第3章 在什么位置上就把什么事做好
无论什么人坐在什么位置上，都必须带好头，时刻保持认真、踏实工作的态度，不能有其他的什么“特殊化”。领导干部坐在什么位置上，一定要把什么事做好，这是不容怀疑的硬道理，来不得半点膨胀、懈怠。有些领导干部容易摆架子，脾气大，喜欢以自我为中心，不善于踏踏实实做好本职工作，也不善于处理离不开的工作关系、人际关系，结果很多地方不顺利，别别扭扭，磕磕绊绊。这就是要掌握领导学中一些行之有效的“协调法”。
1.把自己的一摊子做得利利索索
工作有分工，有大小，有偏重，有长短，有急缓，能干的人总可以安排得利利素素，成为一条有序的流水线，不是东抓一把西打一榔头。有些领导干部的心态很是微妙，认为“自己要多干点”，总嫌自己的权力小，想越权处理事情，这在领导职能学中是一大忌，因为做好本职工作就是优秀的领导干部，就是对领导班子最大的负责。试想，连这一点都做不到的领导干部，怎么可能合格呢？优秀的领导干部都明白自己在班子中的位置和职责，认认真真抓好、带好自己的一班人马，把工作做得利利索索。
（1）能干的人总把工作安排得利利索索
古人说：“不在其位，不谋其政”，即在其位谋其政。这就存在一个如何掌握好手中的权力、运用好手中的权力问题。领导干部不是孤零零地存在着，一项工作怎样安排得当，往往与一个领导班子有很大关系，因此常常会存在着究竞谁说了算的问题，尽管名义上有主管与分管之分。
在一个地处中原的中型纺织厂，张心传思维敏捷，能力突出，为人正派，踏踏实实工作，后被提拔为厂长。上任伊始，他很有信心，想把自己的一摊子管理好好的，把不景气的厂子效益提上来。但是很多人不相信，认为这么一个年轻的干部，要把一个老厂子弄好很不容易，而且厂子里有能干的，有不能千的，有想干的，有不想干的，人际关系又很复杂。
张心传明白，这都是老厂长留下的后遗症。在管理水平不太高的老厂长眼中，他看不到员工创造的价值，以致在潜意识中暗藏着恩赐、施舍的思想，不尊重甚至有意伤害员工，剥夺员工的权益和利益，还明目张胆地克扣、拖欠员工工资。他用人只用自己喜欢的人，这些人能力强不强没关系，只要对他的指挥唯命是从、不玩花样就行了。这样就把大家的积极性彻底搞没了，明里暗里较着劲。
张心传心里急，但不是东抓一把西打一榔头，而是决定实行民主选举，重组领导班子，共由五人组成。除了硬性的规章制度、工作守则外，他给新班子提出了六点建议，希望班子成员都能成为一个有能力、有水平的管理者，能把自己分管的一摊子弄得利利索索。这六点建议是：
第一，自己要始终具有正能量，无论抓哪项工作，都要尽力多想办法干好。你的上一项工作是下一项工作的参考标准。个人利益要服从集体利益，不能搞颇倒了。在领导岗位上就要时时刻刻有领导端端正正的样子，亲近大家，实干起来，不计回报。
第二，做正确的事情。当你心存疑问的时侯，问问自己：这样做对吗？提早与大家协商、决定要做的事，如果证明其不可行，则立即另换其他的选择。多在工作中发现问题，提出好的建议。
第三，许多工作是循环下去的，当你遇到挑战和困难时，不要灰心丧气，要站起来继续做下去。心态坚定，不要让工作限定你的自我能量。评估你的精神收入，他往往比经济收入带给你更多的快乐。
第四，不要乱用权，要对企业忠诚，但不要盲目忠诚错误的决定，不要忘记与员工处理好关系，不说别人的坏话，不要靠削弱别人来提高自己的声誉。
第五，最要紧的是，一项工作就是一项工作，不能含糊，要能有序地展开，谁负责，谁做事，开头、中间、收尾都要清清楚楚，绝不能马马虎虎。
第六，主管领导必须统率，分管领导必须配合。谁出了问题，谁负责，没有借口，不能推脱，否则，就从领导岗位上下来。我们要互相监督、互相提高，具有共同的使命感，对得起手中的权力，对得起员工的信任票，敢于放权。
张心传说：“我们班子是一个整体，每人都要把好关，带好队，做到四要——人心要凝聚，制度要执行，责任要扛起，工作要展开，效益要起来。我们要在短期打一个漂亮的翻身仗，希望大家动起来、干起来！”
经过了两个月的调整与管理，张心传的这些举措确实管用。他自己亲自抓全局，把工作目标、制度、方法等变成了“一盘棋”，还指派一名副厂长带着两名工程师到别的省市和国外去学经验、参加纺织博览会，自己和另一名副厂长深入到各个车间，聚人心，找问题，提干劲，提出的口号是：“我为厂里，厂里为我！”让大家具体明白和做到：
第一，让员工确认清楚工作的结果；第二，明确工作验收标准，包括时效；第三，向员工说明工作的重要贡献；第四，告诉员工有多少资源可用；第五，确定让员工对结果承诺，做到如何负责；第六，给员工利益预期，做好了能收获什么。
张心传带领班子成员稳扎稳打，把“一盘棋”下得步步到位，不到半年，就干出了成绩，效益直线上升达1.1亿，员工们的工资涨了起来，大家的劲头更足了。
