增长的路径：“剩者为王”

业务增长，是企业永恒的追求！

为什么追求增长

世界上任何事物都有生命周期，企业也不例外。根据美国管理学家伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）的生命周期理论，既然企业是生命体，那么它就会有从孕育到出生、成长，再到老化、死亡的生命周期。这里，非常值得关注的是稳定期，这是一个最危险的阶段，因为稳定期过后必然步入衰退（见图1-7）。

图1-7　企业生命周期示意图

对于企业而言，死亡是必然的！如何打破这个魔咒，延长企业的生命周期？如何让企业在存活期内更加健康？如何让企业更有社会价值，员工更有归属感，老板更有成就感？如何成为这个时代真正的好企业？出路只有两个字：增长！只要能够永续增长，企业自然可以基业长青。

什么是好的增长

通过对大量企业发展路径的研究，我发现市场上主流的增长路径有两种：一种是依靠资本的力量实现规模的扩张；另一种是凭借组织的力量获得持续的增长。前者看似增长很快，实际却很慢；后者看似增长很慢，实际却更快。为什么会出现这种奇怪的现象？接下来，我会一一进行分析。

1.增长路径一：快就是慢（借力资本）

在实际经营中，很多企业都在遭受日益激烈的同质化竞争所带来的困扰，为了快速确立自己的优势。在业务取得一定的成功之后，企业会利用资本的力量，迅速扩张业务规模，从而占据市场，获取收益（见图1-8）。

图1-8　快就是慢的增长路径

快就是慢的增长，简单来说就是首先找到可复制的业务，然后利用资本的杠杆不断扩大业务体量和提高市场占有率，等到业务遇到瓶颈后再去发展组织内生的力量。这种增长更多依靠外部资本的推动，而忽视组织内生的力量，相对而言比较脆弱。幸运的企业发现问题后弥补了，大批不幸运的企业发现问题后来不及弥补，就会面临死亡的风险。前一波依靠资本飞起来的风口上的业务，最后大多一地鸡毛，都是在印证这种增长模式的脆弱性。我们来看一个快就是慢的案例。

2020年11月，网络上一场针对长租公寓品牌“蛋壳公寓”的讨债风波，引起了广泛的关注。

蛋壳公寓成立于2015年，是一个针对城市高级白领人群的公寓在线租赁平台，主要为年轻的白领提供优质的房源和方便快捷的租赁服务。2020年1月，蛋壳公寓已经成功在美国上市，从创立到上市的这五年时间里，蛋壳公寓一共经历了七轮融资，融资总额达到了60亿元人民币。在资本的加持下，蛋壳公寓快速积累了超过40万的房屋资源，并对其进行了升级改造，目的是为租客提供更好的环境，当然也是为了提高房屋的租金，获取更高的收益。

由于租金较高，蛋壳公寓在租赁环节增加了“租金贷”这种金融服务。租客可以通过蛋壳公寓去申请租金贷，然后一次性支付押金和一年甚至更长时间的房租。即便申请者自身的条件并不符合，但有蛋壳公寓的担保，同样可以申请下来。而后，蛋壳公寓会根据房屋租赁合同，以月付或者季付的方式给房东结算租金。

看似合理，实际上却存在一个巨大的漏洞，那就是蛋壳公寓作为一个中间平台，手里却掌握着大量租客付给房东的租金。而习惯了重资本玩法的蛋壳，并没有一个清晰的财务系统可以对手中的资本进行合理规划。于是房东的钱被企业拿去扩张“地盘”，但因为收益的延迟，蛋壳公寓迟迟无法付给房东应得的租金，资金链断裂。得不到租金的房东不得已清退租客，而租客被扫地出门后，为了个人的征信依然需要偿还贷款，房东、租客、金融机构、蛋壳公寓四方的矛盾激化。

至此，蛋壳公寓的品牌形象一落千丈，股价也一路下跌，到了濒临破产的边缘。

类似蛋壳公寓这样由资本催熟的企业还有很多，爱屋吉屋创立于2014年，号称用“互联网飞机大炮的方式挑战传统房地产中介的刀耕火种”，一年多的时间完成前后五轮融资，融资金额高达3.5亿美元。在资本的加持下，凭借“低中介费+高提成”的模式，爱屋吉屋短期内高薪挖来大量经纪人跑马圈地，并用铺天盖地的广告来获取客源，一度将规模冲到行业第三，仅次于链家和中原地产，估值10亿美元，团队规模也迅速膨胀到1.6万人。

