第5章 让别人同意你的想法
千万不要树敌
泰德·罗斯福还在白宫时就曾经承认，如果他的决定有75%是正确的，他就已达到对自己判断能力的最高期望。
如果这个百分比是20世纪最杰出人物之一的最高标准，那你我的判断能力又能得几分呢？
如果你能确定自己的判断有55%是一定正确，那你就能到华尔街上呼风唤雨，赚进无数的财富。如果你连55%的正确决定都无法达到，又凭什么有资格指责别人的错误呢？
你可以用眼神、音调或是手势来指出对方的错误，这与用言语一样有效——但是，当你指出对方的错误时，对方会很同意你的批评吗？绝不！因为你会因此一箭刺伤了他们的智力、判断、荣誉与自尊。你只会使他们想要反击，而不可能令他们想改变主意。然后，你可能会用尽柏拉图式或康德的逻辑理论来设法说服他们，可是这也不会有效果，因为你早已伤害到他们的感情了。
千万不要在一开始就宣称：“我要证明（任何事）给你看。”这实在不妥当，这等于在说：“我比你聪明，我来教你些东西，好让你改变主意。”
这是挑衅，会引起对方的反感，并使听到的人马上想要与你争斗。想一想看，在最理想的情况下，都很难改变他人的想法，为什么要故意使其更难？为什么要自找麻烦呢？
如果你想证明什么，别让任何人知道。要做到不着痕迹，很灵巧地使他人都浑然不知你在证明自己的论点，就像诗人波普所说的：
教导别人要做到别人不觉得被教导。
提出别人不知之事要像是提醒别人遗忘之事。
三百多年前，天文学家伽利略（Galileo）说过：
你无法教人们任何事情，你只能帮助他发现自己要学的事物。
就像契斯特菲尔爵士（Lord Chesterfield）对儿子所说的：
要比别人聪明，但是不要让他们知道。
苏格拉底（Socrates）在雅典也一再告诉他的门徒：
我惟一知道的事。就是我什么都不知道。
好了，我不指望自己会比苏格拉底聪明，所以我已不再当面说他人不对，并且发现这么做对自己好处良多。
如果有个人说了一个错误的看法——不错，就算是你确实知道他错了——你应该如此开始对他说：“啊；这样吗？我有另一个看法，可是我可能不对。假如我错了的话，希望你能指正。让我们一起来看看这件事。”
奇妙的效果，好的效果，都酝酿在这些句中：“我可能不对。让我们一起来看看这件事。”
天上地下绝没有人会反对你说：“我可能不对，让我们一起来看看这件事。”
有位学员就曾用这种方法对待客户。他名叫哈洛·雷因克，是蒙他那州道奇汽车的代理商之一。雷因克在报告中指出，由于汽车业务竞争压力极大，他在处理顾客抱怨时，常常会显得无情与冷漠，所以经常引发他人的愤怒，影响业绩和造成许多的不快。
他告诉班上的学员：“当我发现这样做对我不利时，就决定尝试新方法。我开始如此对顾客说：‘我们这家经销商犯的错的确不少，我深以为憾。你的抱怨也是因为我们犯错而引起，所以请你告诉我发生了什么事。’”
“这个做法消除了不少顾客的敌意，而且当顾客情绪被妥善处理后，处理事情本身就更能讲理了。许多顾客对我的态度表示感谢，其中有两个人后来还带朋友来买新车。在竞争激烈的市场上，我们很需要这样的顾客。而我相信尊重顾客的意见，用良好的态度对待顾客，都是赢得竞争的本钱。”
你永远不会因承认错误而引起麻烦。这样做只会平息争辩，并使对方觉得应该学你如此宽宏大量，公正无私，甚至也承认他或许错了。
如果你很确定地知道他人已犯错误后，仍毫不客气地告诉他，结果如何？让我举个例子告诉你。
S先生是一位来自纽约的年轻律师，曾经为一件重要的案件到最高法院进行辩护。这个案件牵涉到大笔金钱和一个重要的法律问题。在辩论过程中，有位大法官对他说：“有关这案子，法律规定的上诉期限是6年，不是吗？”
S先生停下来看着大法官，然后很率直地说：“法官先生，适用的法律是海事法，而海事法没有上诉期限。”
“整个法院突然间安静下来。”S先生向训练班的学生说道，“室内的温度好像降到冰点。我绝对正确，大法官是错的，我也如此告诉大法官。但是，这使他对我更友善了吗？我相信法律是站在我这一边，而且我当时讲话的表现比以前好很多。可是，我并无说服力，因为我犯了一个大错——毫不留情地宣称一位有学问、有声望的人话说错了。”
很少人是理智、只讲道理的。我们大多数人都免不了有成见与偏见。我们常因先入为主的观念，加上嫉妒、怀疑、恐惧、羡慕和骄傲的心而深感挫折。大多数人也多半不愿改变自己的宗教信仰、发型、政治思想或最喜欢的电影明星。所以，当你要指出他人错误的倾向时，请在每天用早餐前把下列一段话读一遍。这段话是摘自詹姆士·罗宾森（James Robinson）的书“心灵创造”（The Mind in the Making），极富启发性。
我们有时候发现，改变自己的主意时，并不会遭遇很大的困难或阻碍。但是，假如别人说我们错了，我们对此必然感到愤慨，进而更坚持相信自己的决心。对很多理念与信仰，我们会发现其实自己并不会很用心坚持，但假如有人想推翻它们的真理性时，我们会发现，原来自己对这些信念有一股挡不住的狂热。很明显的，这些信念本身的内容并不是我们所珍惜的，而是我们那已遭到威胁的自尊心……“我的”这两字，是人类事务中最重要的词汇，当人积极地去建立这个词的含义时，可能就是文明的开端。无论是“我的”晚餐、“我的”狗、“我的”房子、“我的”父亲、“我的”国家或“我的”神明等等，“我的”这两个字的力量丝毫不减。不仅是别人指出我们手表不准，或我们的车子很破旧时会引起我们的愤慨，甚至当有人对我们的看法有相反意见，譬如说指出我们对火星山谷的认识不对，对古文词的发音不准，歌剧上演时间错误，或是对水杨酸素的药效不了解等等，同样会引起我们的愤慨。我们喜欢相信一些自己习以为常的事情，若有人对我们这些信念提出质疑，不但会引起不快，我们还会找尽各种理由去维持我们固有的信念。
著名的心理学家卡尔·罗杰斯（Carl Rogers）在“做人之道”（On Becoming A Person）一书中写道：
能去了解别人的想法，获益很大。也许你会觉得很奇怪，真有必要去了解他人吗？我想是肯定的。当我们听到他人述说了一段话后，第一个反应通常是“评估”或“判断”，而不是去“了解”。每当有人要表达感受、态度或理念时，我们通常立刻觉得：“没错，这是对的。”、“这是愚蠢的”、“这是不正常的”、“那毫无道理”、“那是错的”、“那个不好”。我们很少会仔细想想，我们所听到的话对叙述者的意义。
我曾经请过一位室内装潢师来为我家做一套窗帘。当账单寄来时，我马上对这惊人的价钱感到不快。
隔几天有位朋友来访，看到了那些窗帘。她问起价钱，然后以夸张的语气叫道：“什么？那太糟了！我想你是被骗了。”
是真的吗？我想她说得不错，但是，很少人能泰然接受那些反映自己判断能力不足的事实。于是，我便与常人一样，开始为自己辩护。我声称如果是永久使用的话，买最好的产品还是最划算的，又提出无人能用超低价买到高品质、有品位的窗帘等等理由。
第二天，另一位朋友来访，对那套窗帘赞不绝口，还说她希望自己有天也能买得起这么好的窗帘来布置自己家。我的反应与前一天完全不同：“啊，老实说，我其实也买不起。我买贵了，真后悔没先问好价钱。”
当我们犯错的时候，也许会私下承认。如果别人的语气温和，很有技巧的提醒时，我们也有可能对他人认错，甚至为此而自认坦白、心胸宽大。但是，当他人毫无保留地把我们的错误指正时，情况便又不同了。
霍瑞斯·葛利（Horace Greeley）是美国内战时间，极负盛名的新闻编辑。他非常反对林肯的政策，并认为透过一连串的争论、嘲讽与辱骂，定可迫使林肯同意他的观点。日复一日，年复一年，葛利持续不断地对林肯发动恶劣的言论攻击。事实上，在林肯被刺杀的当天晚上，他还写了一封极为粗鲁的讽刺文章批评林肯。
但是，林肯曾因为这种种故意的人身攻击而同意了葛利的意见吗？绝不。嘲笑和谩骂永远不会有这种效果。
假如你想得到一些与人交往、自我管理与自我成长的好主意，请阅读本杰明·富兰克林的自传——这本美国传记文学经典之作，可说是有史以来最精彩的生活故事。富兰克林在书中叙述到他是如何改掉喜欢争辩的坏习惯，而成为美国历史上最有才能，最亲切有礼，并最具外交手腕的政治人物之一。
当富兰克林还是一位涉世未深的青年时，有个贵格教的老教友把他叫到一旁，用激烈的口语告诉他刺耳的事实。老教友说道：
本杰明，你真是无药可救。你总是无情地攻击与你意见相反的人。你的反驳毫不留情地侮辱他人，没有人听得进去。你的朋友认为，当你不在时，他们才能比较自在与快乐。你懂得太多，所以他们觉得对你已无话可说。的确，没有人会想尝试与你讨论任何事，因为任何努力都可能只会带给他们不愉快与白费力气的感受。所以说，你不太可能学到现在仍然不懂的事物，而你现在所知的不过是一点皮毛而已。
