华为：拥抱不确定性获得成长

多数企业在2020年新冠肺炎疫情期间遭遇了危机，在渡过最艰难的几个月后，企业终于又可以恢复生产、拜访客户、招募人才了。但在疫情后是“恢复”还是要“赢”呢？很少有人思考这个问题。

绝大多数领导者仍然采用疫情危机前非常“确定”的运作方式和固化的管理模式，将“不确定性”当作洪水猛兽，用“黑天鹅事件”来解释自己所遇到的危机，但危机完全是由疫情带来的吗？还是因为那些早已存在而只是隐藏起来的问题呢？

的确存在着外部环境变化导致的“黑天鹅”，但更多的是在日常管理中因对很多工作的忽略而产生的“灰犀牛”[1]，这是古根海姆学者奖获得者米歇尔·渥克在《灰犀牛：如何应对大概率危机》中提出的概念，主要指明显的、高概率的却又屡屡被人忽视、最终有可能酿成大危机的事件。人们把大量时间和精力用在那些会对心理和情感造成冲击但发生概率极低的事情上，因此没能注意到那些发生概率极高、应该提早预防的事情。例如，忽略新产品的开发、对新技术引进的迟钝、客户维系方式的固化、现金流不足、轻视员工发展计划等，都是因为企业领导者陷入现有经营状态的确定化陷阱中，忽略了未来变化的影响，从而埋下危机。

华为公司则始终通过拥抱不确定性而获得成长，不断给自己设定更多挑战课题。当大部分人沉醉于业务蓬勃发展的“确定”状态时，任正非提出了不确定性问题：若爆发金融危机，华为该怎么应对？

在内部会议上，任正非指出：“在我个人看来，所谓的金融危机还没有完全爆发，我们社会的改革速度能不能快过危机呢？现在不能肯定。如果说改革速度没有快过危机，当危机爆发的时候，社会这么大的波动，华为怎么办？财务曾算过账，华为公司的现金够吃三个月，那第91天时，华为公司如何来渡过危机呢？”

华为公司因此确定了以下三个关键管理要求：

第一，各个基础单位一定要有效益；

第二，优秀干部的选拔一定要依据战略贡献；

第三，不要在一些非战略机会点上计较。

如果缺乏对不确定性问题的思考，就不会对早已习惯甚至满意的现实运作进行反思，更不可能提出这些管理要求。拥抱不确定性，就是在积极地应对未来可能出现的危机。

这种思维模式应该被导入战略落地工作中，没有哪个目标是设定后就一定能实现的，也不是人人头上有目标、有考核，就能够实现预期的结果。领导者们必须看到目标从设定到实现的过程中，充满着不确定性，无论是竞争态势，还是资源，抑或是人员状态，一切都可能发生变化。战略落地就是不断思考不确定性问题、提出对策、去解决和执行的过程，它需要激发出企业中各层级人员对目标的兴趣和创造性，跳出固有思维，接纳各种阻力并利用内外部的各种有利因素，最终实现目标。

正如当年任正非写在《华为的冬天》开头的那段话。

公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

只有拥抱不确定性，才不会理所当然地认为原有的认知和经验就足够支撑未来目标，才有可能发现隐藏起来的“灰犀牛”，才会跳出原来的范式去产生创新活动。尤其是那些处在较为“安逸”甚至“膨胀式发展”状态下的企业组织，只有意识到不确定性的存在并采取相应举措，才有可能在未来持续成功。

[1] 渥克.灰犀牛：如何应对大概率危机[M].王丽云，译.北京：中信出版集团，2017.