但“低中介费+高提成”的商业模式，导致每月净亏损高达8170万元，远远背离了房地产中介行业“高中介费+高提成”这一通行百年的行业定律。随着亏损持续扩大，这场以“烧”钱换市场的资本游戏接近尾声。2019年2月，爱屋吉屋的整租、二手房业务全部结束，网站、App已经停止运营。从资本的宠儿、行业独角兽到倒闭清算，不过五年时间。

很明显，过于依赖资本，借力资本催熟业务的模式，虽然短期内发展速度很快，但因忽视企业营运能力和组织能力的打造，终究不能持久。对于这种类型的企业来说，借力资本就如同饮鸩止渴，看似快速发展的背后，其实隐藏着自身缺乏主动造血能力的致命弱点。所以看似增长很快，实际却很慢，哪里飞起来，哪里跌下去。这就是“快就是慢”的道理。

2.增长路径二：慢就是快（借力组织）

我研究过中国各个行业的领先企业，发现一个共性：很多行业的头部企业之所以能成为行业领袖，靠的是“剩者为王”的坚持。在正确的路径上，不断前行，随着越来越多的同行因为市场或者自身的原因而败走，最终自己成了行业中的龙头。当然在这个过程中，会不断出现新的竞争对手，貌似来势汹汹，但同样面临时间的考验。

前面提到的洽洽是我的客户，多年来历经行业浪潮逐步成为行业领袖，我们来研究一下它的增长路径。

过去20年，洽洽一直坚持以“为消费者提供安全、新鲜、美味的坚果休闲食品”为使命，并逐渐成长为行业的领军品牌。同时期的傻子瓜子、阿明瓜子因为各种各样的原因已经逐渐淡出了大众消费者的视野，只有洽洽依然在引领行业，核心的秘密就在于长期坚持做正确的事：坚守产品品质，无比重视食品安全，产品要经历200多项严苛的检验才到达消费者手中。正是这种坚持，让洽洽经过20年的发展，在包装瓜子领域拿下了54%的市场份额，并把产品下沉到了每一个乡镇，甚至是村里的杂货店，一度成为线下渠道中的王者。对品质的追求让洽洽每一步都走得无比坚实。

进入互联网时代之后，洽洽开始面临在线电商的强大冲击。以创办于2012年的三只松鼠为例，其借助淘宝平台的红利期，斥巨资发力营销，快速抢占线上零食市场。

激烈的市场竞争倒逼这家20多年的老牌企业开始进行变革和转型，2015年，董事长陈先保先生重新回归并亲自带队开展打造第二曲线的变革，沉下心来做组织创新。

1.调整组织架构：选拔和任用年轻干部

公司以品类为中心成立事业部，并扩大事业部的责权利，提出“自己挣钱自己花”，大力鼓励和支持创新。在这样的调整下，变革后的第一年就孵化出了很多创新产品，“蓝袋瓜子”就是在此时诞生的。

值得一提的是，销售层级进行了扁平化改革，撤销了原有的东、西、南、北四大经营中心，将原经营中心下属的18个销售区域合并成12个BU（经营单元），直接与总部对接。销售事业部的扁平化改革也是将更多资源和权力下放给终端市场，加快决策的执行速度。

2.文化变革：回归Day 1（创业第一天）状态

提倡你追我赶的狼性文化，“能者上，庸者让”，团队重新找回了创业第一天的状态。

3.绩效改革：全方位、多层次业绩PK（竞赛）

通过全方位、多层次的业绩PK，激活了组织与团队，培养了一批优秀的年轻干部。“我们的考核以业绩为主，每个月PK都是看业绩销售额增长、重点项目的进展，PK前三名有奖励，第一名做案例公开分享，最后一名总结检讨，业绩持续不达标进行末位淘汰。”

转型很快见到了成效。一方面，组织重新被激活。很多老员工都说找回了当初创业时的状态。开放的人才政策下不断涌现出优秀的年轻干部。另一方面，新业务的发展也蒸蒸日上。正如我们前文介绍过的，瓜子的老业务绽放了新的活力，不断推出新的口味带给消费者惊喜。同时坚果的“大创新”业务线，也实现高速增长。据贝壳投资数据显示，洽洽在2015年的坚果营收仅0.21亿元，但到2019年已经快速增长到8.25亿元。

为什么洽洽能够跨越不同的商业浪潮，实现第二曲线创新？

我觉得主要有三方面的原因：首先，了解陈总的人都能从他身上感受到那股永立潮头的企业家精神，愿力很强；其次，战略上永远坚持做难而正确的事，坚持做具有长期价值的事情；最后，组织上永远在升级迭代，给年轻人更多的机会。