我们常说：“事在人为！”对有能力的人来说，怎么干事情，怎么聚人心，心里总是很清楚的，从来不是一笔糊涂账。布置工作是难事，但能力很强的张心传布置工作的办法行之有效，利利索索，一是组成强有力的领导班子，二是向员工表明具体做法。给我们有这样一些启示：
1）结果
领导干部应该让员工知道自己到底期望从他们那里得到些什么。有时候，人们对相同的话有不同的理解。领导干部在和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正地理解自己的意思。
2）标准
领导干部告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针，并提醒他们要注意按照价值观行事。当然，领导干部不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。
3）价值
领导干部要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完成任务付出努力。
4）资源
领导干部要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。
5）责任
领导干部确定让员工对任务负责。领导干部要和员工讨论，他们将在什么时间、什么地点以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。领导干部要注意的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责。他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。
领导干部往往会碰到这样的情况：安排给员工一项工作任务，本以为他有能力可以独立做好这个事情，谁知最后员工还需要依靠自己的帮助才能完成工作，而且完成的结果也不如自己所期望的那么好。问题是出在员工那里吗？也许不是。英国著名咨询师拉里·雷诺兹指出：如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。员工只有接收到了明确的信息，才有可能真正对工作负责。作为领导干部，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果，所承担的责任是什么等。
在明确了上面的五件事情后，领导干部就要接受一个大考验——放手，让有能力的员工独立完成任务。不要经常在背后监视下属，这不光有损信任，还会打击下属的自信心。如果工作任务重大，你可以和员工一起，在任务的不同责任阶段加以回顾、总结。但是你一定要在开始工作之前，就和员工商定好要举行这样的会议。当员工需要你的时候，才应该出面助一臂之力，否则不应当干涉他的工作。当然，发现了问题，领导干部要与员工一同及时解决好，不能丝毫留隐患。
（2）做好本职工作就是优秀的领导干部
在实际工作中，我们常可以发现，有些领导干部费了好大的劲，也很难把自己的工作做到让大家完全满意。寻找根本的原因，是因为这些领导干部不能够把精力完全投入到自己的工作中，喜欢把“触角”伸到外面去，从而对自己的本职工作打了折扣。实际上，领导学中讲究一条原理：做好本职工作就是优秀的领导干部，这就叫到位而不越位！
为什么说做好本职工作就是优秀的领导干部呢？美国麻省理工学院的乔治·劳德鲁普教授经过大量调查发现：“多数成功的领导者、管理者都有一个共同点：极力限定自己的工作范围，不去抢应由下属负责的工作，最大限度地发挥下属的潜能。因此，作为领导尤其中层领导，一定不要抢下属的工作，尽管放手让他们履行自己的职责，你只需履行督导的责任，这样下属才能在实际工作中慢慢成长起来，胜任工作，完成任务。”
丙吉是西汉时期的一名丞相。一次，他去吴国巡视。路上，他遇到一群乡民打架，其中有人被打死了！对此，他竟然不予理睬，催促随从快走。行至不远处，他看到一头牛在路边不停地大口喘气，于是立即叫人停下来向当地百姓仔细调查情况。
随从们很不理解，问他为什么不去理会人命关天的大事却关心一头牛的性命。他这样回答说，路上打架杀人之事自有地方官吏去管，不必我过问，否则就是越俎代庖。而在温度不高的天气，牛大口喘气却可能引发瘟疫，这是一种异常现象，关系民生疾苦，而这些问题地方官吏和一般人又不太注意，因此正是我宰相要管的事情，所以我要调查清楚。
案例中，路人打架杀人之事由于已被授权给地方官处理，因此丙吉不去过问。否则，会干预下属的本职工作。但是他能够去体察别人不注意的民情，这是他的本职工作的一项，是大大值得肯定的，有利于他从大方向上拿出解决民生的措施来。所以，丙吉掌握用权的分寸感是适度的。
在工作中，我们常常看到这种现象：有些下级领导干部由于没有摆正自己的位置，弄得上级领导干部工作很被动，又要重新处理问题。以下便是三种轻易越位的现象：