我所知道本杰明·富兰克林的最大长处，便是他在接受这言之有理的指责时的态度。他够成熟，也够聪明到了解对方所言不差，也能感受到自己已面临失败与社交全毁的命运。于是，他立刻顿悟，马上改掉了自大、独断的习性。
“我订下规则。”富兰克林说道，“我不再直接反驳他人，以避免伤他人的自尊。我甚至不使用过于没有弹性的词句，如‘当然是’、‘毫无疑问的’等等。相反的，我尽量用‘我想是’、‘据我的了解’、‘我猜想此事是如此这般’、‘到目前为止，它看来是这样’等等。假如有人提出一些意见，而我认为其中有误时，我也刻意地阻止自己直接指出他的错误并让他觉得自己论点是可笑之至。相反的，我会先说出某些特别的案例或状况，证明对方的意见有时候确实是正确的，只是在目前的状况下，他的意见‘似乎’或‘看起来’有一点不同等等。经过这样的改变之后，我觉得获益颇多。和别人交谈时，气氛显得愉快多了。由于我开始用比较谦和的方式，别人变得比较愿意接受我的意见，并减少争论。在我有错误的观点时，减少了其他人对我的屈辱，而在我正确、别人错的情况下，更使得对方容易认错，转而同意我的看法。”
“我开始强迫自己改变对他人的态度，使其成为我待人处事的新习惯。因此，在往后的50年里，没有人曾听我说过一句独断的话。我认为，这尊重他人的习惯，与我正直的人格，是我能成为具有影响力的政治家之关键因素。我是一位拙劣的演说家，说话从不会扣人心弦，并常用词不当，可是我却能使许多同胞接受我的新政策或改革的意见，也能在会议中说服他人。”
本杰明·富兰克林的做法，适不适合在商场上运用呢？让我们举两个例子：
北卡州的凯瑟琳·阿尔瑞，是家纺纱厂的工业工程管理人。她告诉我们，在卡内基训练期间，处理一个敏感问题的经过：“我的职责之一，是设计与执行一套奖励制度与标准，使操作工人能生产更多纱线，赚更多钱。我们现在使用的制度一直运用良好，但最近工厂扩充，原本只生产两三种纱线，扩充后已增加到12种。因此，现行制度显然不能再公平奖励有生产力的工人，也没有增加生产力的诱因。我设计了一套按照各种不同纱线的生产量，来计算工人奖金的新制度。我带着新计划进入会议室，好向高级主管们证明我的新制度才是正确的奖励办法。我提出详细说明，指出现行制度的种种缺失与不当，并提出我的修正方法。但是我失败了！由于指出旧制度的许多问题，让主管们无法很有面子地承认现有制度的问题，使我陷入得为新方法处处提出辩解的不利状况。最后，使新提案胎死腹中。”
“在上过卡内基训练的几堂课后，我终于了解自己错在何处。我召开另一次会议，并主动问大家有关现行奖励制度的症结所在，然后针对各点提出讨论，并请大家想出最好的解决之道提出来供参考。我在适当时间提出一些低调的建议，让他们在我的引导中，渐渐从讨论中提出我的设计里的重点条文。最后，我在会议结束前才提出整个新计划，结果获得热烈通过。”
“我现在坚信，如果你太率直指出别人的错误，再好的意见也不会被接受，甚至会造成很大的伤害。你会因此剥夺了别人的自尊，也让自己成为讨论中最不受欢迎的一分子。”
让我们再看另一个例子——记住，我所举的这些例子，都是许多人经常遇到的经历。
R·V·柯罗理是纽约一家木材公司的业务代表。他常常指出那些木材检查人员的错误，而且事后也证明他是对的。但是，这对他一点好处都没有。“因为那些木材检查员就像棒球主审一样，一旦作出判决，便永不改变。”柯罗理如此说道。
柯罗理发现，由于自己赢得争论，却反而让公司损失好几千元美金。所以，在上卡内基训练后，决定改变方法，不再与那些检查员争论。结果如何呢？以下便是他告诉同班学员事情的经过：
“有天早上，办公室里的电话铃响了，我接下电话，发现对方的语气显得十分愤怒烦躁。他告诉我，我们运去的一整车木材，几乎完全不合规定。他们公司已下命令，停止卸货，并且要我们赶快安排，立刻把已卸下的木材搬走。在检查过已卸下的1/4木材后，他们的质量检查员认为那些木材有55%不及格。在这种情况下，他们拒绝接受货品。”
“我立刻赶去那家工厂。一路上，我不停思索该如何处理这件事。通常，遇到这种情形，我会引用审查分级的规则，并运用多年来自己当检查员的经验，试图向对方说明我们的木材确实合乎规定标准，只是他在检查中用错了规定。但是，这次我决定运用卡内基训练中学到的几个原则去处理这件事。”
“到了工厂，我发现采购商代表和质量检查员都气色不对，似乎随时准备爆发一场口角或争斗的场面。我们走到二辆正在卸货的卡车旁边，便请他们继续卸货，好让我了解事情的来龙去脉。并请检查员继续执行他的工作，把不合格的木材放一边，另外把好的木材放在另一边。”
“我观察了一阵子后，便知道大概的情况。检查员的标准太严格，并且也用错了分等规定。因为这些木材是白松木，所以虽然这位检查员对硬木非常了解，可是却显然对白松木的规格并不十分有经验。我正好对白松木算是内行，但我先不急着当场表示意见。我继续观察他工作，并开始问检查员对那些他认为不合格的木材的看法。并且声明我绝不是在暗示他的判断不正确，而是强调我问问题的目的，是要了解他们公司的需要，以便下次送货时能达到标准。”
“由于我问问题的语气十分友善，充分表现我愿意合作的态度，并强调他们绝对有理由把一些不合格的木材指出来，于是他的态度开始软化，彼此间的紧张关系渐渐化解。在我很小心地提出一些自己的看法后，他开始觉得这批木材有可能是合乎他们所购买的等级标准，而他们所需要的规格，应该是比较贵的等级。我非常注意自己说的话，尽量不让他认为我在强调这个错误。”
“慢慢地，他的态度完全改变了。后来他承认自己对白松木并不十分内行，并且开始征求我对这批木材的看法。我委婉地向他解释为什么那些被列为不合格的木材，其实是合于分等规则的标准。但我表示，假如那些木材不合乎他们公司需求的话，我们仍然愿意尊重他们的决定。如此一来，每次他要把一块木材列为不合格时，都显得很有罪恶感。最后，他终于了解整件事的关键，是在他们没有购买公司需要的等级。”
“最后的结局是，在我离开后，检查员重新清点了这批货，并全数验收，而我们也收到了一张全额付清的支票。”
“在这个事件中，运用一些技巧，并下定决心不正面指出对方的错误，使我为公司省下大笔金钱。而更重要的，我也赢得顾客的好感，这才是金钱所买不到的宝藏。”
美国黑人民权领袖马丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）曾被问及，身为一个和平主义者与反越战核心人物，为什么会欣赏空军将领丹尼尔·“加皮”·詹姆士（Daniel “Chappie” James）——当时官阶最高的黑人军官。金博士回答：“我以别人的原则去判断他们，而不是用我自己的原则枉下评论。”
同样地，罗勃·李将军有次和内战时的南方联合政府主席杰佛森·戴维斯（Jefferson Davis）谈起南军的一名军官，李将军对其称赞有加。另一位军官很诧异，便问道：“李将军，难道你不知道那人无时不在攻击你、诽谤你吗？”“我知道。”李将军回答，“不过主席问的是我对他的看法，而不是他对我的看法。”
顺便提起，我在本章中所谈到的道理并非是什么新思想。早在2000年前，耶稣就说过：“要尽快与你的对手和好。”
而在耶稣诞生前2200年，埃及法老王阿托乙（Akhtoi）就曾告诉儿子一句充满智慧的建议——这句话到现在都十分有用：“要用外交手腕待人，这会帮助你达到目标。”
换句话说，别与顾客、配偶或敌人争辩。不要当面指出他们的错误，别惹火他们，要运用一点外交手腕。
尊重他人的意见。切勿对他说：“你错了。”
用理性战胜一切
假如你被激怒了，也讲了些气话，你可以享受发泄情绪的乐趣。但是别人会怎么样呢？他会分享你的畅快吗？你愤怒的声调、敌对的态度，真能够使他同意你吗？
“假如你握紧双拳来找我，我想我也不会示弱。”伍卓洛·威尔逊说道，“但是，假如你对我说：‘让我们坐下来讨论，如果我们意见不同，不同之处在哪里？问题的症结点在哪里？’我们会发现，其实我们只在少部分观点上不同，但大部分还是一致的。只要我们有耐心，开怀坦诚地设法达成共识，那多半会找出令双方都满意的结论。”
没有人会比小洛克菲勒了解威尔逊这段话的真实性。远在1915年时，小洛克菲勒是美国科罗拉多州最令人憎恶的人物。当时，在州内爆发了美国工业史上最激烈、最长久的罢工事件，使州民度过了惨痛的两年。愤怒野蛮的矿工要求“科罗拉多燃料与钢铁公司”提高薪资，而小洛克菲勒正是这家公司的负责人。由于场面失控，公司的资产遭到破坏，军队到暴乱现场镇压，因而造成流血伤亡。不少罢工工人被杀，尸体上到处都是弹孔。