这就是洽洽“慢就是快”的增长路径。

我们再来看另一个国民品牌——飞鹤的增长路径。

2020年12月17日，探月工程“嫦娥五号”返回器成功返回地球。飞鹤明星产品星飞帆成为首个进入地月空间的婴幼儿配方食品，“中国飞鹤”的铭牌被永久地留在了月球表面。中国飞鹤作为“嫦娥五号”婴幼儿配方食品官方合作伙伴，也是中国制造的优秀代表，这体现了中国探月工程对中国飞鹤高标准、高品质的充分认可。

10多年前，国产奶粉因为“三聚氰胺”事件陷入了低谷，整个行业遭受重创，但如今飞鹤奶粉作为更适合中国宝宝体质的奶粉已经成为中国骄傲。

2016年，欧睿国际的全球婴幼儿奶粉市场数据显示，飞鹤已经成长为“全球婴幼儿奶粉市场亚洲第一品牌”。

2015～2021年，飞鹤连续七年摘得“世界食品品质评鉴大会金奖”。

可以说，飞鹤这几十年的发展正是中国奶粉行业历经艰难逐渐走向成熟的一个缩影。

那么，飞鹤究竟是如何历经风浪成为行业龙头，并打破国外品牌一统天下的格局的？

首先要面对的是奶源的问题，因为奶源是产品品质的基础。

当时很多奶企采用的是从国外采购大包奶粉，加水后制成牛奶，再加入营养元素二次加工后出售。和鲜奶相比，这样的奶粉虽然成本很低，但是营养成分也大打折扣。

而飞鹤为了解决奶源问题，走的却是不同的路径：

2001年，成立奶牛小区集中养奶牛，在奶农中普及奶牛的防疫知识；

2005年，建机械化奶站，对挤奶全过程进行集中管理，提高鲜奶质量；

2006年，自建规模化牧场，把奶源安全牢牢掌握在自己手中。这是一项需要巨大投入的工程。为了实现从源头掌控品质，飞鹤将饲草种植纳入专属产业集群，从土壤、种子、肥料开始把控，在农场里规模化种植富含营养的饲草饲料，确保奶牛的饲料经过科学配比和严格管理，以提高奶源品质。

我去飞鹤牧场参观的时候，也惊叹于牧场的先进和科学管理：牛舍里有调节室温的“新风系统”，奶牛带着可以进行智能监测的“项链”，随时监控健康状况。挤奶大厅里播放着轻音乐，奶牛还可以享受机器的按摩。每头奶牛都有自己的卧床，经过标准化设计，以达到最佳的舒适度，就连奶牛卧床上铺的草都是经过科学处理的，以保持干燥，降低奶牛得炎症的风险。每个挤奶大厅都悬挂着巨大的牌匾“请善待奶牛，她们也是母亲”，这就是飞鹤自有牧场中“以牛为本”的管理理念。飞鹤确实把挤奶过程中的每一个品控细节都做到了极致。

鲜奶挤出来后进入食品级白钢管道，牧场和工厂的距离大约为20分钟车程，以保障新鲜的生牛乳第一时间送至飞鹤智能化工厂，一次性加工成粉。

飞鹤最早建成了中国婴幼儿奶粉行业第一个真正意义上的专属产业集群，有着世界领先的质量安全防控体系，首个专属产业集群可追溯系统，可实现消费者对产品奶源地、包装及检验地点的全流程追溯，为消费者提供全面、便捷和安心的追溯服务，引领中国奶企以更加透明、开放的姿态发展。

但在当年，自建牧场的想法不仅得不到同行的认可，就连公司内部的员工也不理解，为什么要投入这么多成本自建牧场，甚至要贷款背负沉重的债务。董事长冷友斌顶着巨大的压力始终坚持自建牧场，因为他内心认为坚持食品安全与品质，是这个行业从业者最基本的良心，长期看一定是正确的，“不这么做，奶源永远不能稳定，更谈不上高品质”。大家不理解，他就一次次地在公司内部宣讲，甚至亲自给新员工培训，给每一位新员工讲解公司的使命以及坚守奶源品质的重要性。“买奶粉的是孩子的妈妈，但是喝奶粉的是宝宝，几十年后他们可能就是各行各业的栋梁，是中国未来的希望。”做婴幼儿奶粉，就是做母亲的事业、良心的事业！

直到2008年“三聚氰胺”事件，中国奶粉业遭受重创，而飞鹤因为拥有自有牧场，奶源牢牢掌控在自己手里，成为少数质量过关活下来的奶企。大家终于理解了冷总当初的坚持，很多人抱在一起哭了，经过这么多年艰难的坚持，终于意识到了这项事业的价值，突然就有了使命感。