①决策越位。在有的企业中，有些下级领导干部可以参与公司和本部门的一些决策，这时就应该注意，谁做什么样的决策是有规定的。有些决策，作为下级领导干部可以参与，而有些决策还是提出建议为好，因为下级领导干部并不十分了解全局的情况。
②表态越位。有些下级领导干部超越了自己的身份，胡乱表态，不仅是不负责任的表现，还是无效的。对带有实质性问题的表态，应该由上级领导干部授权才行。上级领导干部没有表态也没有授权，有些下级领导干部却抢先表明态度，会把工作置于被动的境地，会给上级领导干部造成工作中的干扰。
③工作越位。在工作中，越位对上下级关系有很大影响。下级领导干部的热情过高，表现过于积极，从而产生膨胀心理，认为自己什么都能干好，越来越不把其他人放在眼里，产生矛盾纠葛，这样会导致上级领导干部花很多力气去协调人际关系，而耽误了抓大事情的时间。
其实，领导干部的定位并不复杂。有位者当有为，要“思不出其位”，谋其政，守其职，尽其责。既不能打破职位分工，篡权越位，扰乱工作秩序，又不能因循守旧，墨守成规，不思创新，不谋发展，更不能为自己和小团体的利益所为。有位者应倍加珍惜权力，勤奋敬业，踏实工作，努力把自己所办的事情做好，与时俱进，止于至善。
领导干部尤其中层领导干部在单位内部的特殊地位，决定了他们拥有多重角色：作为上级领导干部的下属，中层领导干部不能越级、越位、越权代替上司，未经授权更不能代表上级领导干部处理事务，必须听从上级领导干部的指挥，贯彻上级领导干部的指示，服从上级领导干部的命令：作为下属的上级领导干部，中层领导干部本身又是“婆婆”，要管理好自己的下属，指导并推动下属工作。为此，中层领导干部应该找准自己的位置，知道哪些事该做，哪些事不该做，在授权范围内做事，不要越权行事。否则，就会惹来麻烦。
乔治·劳德鲁普教授经过大量调查，发现中层领导干部越权的危害主要表现在：
第一，不能很好地履行自身职责。人的时间和精力是有限的，越权多了，着眼于一些细小的具体事情上的心思就多了，自然就减少了用于解决本职工作问题的时间和精力，这必然无法很好地履行自己的主要职责。
第二，不利于与上司、下属之间的关系。这种危害进而会危及彼此之间的信任与感情，造成团队的不团结。
第三，影响下属的工作积极性和潜力的发挥。中层领导干部习惯于包办一切，下属就会逐渐养成服从的习惯，从而不利于下属聪明才智的发挥。时间长了，自然会影响下属的锻炼和成长。
从领导学的角度看，中层领导干部要提高掌握权力的自控能力，具体是：中层领导干部首先要对自己的职责范围、权限有一个清楚的界定，明确自己的职责、权限，如资金使用权限、金额大小，产品销售价格的底线等。其次要严格控制自己在职权范围内做事，例如可通过克服“四过”（对人对事要求过严、过高、过细、过急）、坚持“四少”（对微观工作少听、少问、少说、少做）、做到“四不”（对人对事不急、不躁、不气、不恼）、运用“四法”（座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法）等方式提高自控能力。
实事求是地讲，绝大多数领导干部都是处在上下级之间的关系中，因此广义上都是中层领导干部。中层领导干部与上下级之间有频繁的工作联系，要想成功地扮演好自己的角色，种好自己的“一亩三分地”，就必须防止越权行为的发生，既不要对上司越权，又不要对下属越权，如此才能很好地履行自己的主要职责，把自己的一摊子做得利利索索，成为出色的中层领导干部。
这里，还需要特别指出：有些中层领导干部以为工作上要出成绩，首先要跟上级领导干部搞好关系，工作的好坏，成绩的大小，都是上级领导干部一句话的事情。因此，就一味地把心思放在曲意逢迎、与上级拉关系上，研究上级的好恶，投其所好，干什么工作，都是做表面文章。这种想法是极其错误的。实践证明，兢兢业业干好本职工作是获得上级领导干部好评的基础。中层领导干部只有高标准完成好本职工作，才能赢得领导的信任，才是对上级最好的回报。干好本职工作，与上级建立纯洁的工作感情，这样与上级相处的关系最牢靠、最长久，工作也越能得到肯定。
2.处理好上下级关系很重要
工作离不开人，人离不开人际关系。处理好上下级的关系，没有彼此之间磕磕绊绊的事，这对工作是大有益处的。领导干部有高层、中层、基层之分，上有命令，下要执行，怎样才能上上下下一条心、一股劲，是一个很重要的工作方法，做得好就能见效快，做得差就会磨洋工。事实上，有些领导干部并不善于处理上下级关系，喜欢把自己看得重，把别人看得轻，所以工作往往在中间环节卡壳，这是不行的。
（1）工作离不开人，人离不开人际关系
任何工作都是由人来完成的，因此人与人之间的关系就显得特别重要。德国慕尼黑大学行政学院克劳斯教授就明确指出：“无论你是领导者、管理者，还是员工，都要在工作中与人交往，交往的程度顺不顺利直接关系到工作的成败。这没有什么神秘的道理，就是因为人际关系是工作成败的基础，或者说是重要一环，良好的人际关系能够增进领导者、管理者工作的凝聚力。”领导干部处理上下级关系时，要明确自己的言行是不是得当，得当的就做，不得当的就不做，就像克劳斯指出的，良好的人际关系是完成工作的重要一环。