那时的情况，可说是民怨沸腾。小洛克菲勒却赢得了罢工者的信任。他是怎么做到的？以下便是事情发生的经过在小洛克菲勒花了许多时间努力结交朋友后，决定对罢工工人的代表发表谈话。那次谈话的全文，可算是一篇不朽的杰作。它的效果十分惊人，不但平息了那几乎要摧毁小洛克菲勒前途的民怨，还为他赢得了不少赞赏，并使得所有罢工者重回到工作岗位上，也不再提他们以前不惜以暴力争取的加薪。
请注意这篇演讲在一开始时，就充满了友善的信息。别忘了，小洛克菲勒的听众几天前最大的心愿，就是把他吊死在一棵树下。但是，他谈话的高尚内容与友善语气，似乎是在对一群慈善的医药传教士发表演说。他的演说充满了这些词句：“我很荣幸能来这里”、“我认识你们的家人，所以今天见到的是一群朋友，而不是一群陌生人”、“在共同友谊的精神下”、“我们共同的利益”、“因为你们的宽宏大量，我今天才能来到这里”。演说是如此开始的：
这是我一生中最值得纪念的日子，因为这是我第一次有这个荣幸，能和这家大企业中的员工代表会面，包括在座的主管与各部门负责人在内。我可以向各位保证，我很高兴站在这里，有生之年都不会忘记这次聚会。假如这次聚会提早两星期举行，那么对你们来说，我只是一个陌生人，我也只认得少数几张面孔。由于上个星期以来，我有机会拜访整个南区矿场的营地，也私下和大部分代表交谈过，除了那些正好外出的代表。我去过你们家做客，与你们的家人见面认识。所以，今天见到的是一群朋友，而不是一群陌生人。在这共同友谊的精神下，我很高兴有这个机会和大家讨论我们的共同利益。
“由于这个会议是由劳工与主管的代表所组成的。因为你们的宽宏大量，我今天才能来到这里。虽然我并非公司里的主管或劳工，但我深觉与你们关系密切，原因是我从实质上来说，是公司股东与董事的代表人。”
多么出色的开场白，这是化敌为友的最佳艺术表现。
假如小洛克菲勒用的是另一种说法。假如他开始与矿工争辩，用铁的事实来打击矿工，并用语气来指控矿工的不是，再加上用大道理来证明矿工所犯的错误，你想结果如何？那只会引起更多的愤怒与暴力。
“假如有人心中不平，对你印象恶劣，你就是用尽所有基督的道理，也很难说服他接爱你的想法。喜欢责备的双亲、跋扈的上司与丈夫。唠叨不停的妻子都应该知道：人们不喜欢改变自己的想法你不能强迫他们同意你或我，却有可能引导他们，只要你温和友善——尽可能非常的温和友善。”
以上是林肯在一百多年前所讲的话。他继续说道：
“有一句古老的至理格言：‘一滴蜂蜜比一加仑的胆汁更能招引众多的苍蝇。’所以说，你要想赢得他人的认同，就首先要让他相信你是他真诚的朋友这样，就像有一滴蜂蜜吸引了他的心；也就是说，你已开始使他走上理性的大道。”
商业领袖都了解，对罢工者表示友善的益处。举例来说：“怀特汽车公司”（White Motor Company）工厂里的250位员工，为了争取加薪与成立工会而举行罢工。那时的公司总裁罗伯·布来克（Robert Black）并没有动怒、责难、恐吓员工，或指责他们为共党同路人。他竟然赞美这些罢工者，在克里夫兰市的几家报纸上登广告，对罢工者“用和平的方法放下工具”来表示嘉勉。由于发现罢工者无事可做，布来克买了一些球棒与手套，让他们在工厂空地上打棒球。为那些爱打保龄球的人，他更租下了一个保龄球场供他们使用。
布来克先生友善的举动，得到了当然是友善的反馈。那些罢工者找来了扫把、铲子和垃圾推车，开始把工厂里的纸屑、烟头、火柴等垃圾清除干净。想想看，一群在为提高薪资、成立工会的罢工者在打扫厂房！这是美国漫长、激烈的劳工运动史上空前仅有的事情。由于双方的让步，使这次罢工者在一星期内结束，也未引起任何的不快或怨恨。
著名律师丹尼尔·韦布斯特（Daniel Webster）气质非凡，辩才出众，曾是法院里最优秀的辩护律师。他在法庭上的辩论中，始终充满了友善的词句，诸如：“这需经过陪审团的裁定”、“这也许值得再深思”、“这里有些事实，相信各位都不会忽略”、“你们对人性的了解，相信会很容易地看出这些证据的重要性”。没有恫吓，没有高压手段，也没有强迫他人接受自己论点的企图。韦布斯特用的是温和、平静、友善的方式沟通，使他在法律界的声誉如日中天。
也许你并没有机会处理罢工事件，或是在陪审团前发表演说，可是你可能想要求房东降低租金。这种情况下，友善的方式有效吗？让我们来看看：
史特奥伯是个工程师，想要求房东减低房租，但他知道房东的个性非常固执。“我写了一封信给他。”史特奥伯在班上报告道：“通知他我准备在租约期满后，我就要搬走。事实上，我并不想搬家，如果房租减低，我很乐意继续住下去。但是情况并不乐观，其他房客试过，结果没有一位成功。所有人都告诉我，这位房东非常难缠，但是我对自己说：‘我正在上沟通与人际关系的课，所以我要运用学到的方法，看看效果如何。’”
“房东收到信后，马上就带着他的助理来找我。我很热情地欢迎他。我没有开始抱怨房租太高，而是用友善的态度告诉他我有多么喜欢这栋公寓。相信我，我真的以‘真诚的赞美与感谢’为前提，并开始称赞他很会管理公寓，还告诉他假如不是付不起房租的话，我很想再多住一年。”
“他一定从来没有遇到如此对待他的房客，一时间不知该如何是好。”
“后来他开始告诉我他的困扰——房客们的抱怨。有一位写了14封信给他，其中有些很明显在侮辱他。还有人要他叫楼上的邻居停止打鼾，否则就要撕毁租约。‘有像你一样的满意房客，真让我松了一口气。’他对我说道。接着，在我没有主动要求下，他自动减低了一点房租。我希望能减更多，所以我告诉他付得起的一个数字，他也很爽快地答应了。”
“在他准备离开时，便转身问我：‘你这间有没有需要装修的地方？’”
“如果我用别人的方法要求减租，相信碰到的下场也同他们一样。这就是友善、同情、赞赏所产生的力量。”
宾州的狄恩·伍德卡，是一家电力公司的部门主管。有一天，他的部下被要求去修理一支电线杆上的设备。这类工作原本是由另一个部门负责，直到不久前才调到伍德卡的部门处理。虽然他部门里的同仁已完成这方面的训练，可是这是第一次到现场处理。于是，公司里的每个人都很想看看他们的表现。当天，除了伍德卡先生与部门里的同仁外，还有几位其他部门的经理到现场观看。只见现场热闹非凡一群人围着电线杆，仰头看两位工人在电线杆上工作。
伍德卡环顾四周，发现一名男士手持着照相机，正从街头的车中下车，并在不久后开始照相。由于电力公司的人特别注重公关，伍德卡马上意识到这场面的问题——杀鸡用牛刀，公司派一群人做实际上只需两人执行的工作。于是，他慢慢朝那位男士走过去。
“你对我们的修理工作似乎很感兴趣？”
“不错，不过我想我母亲会更有兴趣。她买了不少贵公司的股票，这场面会使她大开眼界。也许她会发现自己的投资是不明智的。我一直劝她，像你们这种公司很浪费，现在我终于有证据了。说不定报社也会对这些照片感兴趣。’”
“看起来的确如此，不是吗？换了我，也会认为这是事实状况。可是，这次是特殊状况……”于是，伍德卡开始说明这是他部门第一次接手执行这类工作，许多主管很关心他部门的表现，并保证在平时公司只会派两位工人做这类工作。那名男士听完后，便把他的照相机收起来，向伍德卡握手致谢，并表示很高兴伍德卡故意花时间为他说明情况。
由于伍德卡友善的表现，使公司免于出丑。
另一位住在纽汉姆夏州的吉罗德·伟恩，也是卡内基训练班的学员。伟恩分享了一次他成功地运用友善的态度，帮助他从一次意外损失中，得到很满意的理赔。“在春天刚来临时，地上的积雪都还没有融化前，却下了一场极不寻常的大雨。平常会流入排水道的雨水，这次便改道冲至附近工地，而我正在那里建好了一栋新房子。”
“由于积水不退，水压开始在地基下逐渐加强，终于冲破了地下室的水泥墙。由于地下室积满了水，使得放在地下室的暖炉和热水器都损坏了。据估计，修理费会超过2000美元，而房屋保险并不包括这类损失。”
“没多久，我发现造成这次灾害的原因是因为邻居有一户没有加设排水道，于是我约他面谈。在开车前往他的办公室的25分钟间，我仔细地把事情分析一遍，并决定提醒自己运用训练中所学到的原则。我了解表现我的怒意于事无补，所以在到达办公室后，我保持冷静，先与他谈他最近去西印度群岛度假的经验。当我感觉时机成熟时，我才提到这次水灾的‘小问题’。他很快地答应帮忙解决这个问题。几天后，他打电话来告诉我他会负责修理的费用，并决定建造一条排水沟预防未来下大雨时可能带来的灾害。”
