被“万能计划”框住的团队

在辅导了数百家规模企业后，我发现绝大多数组织无法做到战略的上下一致。领导层是组织中最有危机感的人群，他们在殚精竭虑地思考公司未来的走向，进行战略目标的设定。中层往往在观望和观察，而基层则只能埋头做着最熟悉的“眼前事”。所以很多企业的董事长、总经理跟我不停地抱怨道：“带不动啊，团队能力不行，拿鞭子抽都抽不动！”

真是这样吗？

我们应该思考“带不动”的表现是什么。很多企业都存在一个特别有意思的现象：战略目标设定好了，虽然它包含了很多过去完全没有接触过的东西，人们却能很容易地把计划写出来。我把这种计划称为“万能计划”，因为它看起来都是正确的，而且把日期改一改，明年、后年还能继续使用。不过，这到底是为了交给上级一份作业，还是为了实现目标呢？计划提交后，领导只关心自己要的结果和关键节点有没有列出来，却没想到战略目标已经被看起来有道理却没有实际推进能力的“万能计划”给废掉了。

这种情况归因于团队的思维和行动被“框”了起来，人们总是习惯于被动接受指标，已经不愿意去思考了。要知道，战略落地最大的问题并不在于目标本身，而在于围绕着目标行动的人没有运转脑筋，也不能产生新的想法，只是沿着过去的路径在重复而已。

一家软件公司的目标是新业务要实现4000万元的营收，老板在年度经营会议上不断强调这是生死之战，因为旧业务的营收不断下滑，如果新业务不能达到一定比例，公司就会在未来三年内垮掉。

各个业务部门在会后提交了具体的战略转型行动计划，各部门目标加起来达到了4600多万元，在老板看到后正想松口气的时候，我提出了以下两个问题。

问题一：继续原来的模式可以实现新目标吗

下属总是特别擅长琢磨和迎合上级的关注点，当领导者总是在目标数字总和上寻找满意时，下属就会把工作的重点从思考如何实现战略目标转移到如何填写让领导满意的数字目标上来，不管接下来怎么去实现，至少现在让领导满意了。

所有部门的思路几乎都一样：拓展新客户和挖潜老客户、拜访重点客户、举办业务交流会和进行关系营销……这只能说明他们熟悉业务，并不能说明他们可以实现目标。我也经常反问这些领导者：“过去肯定也做了这些工作，但为什么新业务一直无法打开市场呢？如果按照原来的做法就可以实现新目标，那为何不把目标设定为一个亿甚至更高？”

爱因斯坦曾说过：“你不能指望用过去产生问题的方式，来解决新的问题。”德博诺也在《水平思考》中指出：“你不能在一个地方挖洞，挖得越来越深，来实现获得多个洞的目的。”[1]

问题二：行动计划中是否考量了不确定性的影响

对战略目标的重视度，很大程度体现在是否能意识到不确定性的存在，是否能去探索多种可能性。只有拥抱不确定性，才会推动人们进行创新，帮助人们去设置那些能真正不断靠近战略目标的行动。不确定性包括内外部环境中的各种不断变化的因素，例如人员稳定性、团队技能构成、部门立场及配合、流程与机制、竞争对手的反应、客户的需求变化、行业趋势等。

软件公司老板意识到，下属对于新业务的推广永远都使用同一个套路——市场调研、明确重点客户、产品推介、公关活动、签约回款，这看似有道理却只是个“万能计划”。由于只是理论上可行的流程，没有对内外部不确定性因素展开推演，因此任何一个环节都可能搁浅。例如，公司像过去一样开展了数场产品推介会，花费越来越多，却没有产生新业务的意向客户，也没有获得有效的客户建议。所有人都觉得新业务推广一定要做推介会，从来不去考量客户需求的变化、市场环境的趋势、竞争对手的举动等不确定性因素，只是很确定地按照固有经验做着推介会，其实这项工作与战略目标没有太强的关联性。

问题的实质是下属并没有致力于实现战略目标，也就没有激发大脑灰质（大脑皮层）的运行，没有产生深度思考，仅仅是杏仁核（大脑中控制学习和记忆的脑部组织）在发挥作用，将过去的经验和知识简单罗列出来而已。

软件公司老板思考了这两个问题之后，开始意识到自己设定的4000万元目标仍然只停留在自己的脑海中，整个组织战略落地的行动还远没有开始。

已有的经验和模式固然是有价值的，但必须为了实现战略目标而进行应用，这需要考虑各种不确定因素的影响，而非简单地罗列出来。

[1] 德博诺.水平思考[M].卜煜婷，译.北京：化学工业出版社，2017.