人际交往是协调一个集体关系、形成集体合力的纽带。人是社会的人，很难想象，离开了社会，离开了与其他人的交往，一个人的生活将会怎样？有人存在，必须与人交往。当你在单位工作的时候，你会与各种各样的人物打交道，在与人交往中，你能否得到别人的支持、帮助，这里就会涉及自身能力的问题。据统计资料表明：良好的人际关系，可使工作成功率与个人幸福达成率达85%以上。一个人获得成功的因素中，85%决定于人际关系，而知识、技术、经验等因素仅占15%。这就是说，良好的人际交往能力是积极向上的，有利于工作的开展；反之，则不利。
人是生活在社会这个群体当中的，要想达到无往不胜，势必先得懂得处理好人际关系。一个人的人际关系状况，直接影响到工作顺畅与否。国内有一位领导学专家在《人际问题是一门必修课》中，这样分析人际关系的重要性：
人际关系是一门学问，如果你不懂得这些道理，就会很容易在交往中犯上一些错误，一次两次没关系，但多了的话你就会慢慢觉得很难跟别人相处，人缘会越来越差，从而影响到你的工作。不论是工作还是生活，人际关系已经成为一个人在社会中最重要的组成部分之一，在工作中可以从很多方面体现出人际关系的重要性。
大家都知道，《学记》中有这样一句话：“独学而无友，则孤陋而寡闻。”人际交往，可以有助于我们提高对自己的认识，以及自己对别人的认识。在人际交往的过程中，彼此从对方的言谈举止中相互认识了。同时，又从对方对自己的反应和评价中认识了自己。交往面越宽，交往越深，对对方的认识越完整，对自己的认识也就越深刻。只有对他人的认识全面，对自己的认识深刻，才能得到别人的理解和帮助，自我完善才可能实现。
其实，几乎所有的人都懂得处理好人际关系的重要性，但尽管如此，大多数都不知道怎样才能处理好人际关系，甚至相当多的人错误地认为讲奉承话，才能处理好人际关系。其实，处理人际关系的诀窍在于你必须有开放的人格，能真正地去欣赏他人和尊重他人。
要学会从内心深处去尊重他人，首先必须能客观地评价别人，能找出别人的优点，你会发现你的亲人、朋友、同事等身上都有令你佩服、值得你尊重的闪光之处。你会发自内心地去欣赏和赞美他们，在行为上以他们的优点为榜样去模仿，这样你就达到了处理人际关系的最高境界。换个角度想，若有人对你有发自内心深处的毫不虚假的欣赏和尊重，你肯定会由衷地喜欢他们，并与他们真诚相待，就会愉快地在一起工作。
当然人的弱点之一就是希望别人欣赏、尊重自己，而自己又不愿意去欣赏和尊重别人。人是非常容易看到别人的缺点而很难看到别人的优点的，我们必须克服这些人性的弱点。客观地观察别人和自己，你会惊奇地发现，原来自己还有许多不足，而身边的人都有值得你学习、借鉴的地方。我们不能因为别人有一点比你差的缺点就去否定别人，而是应该因为别人有一点比你强的优点而去欣赏和尊重别人、肯定别人。你会惊奇地发现，世上所有你接触到的人，只要你仔细观察，总可以找出比你强的优点来，把自己的工作能力提起来。
在企业与上司、同事、下属相处时，若你能去客观地发掘别人的优点并真诚地尊重和欣赏别人，你的人际关系便如鱼得水了。但一些人认为怀才不遇，他们看到自己上司有一点点不如自己的地方便认为上司能力不行，从内心上看不起上司，私下抱怨上司，工作上不配合上司，结果连与上司的关系都处理得不好，更不用说同事和下属了，这种人必然会自食其果，在社会中很难生存。
用欣赏人、尊重人的方式去处理人际关系有许多好处，收获最大，因为你能真心尊重和欣赏别人，你便会去学习别人的优点、去克服自己的弱点，使自己不断地完善和进步。一个懂得用欣赏人、尊重人处理人际关系的人会过得很愉快，别人也会同样的欣赏和尊重他，而一个提倡欣赏和尊重人的团队将会是一个关系融洽的大家庭，团队中的每一位成员都是欣赏和尊重别人的人，每一位成员也都受到别人的欣赏和尊重，之后每一位成员的心情便会舒畅，于是这个团队的凝聚力就提高了。
这些见解与克劳斯所说的基本一致。一般说来，具有良好人际关系的领导干部，大都能保持开朗的性格，热情乐观的品质，从而正确认识、对待各种现实的工作问题，化解工作中的各种矛盾，形成积极向上的优秀品质。相反，如果缺乏积极的人际交往，不能正确地对待自己和别人，心胸狭隘，目光短浅，则容易形成精神上、心理上的巨大压力，难以化解心理矛盾。
很多内向型领导干部往往处理不好如何与同事、下属相处、沟通、交流，他们想关心下属，但不知从何做起，想赞美下属，可怎么也开不了口或词不达意，言语却是硬邦邦的，这些情况阻碍了他们和同事、下属交往的顺利进行，不利于工作的进行。而且内向型领导干部一旦遇到人际难题，就容易导致焦虑、紧张、恐惧、愤怒等不良情绪，从而影响工作的开展。