我每次去飞鹤，进门首先看到的就是三条核心价值观——诚信、责任、专业。每次跟冷总开会，也会听他反复强调这三条，但亲身感受过飞鹤自有牧场的专业化和每一位员工对品质的极致追求，我才真正理解了这三条价值观的含义。

坚持做困难但正确的事，正是一家追求长期价值的公司的立身之本。

虽然飞鹤度过了这次危机，但整个行业仍处于低谷。因为这次事件，老百姓对国产奶粉彻底失去了信心。我们应该还记得，那段时间很多家长宁愿花高价通过各种渠道从国外代购奶粉，也不买国产品牌的奶粉。

如何重建国民的信任，成了当时摆在飞鹤面前的一大难题。

不同国家的饮食结构导致母乳成分有很大的差异，而每个国家的婴幼儿奶粉是根据本国母乳的成分结构研制的，因此长期依赖国外奶粉是有很大隐患的。我跟冷总曾经探讨过这个问题。举个例子，欧美国家主食中有大量的牛肉和奶酪，母亲一般不缺铁，母乳中铁元素丰富，而我们国家的母亲缺铁的情况比较常见，母乳中如果不补充铁元素，宝宝就容易因缺铁而贫血。因此，飞鹤决心定位做“更适合中国宝宝体质”的奶粉。为了做出更接近中国母乳营养成分的奶粉，飞鹤从2009年开始持续投入进行母乳研究，搭建中国母乳数据库，开展中国母乳营养成分谱系研究，对中外母乳数据进行全面回顾与分析，研究中国母乳的特点以及中外母乳的差异，终于在全世界首次研发出了最详尽的中国母乳核心营养成分的结构比例成果，为设计“更贴近中国母乳，更适合中国宝宝体质”的奶粉提供了翔实的科学基础。目前飞鹤产品实现了结构母乳化、活性母乳化、比例母乳化、功能母乳化。

飞鹤2020年的国内市场份额为18.7%，超过了所有外资品牌，成为中国婴儿奶粉市场上销量第一的品牌，远超过市场第二品牌，并继续呈现不断上升的态势。靠着长期坚守的产品品质，飞鹤终于一点一点地赢回了消费者对国产奶粉的信赖。

复盘飞鹤崛起的历程，我们不难发现，一路走来，使命驱动着飞鹤坚守品质，永进无潮。无论是自建养殖牧场，还是专注对中国母乳更加精细化的研究，都是极其困难且短期内看不到收益的大工程，但正是长期坚持做这些困难但正确的事情，让飞鹤历经行业风浪存活了下来，并最终成为行业的领头羊。看似慢，实则快，这正是我们前文所提到的“慢就是快”的增长路径。

在过往的研究中，我们发现全球超过千亿美元体量的巨头企业，成为行业领袖的企业，都是长期主义者，长期坚持做正确的事，长期坚持打造组织能力，而这些正确但困难的事情，基本都要经历近20年的发展，才能有所建树。比如，阿里巴巴用了10年的时间才让自己的B2B业务趋于成熟，又用了8年的时间才打造出一个相对完善的淘宝平台。好的企业和业务是需要时间的沉淀才能慢慢显现出来的，因为企业的持续增长需要人才、管理制度等因素的支撑，而这些本身就是非常耗费时间的事情。

走“慢就是快”的增长路径，有一个非常重要的原则就是坚持做正确的事情。也就是说在业务发展到一定规模之后，企业不要急于快速扩张，而要把大量的时间和资源投入到文化建设、人才培养、技术提升等长线的正确的事情上。企业家要一手抓业务，一手抓团队，同时还要维持好现金流的运转。长此以往，随着时间线的延伸，其他凭借资本力量上位的头部企业纷纷消亡，而一直坚持做正确事情的企业却可以凭借扎实的核心竞争力成功地生存下来，这就是所谓的“剩者为王”（见图1-9）。

图1-9　慢就是快的发展路径

当然，并不是说有了组织的支撑，企业的增长就不需要资本的赋能。相反，当企业的业务走向成熟，组织也发展到一定水平的时候，企业就会需要资本来引爆增长。

永远坚持做正确且有长期价值的事情，发展组织的力量，再借资本的力量来助力企业的腾飞，你的企业会更加容易成为行业领袖。

如何实现高效增长

我们在描述增长的时候经常会提到线性增长和指数型增长。下面我们来看看什么是线性增长和指数型增长。

1.线性增长

线性增长，即“加法式增长”。比如，销售驱动型企业的增长通常是线性的，增加1名销售，增加100万元业绩，增加10名销售增加1000万元业绩，以此类推。像这种依靠人数的增加而增加相应销售额的增长模式，我们可以称之为线性增长。