“虽然，这次是因这位屋主的过错而造成的损失，但是如果我没有以友善的态度开始，让他同意全额补偿我的损失会是件相当不容易的事。”
保持友善的态度与温和的口吻，经常被许多深信一滴蜂蜜远胜于一加仑胆汁的人，视为待人处事的原则。当来自马利兰州的格奥·康尼斯在第三次把新车送回保养厂修理时，就为这原则做了一次很成功的示范。他与训练班的同学说：
“当时，我发现不论我花费多少口舌与维修部的主任理论，或对他大发雷霆，都无法使我的问题获得满意的解决。于是，我走到展示中心，要求见这个经销商的负责人——怀特先生。不久后，我就被请入怀特先生的办公室。在自我介绍后，我开始提起当初会选择在他的经销处买车的主要原因，是因为朋友对他的良好印象，建议我来此选购。我告诉他这家经销商的价钱公道，服务周到，他听到后，显露出满意的微笑。之后，我便开始描述我在维修部遇到的问题。‘我想你会想要了解任何可能损害你这家经销商的名誉之事。’我说道。他在谢谢我告诉他这件事后，保证我的问题会得到圆满的解决。他不只是亲自处理，还把自己的汽车借我使用到修理完毕为止。”
多年前，当我还是一个天天赤脚越过树林上学的小男孩时，我读到一则伊索寓言，内容是太阳与北风的故事。有一天，太阳与北风正在为谁比较强壮在争吵。北风说：“我来证明给你看。你看下面那个穿大衣的老人，我打赌我能比你更快地使他把大衣脱掉。”
于是，太阳就躲到云后，北风便开始对着老人吹，吹到风势大得几乎要刮台风。可是它吹得越用力，老人越把大衣裹得更紧。
后来，北风终于放弃了，太阳便从云后走出来，暖洋洋地照在老人身上。没多久，老人便开始擦汗，并很快地脱了大衣。太阳就跟北风说：温和与友善的方法永远比猛烈暴力强壮。
伊索在写出这些不朽的寓言时，不过是公元前600年的一个希腊奴隶。可是他所教导有关人性的真理，从2600年前的雅典人，到今天住在波士顿或伯明罕的人而言，仍然是至理名言。太阳能比北风更有办法使你脱掉你的大衣，告诉了我们温和、友善、赞美的态度，比全世界任何咆哮与怒吼更能改变他人想法。
记住林肯所说的话：“一滴蜂蜜比一加仑的胆汁更能招引众多的苍蝇。”
别一种智慧
与他人交谈时，不要一开始就讨论与对方看法不同的事。首先要强调，并不断地强调，你们双方都同意的事。如有可能的话，把讨论的重点放在两人正在共同追求的结果，并说明双方的不同点并不是目的，而是方法上的选择。
让对方一开始就说：“对，对了。”可能的话，让你的对手无法说：“不！”
根据哈瑞·欧伯维屈博士的研究调查，“不”的回应是最难解决的障碍。当你说了一个“不”字，你所有的自尊与个性会全力要求你坚持己见。可能在事后，你会觉得如此反应实在有欠考虑。可是，如果当时不坚持，你的自尊往哪里放？当话已说出口时，你会觉得有义务要维护它。所以说，沟通时最重要的任务，就是一开始便赢得对方的肯定。
懂得说话技巧的人，会在一开始就得到许多“是”的答复，这便把对方心理引导至肯定的方向。就如同打撞球的原理一样，用力把球打向一方，需要更多力量使球偏离原来的进行方向，更得用强大的反击才能把球打向与原来相反的方向。所以能在一开始把说话的流程导向肯定的一方，往往是沟通成功的关键。
这个心理模式是浅显易懂的。当某人非常坚决地说“不”时，他不只是做一个口头回应而已，他全身的器官——包括神经与肌肉——都会全副武装地进入拒绝的状态。在这时刻，通常会发生退出现实的状态，也就是说，整个身体都会防止接受自己已经拒绝的想法或意见。反过来说，当某人说“对”时，身体器官会放松，进而使他表现出开朗、认同的态度。所以说，在一开始时如果能得到许多“对”的回应，我们越有可能成功地使他人接纳我们的主张。
赢得肯定的回应是个很简单的技巧，却被无数人忽略！许多人好像认为，在一开始就挑衅对方，正可显示自己的重要性。
但无论学生、顾客、小孩、丈夫或妻子，一旦开始说了个“不”字，可能就需要天使般的耐心与智慧才能把这非常负面的反应转为正向的回答。
纽约的詹姆士·艾姆森就很成功地运用使对方说“对、对”的方法，而挽回了一位差点失去的顾客。
“我是格林威治银行的出纳员，”艾伯森先生说道，“有一天，一位先生来银行开户。在我给他表格填写时，有些问题他毫不犹豫地写上答案，有些他则断然拒绝答复。”
“在我没有研读人际关系以前，我会告诉这位先生，假如他拒绝给银行完整的资料，我们就无法帮他开户存钱。我很不好意思地承认我以前经常这么做，因为给对方最后通牒很过瘾。我需要让对方知道，银行的规定与限制是绝不能让任何人违背的，并让对方知道谁是专家。可是，用这种态度对待愿意存钱在我银行的人，从未能使他们有受欢迎与受重视的感觉。”
“但是今天早上，我知道最好不要谈银行需要什么，而应把重点放在顾客需要什么。所以，我决定要使他在一开始时就说：‘对，对。’于是，我先同意他的观点，并告诉他，那些他所拒绝回答的问题，其实并不是非写不可。”
一但是“我说道，‘假使你发生意外，是不是希望银行能按照法律规定，把你的存款交给你所指定的亲人？’”
“‘对，当然愿意。他回答。’”
“这么说，你会不会认为应该把你指定的这位亲人，写在存款资料上，好让我们在需要转交你的存款时不延误或出差错？’”
“‘对，没错。’”他再度回答道。
“当这位年轻人了解到这些资料并不是为了银行的好处而填写，而是为他自己的好处而填写时，他的态度顿时缓和下来。在离开前，他不仅填上所有的资料，还决定采取我的建议而开了一个信托账户，选定他母亲为法定受益人。当然，他也很乐意地回答了所有相关他母亲的问题。”
“我发现一开始就让他回答：‘对、对。’，使得他忘记原来的主观看法，而乐意接受一切我所建议的事。”
约瑟·爱立森是西屋电器的业务代表，也有类似的经验与大家分享：
“在我的业务区域中有位先生，是公司极想赢取的客户。我前任的业务代表和他接洽了10年，可是一笔生意都未做成。我上任以后的3年内，仍持续地与他联络，还是徒劳无功。终于在13年的努力后，他订购了一些马达。如果这批货使用顺利，他就会再多买几百个同型的马达，这是我的期望。”
“不错！我有信心，马达的表现一定很不错，所以三个礼拜之后，我抱着高昂的心情去拜访这个新客户。”
“他们的总工程师在接待我时，宣布了一个惊人的消息：‘爱立森，我不能再买你们的马达了。’”
“‘为什么？’我惊讶地问道，‘为什么？’”
“‘因为你们的马达太热了，我不能把手放在上面。’”
“经过很多次的教训后，我了解在当时与他争论是毫无用处的。所以，我想到运用使他说‘对，对。’的方法。”
“‘哦！史密斯先生。’我说道，‘我完全同意。如果这些马达会过热，绝不应该再多买。你必须使用温度不超过电器公会标准的马达，对不对？’”
“他表示同意，我得到了第一个‘对’。”
“‘按照电器公会的规定，合格的马达之最高温可达到高出室温华氏72度，对不对？’”
“‘没错，’他又同意，并说，‘但是你们的马达比标准热很多。’”
“我还是不争辩，只问道：‘厂房里的温度有多高？’”
“‘啊，大概是华氏75度左右。’他回答。”
“‘这么说，’我回应道，‘如果厂房内的温度是75度，再加上标准规定的72度，马达的温度就是147度。假如你把手放在温度达147度的热水龙头下，是不是也会被烫伤？’”
“‘是的。’他又不得不同意。”
“‘很好。’我建议道：‘那么，不要把手放在马达上会不会是个好主意？’”
“‘哦，我想你说得也有道理。’他承认道。之后，我们又聊了一阵子。在谈完过后的一个月内，他吩咐助理向我购买了将近3500多元的马达。”
“我浪费了许多年的光阴，损失了价值上万的无数笔生意后，才了解到争辩的害处。还有，我终于晓得如果能以他人的角度了解一切，并令对方说‘对，对’的话，事情便能处理得更圆满、更喻快。”
爱迪·斯诺是卡内基训练在加州奥克兰的负责人。他也谈到一位店主如何在令他同意说“对、对”后，使他成为这家商店的忠实顾客。
爱迪对弓箭狩猎发生兴趣，因而花了不少钱去添购器材和装备。一天，他的哥哥来访，建议他租装备。于是爱迪到他常去的店询问，但是店员说他们不对外租弓箭器材。爱迪生又打电话问另一家，以下是他的叙述：
“一位友善的先生接了我的电话。他的回应与其他几家店员的回应完全不同。他在听完我的询问后，表示非常遗憾，因为他们的店里已无法提供这种服务了。然后他问我，是否以前曾租过猎具。我回答：‘是的，在好几年以前。’他提醒我，那时一把弓的租金是否在25至30元左右。我又回答：‘对，没错。’接着，他问我是不是个喜欢节约的人。我当然回答：‘是的。’于是，他便解释说他们正好有一套弓箭，只卖34.95元，还包括所有零件与配备。也就是说，我只需要再多花4.95元，就可不用租弓箭，而可以拥有整套的器材。他补充说明，这就是他们不再出租猎具的原因，因为对顾客来说，那样太划不来了。我当然同意他这番解释非常有道理，也因为一直回答‘对，对’的缘故，我买下了那套弓箭，并且还买了一些额外的东西。从此以后，我成了他们店里的常客。”