那么，领导干部究竟在工作中应如何处理好与同事、下属的人际关系呢？这确实是一门学问，为了工作大局必须掌握好。
①要有容人之量。人与人交往过程中，有时会发生矛盾，心存芥蒂，产生隔阂，个中情结，剪不断，理还乱，当何以处之呢？一种方法是“冤家路窄”，小肚鸡肠，耿耿于怀；另一种方法，则是冤家宜解不宜结——“相逢一笑泯恩仇”。毫无疑问，领导干部在处理人际关系时，后一种态度是值得称道的。
②要做人大度。领导干部在处理人际关系时，不能待人苛刻。在别人有了成功时，不能心生忌妒；在别人有了问题时，不能幸灾乐祸，落井下石，更不能给人“穿小鞋”。
③要有人情味。领导干部要关心人，爱护人，尊重人，理解人。人与人相处，应当减少摩擦，增加人情味。
④要以诚待人。诚实是人的第一美德。领导干部做人要坦诚，要光明磊落，襟怀坦荡，使人如沐春风，这样才能有个好人缘。但要牢牢记住“近朱者赤，近墨者黑”，绝不能失去立场和原则，把脚站歪了，把心用歪了。
（2）别把自己看太重，把别人看太轻
谁都有自尊，但是控制不住自尊，就会自大起来，结果就是把自己看得太重，把别人看得太轻。这样对工作的负面影响力会很大。领导干部一定要懂得自己的位置不一定意味着最重要，关键看大家把你放在多重要的位置上。优秀的领导干部往往是这样做的：在组织工作、分配工作时，不把自己看得无比重要，也不会把别人看得太轻，就是降低自己、尊重别人。
不难发现，有些中层领导干部独揽工作，忙于具体事务，就是把自己看得太重，把别人看得太轻。网上曾有这样一首描绘事务性领导干部忙碌形象的打油诗，说他们成天是：“忙上头、下头，里头、外头，拖把头、扫帚头，还要开救火笼头，真是剪不断的乱麻绳，理不清的乱稻草。”这首打油诗形象地说出了，中层领导干部喜欢把本应由职能部门做的事，揽到自己身上，越俎代庖，陷人烦琐的事务堆中而不能摆脱。
杨伟刚是某装饰公司的设计部主管，工作非常努力，总以为自己的能力是最厉害的，不善于处理好与下属的人际关系和工作关系。
为了给客户赶装修的图纸，杨伟刚常常废寝忘食，脚步连地，连刚刚谈上不久的女友，他都没时间约会见面。他手下有几个设计人员上班时，不专心工作，经常聊天、玩游戏，甚至上班到点了，还要磨蹭十几分钟。
于是，杨伟刚板着脸，大发脾气，狠狠地训斥他们。但是有位愿意出力气工作的员工，一点也不服他，虎虎地站起来说：“我没有你那么高的权威，也没有你挣的薪水多，但和你一样，也是人。即使是大老板也应该有人性，你这样训斥我们，我们心里很难过，无法专心工作。你看我们不好，扣我们薪水好了！”听到这些呛人的话，杨伟刚被彻底搞蒙了！
杨伟刚回家经过一番反思，想自己事无巨细地操心，下属反而没事干，倒不如痛下决心，将以前不放心交给下属的工作交给下属做，自己将主要精力放在最重要的事情上。
第二天，杨伟刚不再把本应下属做的工作“抢”来做，而是按照规定早上把工作布置好，然后再检查一遍，两个星期过去了，业绩上升了不少。更令他惊喜的是，那位不服他管理的员工，还获得了一项全国装饰设计的金奖。这时候，他突然发现自己下属的能力也很厉害。
那么，杨伟刚是怎样转变管理观念的呢？他的体会是：“让我感到我的重要！”他说；“前不久，我向劳伦斯学到一个信条，它成为我在人际关系上的启蒙。”他还说：“在每个人的胸前都有个无形的胸卡，上面写着‘让我感到我的重要！’”这句话揭示了人与人相处的关键所在，意思是说每个人都要求得到被承认、被喜欢、被尊敬，都有可能做一台自动机。
人们往往有一个毛病，总以为自己是最厉害的人，而别人都是最不厉害的人。这个故事启示领导干部：要清楚自己的职责，明白自己该做什么、不该做什么，有所不为，才能有所为。一旦把本应属于员工的工作揽过来做，且从中找出了毛病，之后又批评下属工作不努力等，就会导致上面例子中的情况出现。
作为领导干部，一定要避免把自己看得太重，而把别人看得太轻的现象，应当做到以下几点：
1）正确评估自己和下属的能力
当领导干部过于高看自己，而把别人看得过低时，就会产生别人不及自己的错觉。因此，要纠正揽权行为，就要正确对待别人，正确对待自己，不能事事用自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符就反感，要尊重别人的缺点和弱点，不能指责苛求。否则的话，会打击下属的工作积极性，会破坏了规矩，还会引起逆反心理。
2）大胆授权，消除工作顾虑
领导干部对下属的越权，多与不信任、不放心下属有关。事实上想要下属工作做得好，大胆授权才能解决问题。领导干部因不对员工授权而引起的越权，有以下几个原因和解决办法：
①害怕下属做错事。这种可能性不可避免，为此，领导干部要充当指导角色，使下属尽快适应工作要求。同时还要将工作要求调整到合理和下属可接受的水平。
②担心下属超过自己。其实这种想法很狭隘，人有所专不是坏事，在目前的管理岗位上，你的专长是管理，下属良好的工作表现可以反映出你的知人善任与管理有方，功不可没。
