，但工作效果为何这么差呢？”

既然如此，领导干部就不能再继续“瞎忙”下去。否则，当忙发展成“瞎忙”，逐渐失去自己的方向和目标后，可能会在某一天猛然发现自己早已忘却拼命工作的目的和意义，“瞎忙”的结果只能是失败！

实际上，从效率角度看，一个人忙与不忙在于思路问题：前者对于工作没有思路，而后者对于工作则具有清晰的思路。因为工作没有思路，所以白做很多无用功，始终在原地踏步。那么，领导干部如何才能让工作更有思路、更规范、更有条理呢？具体内容如下：

1）要懂得实干、会干、能干

领导干部要彻底除掉“长官意志”，必须对工作直接负责。而领导干部如何避免瞎干、乱干、盲干？那就要实干、会干、能干。

①“实干”才不会“瞎干”。光能千事、会干事还不行，还得实实在在地干事。干事坏了事，是蛮干事，也有可能是好心办了坏事；干事成了事，是实干事，也会无心干了好事。只要方法对头，工作到位，就没有落实不了的工作。只有实实在在地干出成绩，才能得到大家实实在在的满意！

②“会干”才不至于“乱干”。要做会干事的干部，就要遇事多思考、多请教、多交流、多沟通，有效率意识、大局意识和责任意识。面对工作难题，要立刻动起来，不拖拉，不搁置，不推诿，不扯皮。平时要注意统筹安排各项工作，常把每天要做的事挂在心上，落实在行动中，体现在成效上，确保每一项工作都能齐头并进，避免“临急抱佛脚”的工作方法，养成未雨绸缪的习惯，凡事要有计划、有目的地去执行，执行过程中要及时总结，不断改进工作方法，争取达到事半功倍的效果。

③“能干”才不至于“盲干”。要结合自己所处工作岗位的实际情况，成为工作的行家里手，争取解决更多的工作实际问题。

领导干部着力提高工作质量和效益，切实做到真改、真转、真干。真干就是要真抓实干，关键要看用心程度、看工作力度、看质量效果。讲究科学方法，遵循客观规律，巧干苦干实干，决不能蛮干瞎干胡干。始终保持干事创业的一种劲头、一种精神、一种热情，干实每一天，抓实每件事。另外，要建立务实管用的长效工作机制，只要领导干部认真用心把握，就一定能见到成效。

2）善于做一个有效率的人

①分清事情轻重缓急。干任何事情都要讲究章法和节奏，始终保持清醒的头脑。将要做的事情都列出来，并决定好先后顺序，切忌眉毛胡子一把抓，不分青红皂白，主次轻重，否则就会杂乱无章，顾此失彼，主次颠倒，舍本逐末，得不偿失。

一般来说，依事情轻重程度与缓急状况大体分为四种情况：第一，重要且紧急的事情应立即行动，抓紧落实完成。第二，重要但不紧急的事情，应该做好部署安排，在计划的时间内完成。第三，紧急不重要的事情，应当安排适当的人力、物力在规定的时间内完成。第四，不重要不紧急的事情，可以在合适的时间去完成。虽然事情不重要、不紧急，但也必须认真去做，不得敷衍马虎，否则也会影响综合效率。因为事物都是相互联系的，成功在于细节，切不可因小失大，因次要和枝节问题而影响主要和整体利益。

②学会简单。简单就是从简。将问题想得过于复杂，将事情做得过于烦琐，会直接影响效率，甚至会导致不良后果。任何事情都有方法和技巧，对每一项工作在困难和挫折上要藐视，在方法和技巧上要重视。要学会将复杂问题简单化，将大事分解成小事，一个一个落实解决。

“简单化”并非指头脑简单、思维粗糙、工作马虎，而是要做到思路清晰、方法科学、程序合理、行动敏捷，办事干净利索，不拖泥带水。“简单化”就是要删繁就简，抓住本质，掌握科学方法、创新思维方式，采取发散思维、逆向思维、模仿思维、联想思维、迂回思维、逻辑思维等科学辩证思维方式，在具体工作中，不妨采取“加一加”、“减一减”、“扩一扩”、“缩一缩”、“变一变”、“改一改”、“学一学”、“换一换”、“搬一搬”等创新思维方法，这样不仅思路变得更加开阔，而且方法也简便易行，从而使效率极大提高，效果显著增强。

③养成良好的工作习惯。俗话说：“习惯成自然。”良好的习惯是日积月累养成的。而“习惯势力”是指习惯形成后会有很大的惯性和依赖性。好的习惯就会使工作顺利，坏的习惯会带来不良的后果，也直接影响到工作的效率。因此，要积极养成集中精力、全神贯注、脚踏实地、真抓实干、坚韧不拔、行事果断等良好的工作习惯。

干任何事情要全神贯注、一心一意、实实在在，而不能浅尝辄止、三心二意。要全身心地投入，而不是三天打鱼，两天晒网。最好是趁热打铁，一气呵成。因此，要提高效率就必须集中精力，用心做好每一件事情；要尽力排除一切干扰因素，不拖延、不退缩、不留尾巴。

领导干部要避免带着大家跟着乱跑瞎干，必须是一个讲效率、会方法的指挥者。影响效率的因素和提高效率的途径还有很多，比如，从管理角度而言，通过提高资源的有序配置，建设标准化流程、操作规程、分工协作等规范化体系等途径，有利于实现系统的有效运作，从而提高工作效率。