苏格拉底，是人类历史上最伟大的哲学家之一。他完成了人类历史上极少数人能够办到的事：扭转人类思想的模式。直到2400年后的今天，人们仍然推崇他为最有智慧的说服者，对这纠纷不断的世界有很积极的影响力。
他用的是什么方法？指出他人的错误吗？当然不是，苏格拉底绝不会这么做，因为他是位有智慧的大师。他的技巧，称为“苏格拉底法”，就是设法使他人说“对，对”。他问一些对方非同意不可的问题：然后，他就继续不断地问，你继续不断地回答“是”。问到最后，他的对手都会被引导到同意苏格拉底的结论，而忘记几分钟前自己还坚决反对这个论点。
所以，下次你想告诉他人错在哪里时，让我们想起苏格拉底的方法，问一个温和的问题——一个会使对方说“对，对”的问题。
中国人有句格言最能反映东方人的智慧：以柔克刚。
他们花了5000年时间研究人性，也用来教化百姓，结果累积成许多深具洞察力的智慧：以柔克刚。
设法使对方立即说：“对，对。”
寻求合作的方法
你是否觉得对自己想出来的办法，要比他人送你的办法更有信心？如果是的话，把自己的意见强加到别人身上，不是很不智吗？如果我们只提供建议，再由他人自己想出结论，不是更有效吗？
亚道夫·赛兹是我班上的一位学员，也是费城一家汽车经销商的经理。有一天，他发现公司的业务代表们士气涣散，办事杂乱无章，非常需要激发出更多的热忱。于是他召开了一次业务会议，并鼓励员工说出对他本人的要求。他把大家的意见写在黑板上，然后说道：“我会尽全力达成各位对我的期望，你们知道我对大家的期望是什么吗？”答案很快被提出来：忠诚、进取、乐观、团队精神、每天8小时满怀热忱地工作……等等。会议结束后，大家都觉得精神百倍，勇气十足——有位业务代表自动提出每天要工作14个小时——赛兹先生最后对我说，公司的业绩从此之后就增长神速。
“这些人跟我做了一次道德交易。”赛兹先生又说道，“只要我实践我的承诺，他们就有决心执行他们的承诺。由征求他们的意见来了解他们的要求与愿望，正是能激励所有业务代表的最有效方法。”
没有人愿意觉得自己被强迫推销，或被命令去做一件事。我们更喜欢按自己的意思去买东西，或照自己的意思行动。
尤金·韦森就是一个典型的例子。他损失了上千元的赚钱机会才学到了这个事实。韦森先生的工作就是把自己的设计草案推销给服装设计师和成衣商。3年来，他持续不断地拜访纽约一位最著名的设计师。“他从来不会拒绝见我，但是也从来没买过一张图。”韦森说道，“他每次都会很仔细地看过我的草案，然后说：‘对不起，韦森先生，我们今天又做不成生意了！’”
经过150次的失败后，韦森体会到自己一定过于墨守成规，所以决定每星期花一个晚上的时间，学习如何影响别人，好帮助自己获得新观念与培养新思想。
他决定采用另一种策略。他把几张未完成的设计图拿到设计师的办公室，并说道：“我想请您帮我一个忙。我这里有几张还没画好的设计图，可否请你把它们完成，以符合你们的需要？”设计师一言不发也看过这些草图后，对韦森说：“你把这些草图留下，过几天后再来找我。”
韦森在3天后回到设计师的办公室，听了对方的建议后，把草图带回去，并依照设计师的意思把草图完成。结果呢？对方照单全收！
从此以后，这个客户买下了许多韦森的设计图，并都是依客户需求而完成的草案。“我终于了解为什么多年来我一直无法卖给他任何东西。”韦森说道，“我一直想说服他买我认为他该买的东西。现在，我用完全不同的方法。我鼓励他提供意见，使他觉得是由他在设计草案，他确实有设计。我并不需要卖给他，他自己决定要买回自己的设计。”
让别人认为这主意是他自己想到的。这个方法不仅适用于商业与政治场合，在家庭生活中也非常有效。奥克拉荷马州的保罗·大卫斯，在卡内基训练中分享了他如何运用此法于家庭中：
“我和家人曾经享受过一次非常丰富的旅行。我一直很向往有朝一日能参观代表美国历史的名胜古迹。像内战的盖茨堡战场、宾州的独立厅、首都华盛顿、佛吉谷、詹佛士镇、威廉司堡的殖民地时期之文化村等等，都是我梦寐以求想去的地方。”
“在三月的时候，我的太太南茜提到她的暑期旅游计划，就是参观一些美国西部，去看看新墨西哥、亚利桑那、内华达和加州等地，而且已计划好多年了。可是，我们当然无法在同一个暑假去美国东岸与西岸。”
“正好我们的女儿安妮，在初中上完美国历史后，对历史上决定国家成长方面的大事产生了极高的兴趣。我问她是否想要去参观那些历史课中曾学到的地方，她马上说非常想去看看。”
“两天之后，我们正在一起吃晚饭时，南茜便宣布说，如果大家都同意的话，今年暑假旅行就去美东几州参观，因为对安妮来说，这会是一次非常棒的学习经验，而我们也可以玩得很高兴。结果，全家人都马上同意。”
一家X光仪器制造商的代表，也同样地运用了这个方法，使柏克林区的许多家大医院都采用这家公司的产品。有家医院正在筹建，并想成立一个全美最卓越的X光科。L医师是这家医院的X光科主任，每天都有无数的厂商代表想尽办法要见他，推销自己公司产品的优点。可是，有一家厂商比这些只想推销的厂商高明，因为他们比较了解人性。他们写了一封信给L医师，内容如下：
“本公司最近刚推出一套新的X光仪器。我们刚从工厂那里收到后，发现这套仪器并不完美，一定有很多可以改善的地方。所以说，我们非常希望您能抽空检验这套仪器，并提供您认为会帮助X光医师顺利使用这套仪器的任何建议。我们了解您是一位非常忙碌的医师，所以我们愿意在任何您方便的时间，派车接您到本公司检验。”
“收到这封信后，我感到非常惊讶，”L医师说道，“同时也觉得受到肯定，因为从来没有一家X光仪器公司主动请求我提出意见，这使我感到颇受重视。虽然在收到信后的一星期里我每天晚上都有事，我还是取消了一场饭局，特地去检验那套仪器。我越是进一步研究，越发现自己很喜欢这套新仪器的功能。”
“没有人需要向我推销，因为我认为买这套仪器是我的主意。在说服自己这套新仪器的优点后，我自动决定医院应采用它。’”
爱默生曾在论文“自助”（Self Reliance）中说道：“在许多天才的作品中，我们常发现一些自己曾否定的想法。只是再度面对这些想法时，却觉得有种疏远的威严。”
在威尔逊总统任内，陆军上校爱德华·贺斯（Edward House）是一位在国内外重大决策上，极具影响力的美国政治人物。威尔逊十分倚重贺斯的意见，有时甚至超过总统对内阁官员的依赖。
贺斯是用什么方法去影响威尔逊总统呢？我们很幸运地知道答案，因为他后来把这个秘密告诉亚瑟·史密斯，由史密斯刊登于“星期六邮报”上：
“‘在我更了解总统以后，就比较知道如何使他接受我的意见。’贺斯说道，‘要改变总统看法，最好是在无意间把一个想法深植在他脑海里。并且要先引发他的兴趣，再让他认为是由他在思考后找出的对策。我也是在无意间发现这个方法。因为有次我在白宫与他讨论一个政策，他本来是反对我的建议，但几天之后，在一个晚宴上，他却向别人提出我的意见，只是那时已变成了他的看法。’”
贺斯当场没有打断总统：“那可不是你的想法，是我先提出来的。”没有，当然没有。贺斯是个聪明人，他不在乎提出意见的功劳算谁的，他只要求结果，所以，他当时让威尔逊总统觉得意见是他自己想到的，甚至公开对众人表示，威尔逊所想到的意见，应归功于总统本人。
让我们记着：我们平常接触的每个人，都具有像威尔逊一样的天性。所以，我们也该常常运用贺斯上校的方法，来达成沟通的结果。
有一位加拿大人，就是运用了这个方法，而赢得了我的生意。那时候我正计划去加拿大的纽布恩斯维克省划船钓鱼，便写信给观光局索取资料。显然我的姓名地址被列在邮局名单上，因为许多营地与向导都寄了大量的介绍和印刷品给我，使我眼花缭乱，不知该如何选择。后来，有位聪明的营地老板寄来一封信，上面写着许多曾经去过他们营地的纽约人，并附上他们的电话号码。他请我打电话询问这些人，就可以了解他们营地所提供的服务。
出乎我意料之外，我居然在信中看到一位朋友的名字，便打电话给他，请教他去那营地旅行的经验。之后，我就打电报通知那位老板我准备到达的日期。
有许多人想尽办法向我推销他们的服务，但有一个却让我说服了我自己，那就是赢得我生意的营地。
2500年前，中国有位圣人名叫老子。他说过的一段话，这本书的读者在今天都可以加以运用：