③担心下属效率低。一回生，二回熟，也许下次他就成熟了、效率就高了，那就先让他效率低一次吧。
④害怕失去控制。领导干部首先要改变这种心态，并学会授权的控制，提高控制能力。而且，在授权的时候，领导干部应事先划定明确的授权范围、注意权责的相称，并建立追踪制度，如此就不会担心丧失控制。领导干部要明白，授权不是不参与，也不是全部让下属来参与；不是弃权，更不是简单的分工。授权更多的含义是委派。因此，领导干部要掌握委派的分寸，合理授权不揽权，不抢员工的事做，以使授权的有效性最大化。
3）适当的时候亲临现场
领导干部亲临现场，是高效管理的一个好办法。领导干部可以知道谁在干活并干得怎么样，可以向他们了解情况、请教问题，他们会很骄傲地描述自己的工作，显示自己的技艺。这样，领导干部学到了许多在办公室里学不到的东西，也有利于掌握下属的思想动态，拿出更好的解决办法，彼此之间更容易增加尊敬和理解，把工作做好。
4）对下属实现真正的宽容
下属也是普通人，不能要求他们尽善尽美，因为任何地方的人做事都不可能完美无瑕。领导干部对下属要宽容些，要大度些，谅解他们因不慎而出现的小差错。如果下属跌倒了，领导干部就去鼓励他、扶持他，使他重新爬起来，去克服他对下次失败的恐惧。但是领导干部也应该要求每个人都制定自己的工作目标，如果执行得不好，如拖沓、怠慢，领导干部就应及时向有关责任者指出，切不可拖着不处理。假如下属工作干得很好，领导干部应当及时表扬，因为表扬是对下属最好的动力源和兴奋剂。
5）把参加管理当作共同责任
作为上司，领导干部不论多么聪明和富于创造，不可能像六个、十二个或二十个助手那样面面俱到，集体的智慧才是取之不尽、用之不竭的。制订计划时，领导干部向每一个参加者灌输参加共同管理的意识。一个胜任的领导者必须适应一个生机勃勃的集体，不是压制它，不能要求集体中所有成员都同意你所说的所有提议。如果遇到工作出了问题，领导干部有错认错，要公开批评自己。
3.既要服从领导，也要善于指挥
任何人都是处在领导与被领导、指挥与被指挥的关系中，只是方式不同而已。作为领导干部也是一样，要学会处理好这个问题，既要服从领导，也要善于指挥，不能光服从而没有指挥能力，也不能光有指挥而没有服从态度。优秀的领导干部把服从当作责任、把指挥当作能力，自己该服从就服从，该指挥就指挥，要求自己必须有作为而不是无作为，对得起手中的权力，对得起大家的重托。
（1）该服从就服从，该指挥就指挥
服从与指挥看起来很容易，其实不然，有些人就是顶着不服从，有些人就是站着乱指挥，这样的情况常常在实际工作中发生，为此弄得上下都不愉快，工作局面打不开。优秀的领导干部以责任、大局为第一，该服从就服从，该指挥就指挥，服从起来中间不打折扣，指挥起来全力以赴。
“坚决服从命令”这句话之所以成为西点军校的行为准则，道理很简单：管理者与被管理者，一个是命令发布者，一个是命令执行者。如果管理者的话不管用、不算数，或者被管理者不服从管理，那么最基本的组织原则都将被破坏。没有哪个上司喜欢跟一个处处与自己顶着干的人合作，更没有哪个上司会容忍一个失控的下属干着与自己目标不一致的工作。
一个人在职业生涯中，总会遇到不止一个上司，如何与新上司协调，服从指令，自然关系重大，也困扰着很多领导干部。这个问题可以从以下几方面去体会一下：
①角色认知。作为下属，时刻要摆正自己的位置，搞清楚自己的岗位职责和权限，搞清楚上司对自己的期望和不满，扮演好角色，把握好工作分寸，管理不巨细，参谋不决断。做到不揽权，不越权，不越位，不缺位，以服从为上。
②解决问题。很多下属喜欢遇到问题就直接找上司处理，自己没有主见，盲目服从。如果凡事都去找上司处理，那你就失去了存在的意义。因此，作为下属要学会主动发现问题和解决问题，对于没有把握处理好的问题，自己拿出几套方案，去请示上司，阐述自己的想法，等待指令，这才是正确的服从方法。
③执行到位。执行力不仅仅是服从命令，执行力需要速度、准度、精度。速度就是快，做事要快，反应要快，汇报要快；准度是品质，只有速度也不够，还要做好，确保品质才行，否则做得越快，错得越多，造成的损失就越大；精度是细节，对细节的把握要到位，很多事情都是因为细节没有做好，结果毁了全盘。如果遇到有争议的事情需要你执行时，接到指令必须先领命，然后再提出你的顾虑和困惑，如果依然无法与上司达成共识，那么你必须放弃自己的不同意见，不打折扣地完成任务。
④承担责任。单位是由每一位员工组成的，大家有共同的目标和共同的利益，因此每一位下属、员工都承担着单位或公司兴衰成败的责任，这种责任不可推卸，无论职位高低。作为下属，遇到问题首先找到自己的失误和不足，勇于承担责任，服从上面的决定，这是一种成熟的标志，更是一种担当的做法。
