不要把战略落地等同于执行力

执行力是企业中永恒的话题，也是一个出现问题时的“万能”解释。在目标无法完成时，似乎都可以用“执行力不强”来解释，显得与管理者无关。

将“战略落地”的成效好坏归结到执行力表现上来，是一种极大的误解。领导者把自己在“战略落地”工作中的角色使命仅仅局限在两个动作上：设定战略目标、验收落地结果，“剩下的就是下属的执行了”，这种想法最要命。下面我将通过三个问题来思考传统领导者在进行战略落地管理时的不足。

问题一：战略目标谁最清楚

没有人比那些主导或者制定战略目标的人更清楚战略目标，目标的提出会涉及许多背景因素，包括资源、行业趋势、企业实际情况等，甚至包括领导者个人的倾向。但下属不可能在看到目标时就获取了全部信息，职位层级决定了思维高度和信息水平上的差异。千万不要指望下属在接到目标时，就在目标理解程度上与制定者完全一致。

问题二：战略实现的最终结果是谁的责任

最终结果一定是给到企业最高层人员，战略目标执行后的总体结果就是对企业高层人员的评估，不论下属有什么问题，企业高层都必须为最后的结果买单。

既然最终结果是高层要的，他们也是为此负责的，那为何不参与其中呢，为什么还总是期待自己只需要收获结果，其他的交给下属执行就好了呢？

问题三：战略目标vs.交代期望

很多领导者将目标与期望混为一谈，实际上，前者是必须实现的，而后者仅仅是一种美好的愿望而已，愿望往往与实际相差甚远。

例如，当领导者向下属提出“加强新产品的表现”这一要求时，就必须意识到下属是如何接受这一信息的。如果当作战略目标来下达，则一定要引起下属的重视，要有明确的状态要求。如果被下属理解为这仅仅是上级的期望，就不会变成他们的努力方向和必须完成的工作。

对这三个问题的思考，会促使领导者重新定义自己的“参与行为”，也就是在战略落地时作为领导者要做的战略执行事务，“执行”并非专属于下属的概念。

拉姆·查兰在《执行》一书中写道：

“执行是企业领导者的主要工作。很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了：你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的愿景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。自然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀，谁不想干呢？……领导并不应该只注重高瞻远瞩的工作，……，虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身融入企业运营中，并学会执行。领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面、综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的。”[1]

查兰的这段话指出了很多企业战略无法落地的主要原因，不要认为执行就是下属的事，没有人比领导者更了解战略目标以及企业的整体情况，战略落地要求从上至下的每一个人都在相应层面上做着应该执行的事，共同为战略负责。

我曾经辅导过一家生产面粉的民营企业，该企业有着良好的运营管理水平，技术也在行业内领先，骨干人员稳定且人才储备充足，每年都在各重点大学中招聘食品相关专业的毕业生来充实队伍。但它最大的问题是销售额停留在30亿元左右的这个台阶上很多年了，虽然利润不错，但就是没法再度实现大的跨越。

老板认为是战略的问题，由于业绩稳定，公司里上上下下的人员太久没有危机感了，自然也没有更高的追求，于是他左思右想之后提出了一个让自己非常满意的战略目标：在五年之内成为中国最好的面粉厂！

在全体干部和骨干大会上，这位老板激情四溢地表达了自己要做中国最好的面粉厂的宏伟目标，他很务实，没有说“最大”而是“最好”，因为国内有很多规模领先的粮食集团，论规模是很难在五年内赶超的，于是将战略目标定为“最好”。

他也很注重“落地”，他要求所有的中高层人员将实现“最好面粉厂”这个目标放到年度管理目标中去，每个团队都要提出计划说明他们将如何支撑这一目标。

老板认为自己只需要负责提出这个目标，剩下的就是各级管理者和员工的事情。他指定了一位常务副总来抓工作落实（其实就是汇总各部门的支撑计划），然后留下一句“半年度后我会来检查”，就脱身忙别的投资去了。

转眼就到了半年度经营分析会，从各种数据来看都是不温不火，所有人都一副安然处之、按部就班的样子，并没有什么创新和突破。老板发火了，这样下去何时才能实现成为最好面粉厂的目标呢？

他在翻看这些部门的支撑计划时发现了问题所在：对于什么是“最好面粉厂”，下属有着各种各样的理解，有人认为是利润最高，有人认为是员工收入最高，还有人认为是产品价格最高……

其实这位老板自己诠释的“最好”表现在三个方面：最好的产品品质、最好的原材料、最好的客户。没有人比他自己更清楚自己想要什么，但他并没有让团队知道自己所想，却认为其他人所想都应该如他所想，结果就是每个人都按自己的理解去行事，在这种情况下，战略目标如何能落地？

对战略目标的诠释是高层人员的重要工作内容，他们的工作绝非只是宣布目标而已。

战略落地水平是企业经营管理水平高低的核心衡量指标，提升战略落地水平需要改变“分猪肉”的目标数字摊派模式；需要团队主动参与和承接战略目标，而非被动响应；需要高层领导者参与执行，找到那些能真正帮助战略目标落地的执行事项，并亲自去做好它们。

[1] 博西迪，查兰，伯克.执行：如何完成任务的学问[M].刘祥亚，等译.北京：机械工业出版社，2016.