“江海之所以能接收百山之泉的奉献，是因为懂得身处低下，所以才能成为所有山泉之王。所以，圣人若想高人一等，必须谦卑服务，若想领导人民，必须跟随其后。因此，圣人虽在上，人民也不受其重，虽在前，人民也不受其害。”
让他人认为，这主意是他想到的。
寻找一种最佳方式
我在密苏里州长大，有一天我去离家不远的克尼郡参观，并到了大盗杰西·詹姆士的农场——当时已是他儿子的家了。
杰西儿子的太太告诉我许多有关大盗杰西的故事。她说杰西经常在抢劫火车与银行后，把钱送给附近的农夫，帮助他们偿还农田的债。
杰西·詹姆士大概认为自己是劫富济贫的理想主义者，就像达契·休尔兹、“双枪杀手”柯洛理、艾尔·卡彭、几代以后黑手党中的“教父”一样。事实就是，你所遇到的每个人都很尊敬自己，认为自己是善良不自私的好人。
根据心理学家培庞·摩根（J.Pierpont Morgan）的观察，他分析出人们做事的动机有两种：一是听起来很有道理，一是真正的理由。
当然，当事人知道他行为的真正动机，并不需要你去指出来。可是，在我们每一个人的内心中，都把自己理想化，所以喜欢为自己的行为，找些听起来很好的动机。
这在现实的商场上，难道太理想化了吗？让我们来看看宾州的汉摩顿·法洛的例子：
法洛先生有一个挑剔的房客，扬言要搬走。他的租约要过4个月才到期，可是他已通知房东要马上搬走，不计后果。
“这人已经租了整个冬季——那是一年中我花费最多的季节。”法洛先生对卡内基训练班上同学说道，“而且我知道，要在秋天前把房屋租出去很困难。我可以预见租金严重萎缩，我的花费像石沉大海，一去不回。”
“照一般情况，我会极力与房客说理，并要他把租约再看一遍。我会特别强调，如果他搬走，必须把合约中所订之租金全部付清——我可以，而且我一定会，按照规定向他索取。”
“可是，我并没有这样硬干，而决定采用不同的策略。所以我在开始时，对那位房客说道：‘杜先生，在听完了你的叙述后，我还是觉得你并不是真的想要搬家。多年的租屋经验告诉我，你是一位会信守承诺的人，所以我当时才愿意冒着风险，同意你租房子。’”
“‘我有个建议：请你再花几天考虑一下，假如你在下个月1号时还是坚持要搬家，我保证会绝对尊重你的决定。我会特准你无条件搬走，并承认自己当时判断错误。但是我还是坚信你会遵守租约，住满1年为止。毕竟，我们是像人还是像猴子，完全看我们自己做什么。’”
“到了下个月，这位房客亲自来付房租。他告诉我，他和太太商量过后，决定留下来。他们都认为要做个正直的人，就需要遵守租约的承诺。”
当诺史克里夫爵士发现一张他不愿公开的照片被登在报上，他就写了一封信给报社编辑。但是他没有写：“请勿再刊登我的那张照片，因为我不喜欢。”他诉求更崇高的动机，就是人人都敬爱母亲的伦理观念。他的信是这样写这“请不要再刊登我的那张照片，我母亲看到后觉得不喜欢。”
当小洛克菲勒想要阻止新闻记者照他小孩的照片时，也运用了诉求更崇高的动机之方法。他没有说：“不准照他们！”不，他所用的就是大家都不希望对孩童带来伤害的道德，他对记者说：“你们一定了解我的感受，因为你们也有自己的孩子。你们一定知道，太出风头对小孩子的成长并不好。”
赛鲁斯·寇德斯（Cyrus H.K.Curtis）是缅因州一个穷人家的男孩，后来在美国出版界成为崛起最快的巨星之一，是《星期六晚报》（Saturday Evening Post）和《淑女家庭》杂志的老板，也跻身于百万富翁的行列。刚进入出版界工作时，他无法像别的报刊杂志一样，付高水准的稿费给一流的作家来争取他们的文章。于是，他开始诉求更崇高的动机。举例来说，他打动了“小妇人”的作家露意莎·梅·阿寇特（Louisa May Alcott）为他写稿。当时，阿寇特女士的声誉如日中天，寇德斯付给她的稿费是100元——支票不是开给阿寇特女士，而是一个她钟爱的慈善机构。
当然，仍免不了有一些怀疑者会这么说：“哦，对诺史克里夫和小洛克菲勒这种人，或浪漫的名小说家来说，这些伎俩会有效。我倒想看看你怎么用这法子，去向那些难缠的家伙收钱。”
不错，可能没有一种方法是在任何情况下都有效，而且也不是对所有人都有效。当然，如果你现在的方法能收到满意的结果，为什么要改变呢？可是，反过来说，如果你不满意的话，为何不试试看呢？
无论如何，我相信你会喜欢我的学员詹姆士·汤姆斯所叙述的真实故事：
有家汽车公司的6个顾客，在维修工作完毕后拒绝付钱。他们并没有认为账单的总数不对，只是觉得其中几项收费有问题。由于6位顾客都在所有维修项目上签了名，所以公司知道账单没错，并且告诉了顾客。这是公司的第一个错误。
下面是这家公司收款部门要求这6位顾客付账的步骤。你认为他们会成功吗？
一、他们派人直接与顾客见面，并且直接言明来的目的是催收欠款。
二、他们明白表示，公司的账单绝对没有错。也就是说，顾客绝对是错的。
三、他们宣称公司对汽车的了解要比顾客多，所以没有什么好争论的。
四、结果：他们不断争论。
你认为用这种方法与态度对待顾客，会使他们愿意把事情解决吗？我想大家都知道答案。
事情发展到这个地步时，收款部经理已准备雇用许多律师，准备到法院起诉。幸好公司总经理得知了消息，开始亲自调查这几名不愿偿付欠款的顾客。他发现这六位顾客的信用都很好，一向按时付款。所以，一定有某些地方错了——尤其是催款的方式完全错了。这位总经理于是请詹姆士·汤姆斯去处理此事，设法拿到这笔“无法要回”的欠款。
汤姆斯先生亲自告诉我们他采取的行动：
“我分别拜访那6位顾客，其实就是要收到欠款，而我也知道这笔欠款公司绝对会收到。可是，我丝毫不提要收钱，我只说见面的主要目的是想询问公司做了什么，或做错了什么。”
“我明白表示，在我听完顾客的意见前，我绝不发表自己的意见。我并且说，公司从未宣称公司本身绝对无误。”
“我告诉他们，我只是关心他们的车子，而全世界只有他们对自己汽车的状态最明了，所以他们应是这件事情的权威。”
“我让他们多说话，并保持关注和同情的态度聆听——这是他们的要求，也是他们所期望的。”
“最后，等顾客心情好些，我便以公平的态度为事情做个了结。我诉求他们更崇高的动机。我说：‘首先，我要让您知道，我也觉得这件事处理得不好，让我们公司的代表给您带来很多麻烦、不良反应与怨气，我深表歉意。听了您的叙述，我深深感到您是一位正直、有耐心的人，所以想请您帮个忙。这件事您会做得比任何人都好，而且您对这事的了解比任何人都清楚。这是您的账单，我知道我有权可以更正它，但是我还是留给您全权处理，您认为应该怎么做，我们就照办。’”
“这些顾客有没有修改账单？当然有，而且还扣除了不少钱。这些欠账金额在150到400元之前，他们都只付最低金额了吗？有一位这么做，他拒绝为那些引发争议的服务项目付出1分钱。但是，其他5位都尽量付满全额，为公司着想。最令人惊讶的是：两年之内，这6位顾客又向我们各买了一部新车！”
“经验告诉我，”汤姆斯又说道，“如果无法确定证明顾客有问题，惟一正确的做法就是假设他们是真心诚意，愿意尽全力马上把欠款付清，尤其是在他们认为账单无误时更是如此。换句话说，人们都真诚地想履行义务，就算是有例外也是极少数。而且我相信，对那些有点想欺诈的顾客，只要能让他们感觉你认为他们是诚实、正直和光明磊落的人，大部分就会有良好的回应。”
诉求更崇高的动机。
批评的艺术
有天中午，当查理·夏布走过他的一家钢铁厂房时，正好看到有些员工在抽烟，而在他们头顶上方正挂着一个“请勿吸烟”的大牌子。夏布有没有指着牌子对他们说：“你们不识字吗？”没有，夏布不会这么说。他走到员工身边，发一支雪茄给每一个人，然后说：“老兄，如果能到外面抽这支雪茄，我会很感谢。”员工当然知道夏布看到他们违反规定，可是夏布不但没有指责，反而还给了每人一件小礼物，使他们觉得很重要，也令他们更敬佩夏布。不敬爱这样的人很难，不是吗？
约翰·瓦纳梅克也采用了同样的方法。他每天都要到自己在费城的总店走一趟。有一天，他看见有位顾客在柜台前等候，没有人理他。店员呢？他们正聚在另一个角落聊天说笑。瓦纳梅克不说一句说，静静走到柜台后面，亲自帮助那位女士结账。他把东西交给店员包装后，便走开了。
公家机关的首长与民意代表常被选民责难，经常是因为选民无法见到他们。他们的确很忙，但是问题的主要原因还是属下过分保护长官。他们不愿增加上司的负担，因此阻拦不少求见的人。卡尔·郎佛（Can Langford）是佛罗里达州奥兰多市的前任市长，那是“迪斯尼世界”的所在地。他在任时，经常要求部下让市民来见他。他宣称他的施政方式就是“开门政策”，可是市民还是被秘书或行政人员阻拦。