虽然销售驱动型企业看似能够保证业绩的提升，但在资本市场上认可度并不高，不能算是值钱的企业。原因主要有以下三个。

首先，业务扩张难度大，很容易出现瓶颈。这应该是所有销售驱动型企业的痛点，想要抢占一条条街道、一个个商圈乃至全国各个城市的市场份额，不仅需要时间，还需要面对白热化的激烈竞争，快速扩张难度自然很高。

其次，人员培养周期长，业务发展受制于某些业绩杰出的个人或者区域。对于现在的企业来说，最重要的资源就是人才，最难培养的也是人才。举个最简单的例子，一个美容技师的培养，至少需要半年到一年的时间，而一旦这个技师离职，很大概率上会带走美容院的客户，这对企业来说风险是相当大的。

最后，加法式增长速度缓慢。因为扩张难度大，而且对人才极度依赖，所以线性增长的速度本身就比较慢。而且，企业的机械增长往往都有一定的边界，增长到一定规模，就会面临瓶颈。

总而言之，从业务的角度来说，线性增长并不是一种高效的增长模式，但它在企业不同发展阶段承载了不同的历史使命，在特殊的发展时期会对组织起到巨大的作用。比如阿里巴巴第一家B2B公司，就是一家典型的销售驱动型公司，它不仅为淘宝、支付宝在发展初期输送现金流，为战略发展奠定基础，更重要的是输出了文化，输出了管理人才，才有了阿里巴巴集团之后无数次第二曲线的蓬勃发展和飞跃。

2.指数型增长

指数型增长，即“百分比增长”，与线性增长不同，它依靠的不是数的累加，它是飞跃式增长。比如，通过技术的革新或者商业模式的创新，为企业带来新的增长点，从而实现高速的指数型增长。

我们来看一个技术创新带来增长的案例。1965年，英特尔联合创始人戈登·摩尔预测，集成电路上可容纳的元器件数目每隔18～24个月便会增加一倍。这个定律被我们称之为“摩尔定律”。后来摩尔定律被修正为在价格几乎不变的前提下，集成电路上可容纳的元器件数目每隔约18个月便会增加一倍。这意味着单位成本（如1000美元）能够买到的算力，每隔约18个月便会增加一倍。数据显示，在1997～2007年的30年间，英特尔将G3930处理器的算力成本，从1997年的1GFLOPS（每秒10亿次的浮点运算数）48 000美元，降至2007年的59美元，再降至2017年的3美分。单位算力的成本呈指数级下降，意味着电脑、手机等终端应用的成本下降与性能升级，带来了整个行业的指数型增长，也成就了英特尔公司在行业中的地位[1]。

商业模式的创新同样会促进业务的指数型增长。比如传统零售行业的营销模式，是产品、品牌和经销商的“铁三角”，一切都是围绕销售业绩在做。首先，打造企业的爆款产品，然后通过铺天盖地的广告宣传把企业变成一个家喻户晓的品牌，最后大力发展各地的经销商、加盟商来实现企业的业绩目标（见图1-10）。这个模式，完全符合中国商业的第一波浪潮——线下交易的趋势。

图1-10　传统零售行业的营销模式

随着互联网经济的到来，这种模式越来越难以实现企业的持续增长。能否持续开发出年轻人喜欢的引领潮流的爆款？能否持续低成本地大规模获客？能否直接触达消费者，形成自己品牌和产品的私域流量池？在经营的各环节中能否持续做到降本增效？公司的品牌如何获得年轻用户的持续喜爱？这些都是传统零售行业目前面临的巨大压力。

随着数字技术的快速发展，不仅大型传统零售企业在转型升级，中国也出现了一批诸如喜茶、钟薛高、茶颜悦色、文和友等模式创新的新零售企业。它们根据对用户画像清晰的分析，针对社群粉丝用户的需求，通过数字化系统，在以消费者为导向的商业世界里，获得持续推出爆款产品的能力。

数字化技术的助推，使得门店运营变得更高效，同时在营销上也可以突破门店获客的局限，转而进行大量裂变的用户运营活动，然后将产品的品牌植入用户心智模型（见图1-11）。这就是数字化技术带来新零售行业营销模式的创新，从而实现指数型增长的典型案例。

对比线性增长和指数型增长，不难发现，我们所追求的最好的增长，一定是通过技术的革新和模式的创新，实现“团队规模线性增长，业务体量指数型增长”。

图1-11　新零售行业的营销模式

业务增长，是企业永恒的追求，我们可以通过良性的增长路径、有效的增长模式来实现持续的增长。

[1] 中金公司研究部.数字经济：下个十年[R].(2020-09-17).