⑤建立信任。要与上司建立良好的关系就必须赢得他的信任。信任是通过一系列长期的行为累积起来的，必须具备以下两个条件：接纳性和忠诚性。接纳性即在决策前可以充分讨论各个实施方案，一旦做出决定，就要坚决服从执行，并将上司的想法准确无误地传达给相关人员。一个心理上不愿接纳上司的人，在希望实现自己想法的时候也不会得到应有的帮助。忠诚性即一个值得信任的下属是可以让上司放心的，并且总是能按时保质地完成工作。不能做到这点的人很快就会失去上司的信任。另外，表示你忠于上司的一个有效途径，就是支持上司的想法，将上司的想法转化成具体的行为方案。当工作出现问题的时候，一定要坦诚地告知上司，说明问题的同时提供符合客观事实的合理解释或解决方案，不要报喜不报忧，更不要说谎。
接下来，谈一谈要善于指挥下属工作的问题。无论从哪个角度讲，指挥都是一门艺术。美国著名发明家和政治家本杰明·富兰克林说：
我们每天都会扮演着多重角色，工作中既是部下的领导，上面还有更高层的领导。不同的角色决定我们会有不同的思考角度和侧重点，应该怎样在上级和下属的角色转换中找到平衡点，找到自己的定位和提高的方法，就要懂得服从与指挥的关系。
服从就是执行，指挥就是带队。指挥的第一要素是懂得如何协调好人际关系。在单位或公司中，领导者与下属员工关系融洽，有利于领导方针、目标的实现。无数事实证明，一个领导者如果不善于处理与下属的关系，难以赢得下属员工的衷心拥护和支持。离开了下属的支持与合作，领导者则将一事无成。
常言说：“好花须有绿叶扶，好汉须有朋友帮。”领导干部带队伍，指挥下属工作，要善于处理好与下属的关系，从而赢得他们的衷心拥护和全力支持，上下精诚团结、通力合作是取得指挥有效、工作见效的关键。
①团结一心。指挥需要大面积凝聚人心。工作是由人来完成的，而且是由一批人来完成的，所以上上下下团结一心就很重要，需要心往一处想、劲往一处使，为了一个共同的目标而不懈努力。领导干部不能光用几个自己信得过的人，给他们“开小灶”，要把大家都当成生力军。只有把一支队伍指挥得像一个整体，才是最有效的指挥。
②换位思考。指挥人就会碰到问题。古人说：“人非圣贤，孰能无过？”有时下属在工作中也会有所失误，比如同一份工作，反复修改，重复让下属去做，下属心里不免有所抱怨。这时候领导干部对下属要有所体谅，将心比心，想想自己处在领导的位置上，面对压力，面对挑战时，是否也会犯错呢？领导干部要换位思考，才能理解下属的心理和需求，只有相互体谅，相互支持，才会营造一个高效的工作团队！这就是说，一个人优点越突出，缺点越明显，身为领导干部要有海纳百川的胸怀，能容人之长，不忌才，也要能容人之短，容人之过，必须学会客观的看待下属的优缺点。其实，聪明的领导干部在致力于减少下属的缺点的同时，还会更努力地发挥和培养他们的长处。
③交往距离。指挥需要调度人员。作为一个领导干部，应该与你的下属保持适当的距离，以正确引导彼此关系的良性发展。这个距离分寸的把握，与领导干部平衡能力密切相关。距离大了，就有可能成为高高在上的官僚主义；距离小了，就有可能成为重哥们义气的朋友圈。管理既是科学，又是艺术。没有任何具体的规则流程可供我们遵照执行，唯一我们可以确定的是，调度的最大责任者在于领导干部本身。在处理领导与员工关系中，领导干部是主动的，员工是被动的。领导干部疏远了员工，员工也必然会疏远领导干部；领导干部拉近了距离，员工也会拉近距离。所以，领导干部调度人员的风格很大程度上决定了一个单位的文化氛围。
④等价值观。指挥需要落实价值认同，但可以一起修正不适合的价值。什么是等价值观？就是领导干部将自身认定的价值观等同于员工心目中的价值观，而要求员工按领导干部的价值观行事。在任何时候，希望别人按照自己的意愿去进行行为的选择，实际上是一种价值观等价的问题。人人都有价值观，而不同的人的价值标准很可能是不同的。如果领导干部用自己尚待检验的价值观强行去衡量其他人的行为，就可能引起多多少少的纷争，这是在指挥下属工作时要注意的一点，一定要拿捏准，切忌贸然行事，正可谓“己所不欲，勿施于人”。
⑤培养人才。指挥队伍要有班底。能够在一段时间里领导单位做出一番成就的管理者固然了不起，但能使事业后继有人、使企业基业长青的管理者则更伟大。培养接班人是一个领导干部工作中的重要内容之一。帮助员工培养、发掘自身的潜力，提高能力，并为下属提供发展空间，相信部下也会心存感激，愿意团结在你的身边，为单位创造更大的价值。
（2）要求自己必须在岗位上有作为
前面说过，在其位谋其政。这就要求领导干部必须在位置上有作为，不能抱着怎样干都无所谓，从而养成无所作为的不好习性。领导干部既然责任在肩，那就必须兢兢业业，不找任何理由，带着大家做出一番事业来，取得真正可观、令人信服的政绩。