终于，市长想出了一个解决办法。他把自己办公室的门拆掉！市政府的员工从此以后才了解市长的决心，把门搬走后，真正落实了市长开放式的施政理念。
有些时候，改变两三个字，就能决定你是否能成功地改变他人而不致引起愤怒或伤害他人。
很多人习惯在真诚地赞美后，说出“但是”两个字，并接下来说出一连串的批评。举例来说，想要改变孩子漫不经心的态度，我们可能会说：“强尼，你这学期成绩进步了，我们感到很骄傲。但是，如果你对数学更用功的话，成绩应该更好才对。”
在这个例子里，原本受到鼓励的强尼，在听到“但是”两个字后，心情可能立刻急转直下。他可能会开始怀疑赞美之词的诚意。对他来说，赞美可能只是准备批判他失败的前奏。这样的话，不只是我们说话的信服力大打折扣，也可能无法达到想要改进强尼学习态度的目的。
如果我们把“但是”改成“而且”的话，可能效果就完全不同：“强尼，你这学期成绩进步了，我们感到很骄傲。而且，如果你下学期也这么用功的话，你的数学成绩会跟其他科目一样好。”
如果这样，强尼会接受你的赞美，因为你没有紧接着批评他失败的地方。由于我们用间接的方式指出我们希望他改善的地方，很有可能他会努力完成我们对他的期望。
间接地指出他人的错误，运用于较敏感的人身上，因为这样更能达成效果不会引发因直接批评而带来的反击。玛吉·杰克布在罗德岛上卡内基训练时，曾在班上报告她如何使草率的建筑工人在每天收工时清理善后的经过。
杰克布太太请建筑公司加盖房屋。在动工后的几天，她都会在下班回家后，发现院子里到处丢满了木块与木屑。由于工人施工品质非常好，她并不想引发工人的反感。于是，她开始在每天收工后，与小孩把木屑和木块清理干净，整齐地堆到院子的角落。第二天早上，她把领工叫到一旁，对他说：“我很高兴昨天院子清理的这么干净，既好看又不会引起邻居的反感。”从此以后，工人在每天完工后，都会把木块木屑堆在院子的角落，领工也会询问杰克布太太对院子的整洁是否满意。
后备军人与他们的训练官最常争执的一点，就是剪头发的问题。他们认为自己是平民，对需要剪头发都相当愤慨。
一级上士哈理·凯撒曾遇到过这个问题。由于他对负责训练后备军官已有很多经验，多数人都认为这个老士官会对受训军官大声吼叫，或出言恫吓。所以，他决定用间接的方式处理。
“各位，”他说道，“你们都是领导者，对领导者来说，最有效的领导方式就是以身作则。所以说，你们必须在今天做好榜样。各位都知道陆军对头发的规定，我今天就要按规定理发，虽然我的头发比你们还短。请各位去照镜子，如果你觉得要做好榜样，应该把头发剪短，我们会安排你到理发室的时间。”
结果当然是可预料得到。许多人真的去照镜子，并去理发室把头发剪短到规定的长度。凯撒上士在第二天早上训话时，说他自己能从训练班的一些成员身上，看到领导人的特质。
1887年3月8日，著名的公理教会牧师亨利·沃特·毕奇尔（Henry Ward Beecher）逝世。之后的第一个礼拜天，赖门·可伯特应邀到毕奇尔的教堂讲道。为了讲得出色，他把演讲稿不断修改，而且把词句修饰得像福楼拜（Flaubert）一样严谨。最后他读给妻子听，当然很糟——像大多数背下来的演讲一样。他的太太如果判断不佳的话，很可能会这么说：“赖门，这简直是惨不忍睹，你的演讲会使大家都睡着，因为念起来像读百科全书一样。你讲道这么多年，难道还不知道吗？我的老天你为何不讲些平常人的话？为何不表现自然一点？如果你把这篇演讲念出来，一定会大大出丑了。”
她可能会这么说，而且如果她这么说，我们都知道会有什么结果。她当然也知道会有什么结果，所以，她只提到，如果这篇演讲稿登在“北美论评杂志”上，一定是一篇好文章。换句话说，她一方面称赞了这篇文章，一方面又建议这不适合当演讲稿。可伯特牧师马上接受，便把这篇用心撰写的演讲稿撕掉，完全不用草稿准备讲道。
改正他人错误最好的方法就是：
以间接的方式指出他人的错误。
勇于承认错误
3年前，我的侄女乔瑟芬·卡内基到纽约来担任我的秘书。她那时19岁，高中毕业，几乎毫无工作经验。如今，她已成为苏黎世运河以西最能干的秘书之一。可是在刚开始工作时，她非常敏感脆弱。有一天，当我准备批评她的时候，就对自己说：“等一下，戴尔·卡内基，等一下。你比乔瑟芬的年纪大两倍，做事经验更是比她多出好几倍。你怎么可以认为她应有你的看法和判断能力——更何况你也没什么了不起。还有，戴尔，你19岁时在做什么？记得那些笨驴般的错误与丑事你都做过吗？记得你做过这些……还有那些……吗？”
在冷静地思考过后，我很公正诚实地下了一个结论：乔瑟芬在19岁的表现比我出色——而且我很惭愧的是，自己没有赞美她。
从此之后，当我要告诉乔瑟芬她所犯的错误时，都会先说：“乔瑟芬，你犯了一项错误。可是，老天知道，我以前也常犯错。判断力并不是出生就具备的，而是全靠经验，何况我在你这个年纪时，还比不上你。我做过的丑事和错事之多，实在没什么资格批评你或别人。但是，你如果如此做的话，会不会更好些？”
当对方愿意很谦虚的承认自己并非完美时，他们在指出我们的错误时，也不会让我们听得难过无比了。
加拿大有位工程师名叫迪利史东，发现秘书在工作上出了问题。在校对时，他发现口授的信件常常打错字，几乎每一页都会错上两三个字。他叙述了处理方式：
“就像许多工程师一样，别人并不会推崇我卓越的英文或拼字能力。多年来，我就随身带着一本小笔记簿，上面写着我经常拼错的字。当我发现指出错字给秘书看，并不能促使她多检查改进时，我就决定采用另一种处理方式。有一次，我又发现她打字的信中有错字时，我就坐到她身旁，告诉她说：
‘这个字看起来不太对劲，也是我平常容易摘错的许多字之一。这就是为什么我开始写这本拼字簿。（我翻到所要的那页。）哦，就在这里。我现在非常注意拼字，因为别人常常以我们写的信来判断我们，信中有错字就显得很不专业。’”
“不知道她后来有没有采用我的方法，可是她从此之后，拼错的字明显地减少了。”
优雅的凡布罗亲王（Prince Bernhard Von Bulow）在1909年时，就学到了如此处理错误的重要性。当时凡布罗是德国的钦差大使，帮助末代皇帝威廉二世推展外交工作。威廉皇帝（Kaiser William Ⅱ）是个傲慢自负的家伙，常吹嘘他大力兴建的海陆军所向无敌。
有一次，一些不可思议的事发生了。他开始公开宣布许多狂傲、荒唐的蠢话。甚至在访问英国时，特别要求当地的“每日邮报”刊登他的狂言妄语。比如说，他声称自己是惟一对英国友善的德国人；他建立强大的海军是用来消除日本的威胁：只因为他，才使得英国不致被俄国和法国所糟蹋；是他的作战计划，才使英国能打败南非的波尔人……等等。
几百年来，从来没有一位欧洲皇帝敢在和平期间，说出如此荒唐的话。整个欧洲大陆都在议论纷纷，英国则倍备感愤怒，德国的政治领袖更是大为震惊。就在举世一片震骇之中，这位皇帝也知道自己说错话了，慌张地把凡布罗亲王找来，希望由他来承担错误。是的，他要求凡布罗亲王宣布这一切都是他的责任，是他建议皇上讲那些令人难以相信的话。
“但是，皇上，”凡布罗反驳道，“没有一个英国人或德国人会相信我曾建议陛下说那些话。”
这话刚说完，凡布罗就知道自己犯下了滔天大错。果然，皇帝马上大发雷霆。
“你认为我是一只笨驴。”他咆哮道，“会犯些你永远不会犯的错误。”
凡布罗知道自己应该先赞赏，然后再指出皇上的错误。可是现在为时已晚，他只能先批评，再赞美来弥补了。结果效用居然非同凡响。
“臣绝对没有那个意思。”他恭敬地回答道，“陛下在许多方面的成就，臣实在是望尘莫及，不只是在海洋与军事方面的知识，自然科学更是如此。臣曾经多次带着钦佩的心情，听陛下解释气压计、无线通讯，还有X光的原理。臣很惭愧在自然科学方面一无所知，对物理化学也毫无概念，连最简单的自然现象都不知如何解释。但是……”凡布罗继续说道：“还好臣有些历史方面的知识，对政治方面也有些应对的能力，尤其在外交方面很管用。”
皇帝开始容光满面，因为凡布罗用贬抑自己来显示他的优点，并赞美了他。听完之后，还有什么不可原谅的？“我不是天天跟你说，”皇帝满怀热情地说道：“咱们是最佳拍档，互补有无。我们应该永远在一起，我们一定会的！”他拼命与凡布罗握手，并在稍后当众宣称：“如果有人跟我说凡布罗的坏话，我会给他好看！”
凡布罗在紧要关头救了自己，可是这位机敏的外交官还是犯了一个大错——他应该在开始时，就强调自己的缺失与皇帝的优越，而不是暗示皇帝是个需要人看护的蠢人。