金代有一王姓官员到黄河指挥抗洪救灾，虽然他已经六十岁，但是仍然坚持住在坝堤周围，带领大家一整天一整天地抢险，他甚至拿起铁锨亲自上阵，挥汗如雨，不知疲倦。但这时候，加急来信，说他家里的母亲病危，希望他回去看一眼。他焦急万分，但看着堤岸两边的民众以及被冲毁的房屋，他同样焦急万分。部下劝他回去看一看，他说：“我怎么能临阵脱选呢？家里老母亲有我的两个弟弟照顾呢！”于是，他选择继续指挥大家抢险，坚持了40多天，终于把洪水给堵住了。老百姓都很感激他，第二天准备来送他，没想到的是，这位王姓官员已经在当天夜里由于积劳成疾而过世了。朝延得知后，予以厚葬。
是的，岗位就是阵地！守住岗位就要守住阵地，这就是领导干部一种有所作为的态度和决心。
“位”与“为”，是相互联系又相互制约的两个方面。位者，地位、职位、位置也；为者，行为、能为、作为也。位者，为之用；为者，位之体。二者相辅相成，应成为相互关联的辩证统一体。
“位者”，“为”之设。任何一种职位、官位，都应是客观事物发展的需要，应因事而设，而不应因人而置。对有为者，适其“位”，才能尽其“为”，要视其“为”给其“位”。
有“位”者应有“为”。有“位”者，既要忠于职守有所为，尽职尽责，做好本职位与权力赋予的工作，又要慎言行，不越权，不越位，不做与己身份、地位不相称的事，不说与己身份、地位不相称的话，不以权谋私，不拉帮结派，不做任何有损单位利益的事。
领导干部应把谋人与谋事相结合，不拘一格，重“为”选人，把“位子”给予有“为”者，为有“为”而创造条件，使其有其“位”，尽其“为”职权相符，责利同担，放手工作，积极有为。
领导干部在各自的岗位上，勤奋工作，积极奉献。但是也有部分领导干部好人主义，思想麻痹，贪图享乐，身在其位，不谋其政，作风浮躁，患得患失，只求说话有人听，办事有人随，花钱有人支，管人、管钱不管事，工作得过且过，业绩一塌糊涂。更有甚者利用赋予的职位和权力，不是积极地为单位的利益所为，而是一谋心事为自己和小团体的利益服务。
领导干部在工作的关键时期，要经得住考验，耐得住寂寞，认真工作，以与时俱进的精神状态积极开展工作，在其位谋其政，有其为，开拓进取，在单位提供的位子上有所作为，实现个人的人生价值。
如何真正有所作为，这是每一个领导干部必须思考的问题。有位领导干部是这样总结的：
第一，要带着责任做工作。责任感是一个人的思想素质、精神境界、职业道德的综合反映。责任感虽然无形无状、难触难摸，但是力量巨大，影响深远。
一个人有责任感，就有积极主动的态度、深入扎实的作风、认真负责的精神；就有不甘落后的志气、百折不挠的勇气、奋力开拓的锐气；就会有信心、有决心、有恒心；就可以出思路、出办法、出成绩。就大多数人的工作而言，绝大部分是平凡、具体、琐碎的，看似简单和容易，而把认为简单的事情年复一年地都做好，就是不简单；把认为容易的事一件一件地落实好，就是不容易。这就需要有责任感，有责任感的人受人尊重、招人欣赏、让人放心。
第二，要带着激情做工作。激情是吹动船帆的风，激情是工作的动力，没有动力，工作就难有起色。如同灵感可以催生不朽的艺术，激情能够创造不凡的业绩。如果缺乏激情，疲沓懒散，很可能一事无成。因此，我们在日常工作中，虽然感到很辛苦，但是有辛苦就会有收获，特别是一个人能够在自己有限的人生中，有好的环境和条件，做一点具体的事情，同时自己也相应地得到提高，也许这不是辛苦而是幸运了。
再说，如果大家都能同心同德、尽心尽力，把工作开展得有板有眼、有声有色，让人有目共睹，有口皆碑，从这一角度看，也许又不仅仅是幸运，而是一种幸福了。
第三，要带着感恩做工作。每个人保持正确的心态至关重要。正如一位哲人所说，心态决定一切。它能够左右一个人的思想、影响一个人的行为，甚至决定一个人的命运。心态正确整个人就会宁静而安详，感到生活温暖，进而进发出干劲和活力，工作也会十分愉悦。
如果心态不好，就会在顺利时自以为是、傲气十足、得意忘形，在逆境时怨天尤人、牢骚满腹、烦躁不安；就会既笑别人不如自己，又怕别人比自己好，斤斤计较，患得患失；甚至会为了牟取一己之利而不择手段，这样势必害事业、害组织，最终也会害了自己。因此，要不断学会以感激的心态对待工作、对待他人、对待组织。
第四，要带着清醒做工作。实践经验表明，只有始终保持头脑清醒的人，才能不断地取得成绩、获得成功，才能顺利成长、日臻成熟。在年龄与能力的关系上，一个人的工作能力不是随着年龄的增长而自然提高的，年龄大了不等于本事大，地位高了不等于水平也高了；在工作与成效的关系上，一个人肯干事是态度、想干事是热情、会干事是能力、干成事才是本事，这种本事靠上级封不出来，靠权力压不出来、靠自己吹不出来，只有靠实实在在做人、认认真真做事，才能逐步得到提高。
领导干部有所作为，才能把队伍带好、工作做好。而这些需要领导干部一方面有强烈的事业心、责任感，善于在工作中发现问题，改进思路，做好准备；另一方面准备好开展工作的“行囊”，把自己磨炼成一个“金刚钻”，练就过硬的组织指挥、协调统筹能力。最后一点，在工作中要树立“三心”——信心、恒心、决心。