假如几句低贬自己又赞美别人的话，能使一个傲慢和自觉受侮辱的皇帝变成坚实的朋友，你就可以想像谦虚与赞美在我们日常生活中能发挥的效用。好好地运用这方法，能在人际关系方面创造出意想不到的奇迹。
承认自己的错误——即使你还未改正——还是可以说服他人改变行为。马利兰州的克仑斯·哲休森就做了一次很好的示范。他刚发现15岁的儿子正尝试抽烟时，跟我们分享了他的处理方式：
“我自然不要大卫抽烟。”哲休森说道，“可是他妈妈与我都在抽，我们一直都在做坏榜样。我向大卫解释，我是如何在他这个年纪时开始抽烟，便开始上瘾，到现在几乎无法戒掉了。我提醒他，我常咳嗽得很严重，而且几年前他就劝我戒烟。”
“我没有告诫他不能抽，或警告他抽烟的害处，或威胁他抽烟的处罚。我只是叙述自己是如何染上烟瘾，还有这对我的影响。”
“大卫想了一阵子，决定在高中毕业前暂不抽烟。过了好多年，大卫都没有开始抽，也从来没有想抽的意愿。”
“经过那次谈话后，我也决定戒烟。由于家人的支持，使我终于成功了。”
卓越的领导人会遵行这个原则：
先说出自己错在那里，再指出他人的错误。
错误的沟通方式
有一次，我很荣幸有机会与美国传记文学名作家伊达·塔贝儿女士（Ida Tarbell）共进晚餐。当我告诉她我正在写这本书时，我们就开始讨论如何与人相处这个重要课题。她告诉我，在她为欧文·杨（Owen D.Young）写传记时，曾经与一位和欧文在同一个办公室上班3年的先生面谈。这位先生宣称在这段同事的期间，从来没有听过欧文给任何人下达直接的命令，他永远会给人建议，而不是下达命令。举例来说，欧文从不说：“去做这件事与那件事”，或说：“不可以这么做或那么做。”
他会说：“你可以考虑这样做”，或“你觉得这样可行吗？”在口述完一封信后，他常常会问道：“这样写你觉得怎么样？”看过助理写的文件后，他会说：“如果我们把词句这样修正，说不定效果会更好。”他坚持让部下有机会自己做主，不会要求助理一定要照他的命令做，并容许他们从错误中学习。
这个技巧会使人更容易改正他人，并同时顾及他人的荣誉心，使他人感觉自己很重要，结果是赢得他人的合作，而不致引起反抗。
露骨的命令所引起的愤慨，常会持续很长一段时间——即使这命令是为了要解决一个很糟糕的问题。丹·善塔维利是一所宾州职业学校的老师，就曾经与卡内基训练班的同学分享了一次经验。有一位同学违规停车，把学校福利社的入口挡着了，一位老师马上跑出来，用不善的语气问道：“谁的车停在这里？”当那位学生承认是他的车时，这位老师吼道：“赶快给我开走！要不然我马上叫拖车，把车拖走。”
这个学生是犯了错，他不该把车停在入口。可是从那天开始，不只是这位学生心怀不满，其他同学也打抱不平，故意捣蛋，使这位老师没好日子过。
他可以用什么方式处理呢？如果他用友善的语气说道：“是谁把车子停在这里？”然后建议说如果车子开走的话，其他车辆就能更方便进出，这位学生一定非常乐意把车开走，也不致引起他及其他学生的不满与愤怒了。
用问问题的方式不只会使他人更愉快地接受命令，还可以激发他人的创意。人们如果有参与命令的决定过程，常常会更愿意接受这个命令。
伊安·麦当劳是南非一家精密仪器工厂的总经理。当他有机会接手做一个金额很大的订单时，他知道工厂无法准时交货。在衡量过工厂已接单生产的工作量，与这个订单要求短时间内完成的货量后，使得他认为几乎不可能接这个订单。
麦当劳并没有决定要求工人加班，他只是召集了所有员工，把情况详细说明，并告诉他们如果可以接单并如期交货的话，对公司有很大的意义。然后，他开始问问题：
“我们有没有什么办法能生产这批货？”
“谁可以想出不同的工作流程，可使我们能够接下这个订单？”
“有没有什么方法可以调整工作时间或个人工作分配，帮助生产？”
员工提出了许多建议，并且坚持接下订单。他们用“我们可以做到”的态度去面对问题，结果他们接下了订单，并如期把货交给客户。
卓越的领导人会……
用问问题来取代直接的要求。
时刻要顾及别人
多年前，奇异公司需要执行一个敏感的决策，就是要将查理斯·史单姆兹从部门总经理的职位调开。史单姆兹是一位电气天才，但是他却是一位非常失败的电子计算机部总经理。由于史单姆兹对公司的价值无人可取代，而且他又是个很敏感的人，所以奇异公司不敢得罪他。最后，公司决定给他一个新职称——奇异公司总顾问工程师，让他做目前已经在进行的工作，同时调来一位新人做部门总经理。
调职后，史单姆兹很高兴。当然，公司的高级主管也非常高兴，因为他们很委婉地处理了一位易怒的明星职员的问题，又没有引发一场风暴。他们用的方法就是——顾及他人的面子。
顾及他人的面子！这是多么重要的一件事啊！而我们却时常忘了去想它！我们常会践踏他人的感觉——当我们自作主张、挑剔、恫吓、在众人面前指责小孩或职员，而毫不考虑是否伤到对方的自尊心。其实，只要多考虑几分钟，多说一二句关心的话，或真诚地设身处地为他人着想一下，就能缓和不知多少的冲突！
当我们面临需要请员工离职或处罚员工这类吃力不讨好的任务时，让我们记得要顾及他人的面子。
一位会计师曾写信给我，信里说道：“解雇员工是件非常无趣的事，而被人解雇更是无趣。我们这行业有季节性，所以在报完所得税后，需要解雇许多人。”
“会计师们当然都不喜欢裁员，所以这行业处理这个问题的惯例就是越快越好，通常过程是这样的：‘史密斯先生，请坐。’”
旺季过了，而我们也没有什么生意可以交给你做。当然，当初聘请你的目的就是在旺季时帮忙……’等等说词。
“这种处理方式除了会让当事人失望，还会给对方一种‘被人遗弃’的感觉。他们多半都在会计业工作已久，而且对这种随便解雇他们的公司毫无好感。”
“最近，我决定用更得体与关怀方式来解雇季节性的工作人员。所以，在仔细考虑完每一位在旺季时的工作表现后，再请他们谈话。面谈时，我会说：‘史密斯先生，你的工作表现非常好（如果他工作真的不错的话）’。那一次，我们派你去纽瓦克，任务非常繁重。”
可是你处理得很好，圆满完成任务。我要让你知道，公司以你为荣，而且不论你到哪里工作，都会表现优异，因为你非常有实力。公司相信你会成功，并会帮你加油，请你不要忘了这点。’
“效果如何呢？解雇人员离开时都觉得更好过一些，他们不会有‘被人遗弃’的感觉。他们知道如果公司有业务的话，一定会留着他们，而且将来我们再聘请他们时，他们还是会很乐意再回来。”
在卡内基训练其中的一堂课里，两位学员就说到了挑毛病的坏处及让他人保持面子的好处。
宾州的佛瑞·克拉克谈到公司里发生的一件事：
“在我们其中一次生产会议里，一位副总提出许多有关生产流程的问题，要求生产部的一部课长回答。副总的问题非常尖锐，语气也颇具攻击性，因为他想借此指出课长工作表现不佳的地方。由于课长不想在同事面前丢脸，便开始在回答时避重就轻，不着边际。因此，副总开始大发雷霆，破口大骂课长在骗人。”
“任何在这之前所建立的工作关系，都在这短短的几分钟毁灭了。这位以前表现还算不错的课长，也从此以后变得毫无用处。几个月后，他离开公司去帮公司的竞争者做事，而且我还听说他工作表现非常好。”
另一位学员是安娜·玛钟，她分享了一次类似的经验，可是因为处理方式不一样，而得到了完全不同的结果。玛钟小姐在一家食品包装公司当市场调查专员，刚接下第一份任务——为一项新产品做市场调查。她说道：“当调查结果出炉时，我几乎快要崩溃了。”
我在策划这项调查时犯了严重的错误，结果所有工作都需要重来一遍。更糟糕的是，我在准备发表调查报告结果的会议之前，一直没有时间与我的老板讨论这件事。
“当他们请我作报告时，我吓得发抖。我坚持努力不让自己哭出来，免得让那些男人说女人不适合接重大任务，因为女人太情绪化了。我很简单地作完报告，并告诉大家由于策划错误，我准备下次开会之前把调查再做一遍。坐下来后，我等待老板破口骂人。”
“出乎意料之外地，他首先感谢我为工作所付出的心力，并说在第一次的调查中，发生这种错误是不可完全避免的。他还说他相信重做的调查报告一定正确无误，而且会对公司带来很大的助益。他在众人面前肯定我，相信我已尽了力，并说这次失败的原因并不是我能力不足，而是缺少经验。”
“我抬头挺胸地离开会场，并下定决心不再让老板失望。”
即使我们知道自己是对的，而对方一定犯了错，不让对方顾全他的面子，只会打击他信心，毁了一个人。声名远播的法国飞行开拓者与作家安东尼·圣埃克苏佩里（Antoine de Sanint Exupegy）写道：“我没有权力说出或做出任何令别人小看自己的事。重要的不是我对他的看法，而是他对自己的看法。伤害他人的尊严是有罪的。”
真正的领导人永远会……
顾全他人的面子。