基业如何长青：寻找企业发展的第二曲线

查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。

什么是第二曲线

1.查尔斯·汉迪的第二曲线

第二曲线理论的发现缘于一个偶然的机会。

英国管理大师查尔斯·汉迪在驾车前往阿沃卡的途中，在郊外的山林中迷路了。于是他向一个路人问路，路人这样回答他：“你沿着山路直接向上开，然后再往下开大约1英里[1]，来到一条有座桥的小溪旁，小溪的另一边是戴维酒吧，你肯定不会错过的，因为它是亮红色的。这些你都记下了吗？”查尔斯·汉迪给出了肯定的回答，然后路人继续说道：“在离戴维酒吧还有半英里的位置，你向右转往山上开，那就是去往阿沃卡的路。”

正是这次偶然的经历，给了查尔斯·汉迪很大的灵感。汉迪先生结合自己对人生“S型曲线”的研究，以及对无数企业长年累月的观察，提出了企业增长的第二曲线理论。这个理论不仅可以应用于从个人发展到社会发展的方方面面，也同样适用于商业组织方面。这里，我们不妨一起来看一看汉迪先生关于第二曲线的几个核心观点。

·建立企业的第二曲线，时机尤为重要。因为“任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。企业中业务的创新转型，就是企业第二曲线的开始。

·为了保持不变，一切都在变化。汉迪先生提醒我们，情况总是会有变化的，只有第二曲线在第一曲线达到巅峰之前就开始增长，这样才有足够的资源承受第一曲线在第二曲线投入期的下降。这一切都是痛苦的，在企业里，这意味着削减员工数量和管理费用，进行组织架构调整，往往会涉及高级管理人员的更迭，而最为痛苦的是放弃一些原本珍爱的产品和市场。

·改变的发生从全新的视角开始。对熟悉的业务要用全新的视角来看，这样才能开辟一条与之前完全不一样的新道路。现实就如汉迪先生思考的那样，“在商业领域中，信息经济正演变为‘赢家通吃’……如果我们想拥有一个让未来造福于每一个人而非享有特权的极少数人的机会，那么我们就需要挑战正统、有一点梦想、超常思考，并且敢于尝试不可能。这正是隐藏在第二曲线原则背后的思想起源”。

由此可见，“在寻找第二曲线的路上，成功的管理者必须向死而生，另辟蹊径，一次次跃过那些由成功铺设的‘陷阱’，开辟一条与当前完全不同的新道路，为组织和企业找到实现跨越式增长的第二曲线”。

既然第二曲线是企业永续经营的救命稻草，那么请大家思考两个问题：第一，我们的企业会从第一曲线自然过渡到第二曲线吗？第二，我们的企业该如何去打造第二曲线？

关于这两个问题，我们可以从图1-3中找到答案。

如图1-3所示，从第一曲线跨越到第二曲线，它并不是连续性发展的，而是中间有巨大的断裂。比如原来我们企业的营销体系是线下直销，现在打造第二曲线需要做在线营销，我们该思考如何去设计以消费者为导向的产品，如何去运营这些在线营销网络，以及如何才能具备这种新的营销能力。

图1-3　第一曲线向第二曲线跨越

所以，要顺利跨越到第二曲线，找到企业新的飞跃点，我们需要具备两种能力，一种是业务增长能力，另一种是组织创新能力，而且组织创新能力要优先于业务增长能力，飞跃才能实现。比如今年我要做到100万社群用户，那么运营团队要先具备运营100万社群用户的组织能力，才能真正完成这一业务增长目标。

但是，提升组织创新能力，本身就是一件非常困难的事情。正因为如此，能够跨越非连续性鸿沟的企业已经不止是优秀的，而是卓越的，它需要具备的条件，一是看到了真正的风口，发现了可以持续很多年的刚需，并抓住这一波浪潮的机会；二是组织创新能力很强，并且可以随着业务的发展不断迭代和进化。

2.重新定义第二曲线：大创新VS小创新

我们在多年的中国企业服务实践中发现，第二曲线创新可以分为两层：第一层是“大创新”，从无到有开拓一条全新业务线，采用全新的模式实现新的增长，即在老业务的增长到达天花板之前，启动第二条全新的业务曲线；第二层是“小创新”，同一条业务线用不同的模式和方法去做，实现新的增长，如老业务换新品类。

作为现代休闲食品品牌，洽洽深受国内外消费者的喜爱，已经成为中国坚果炒货行业的领军品牌，产品远销40多个国家和地区。

在20多年的发展过程中，洽洽并非一帆风顺，也曾经遭遇过很多业务和战略层面的挑战，但最终洽洽都通过第二曲线创新的方式，成功跨越了非连续性鸿沟，持续发展到了今天。

回顾洽洽第二曲线创新的历程，不难发现洽洽的创新当中既有开辟全新业务线的“大创新”，也有对原来产品进行重构的“小创新”。

首先我们先来拆解一下洽洽的“小创新”。洽洽起初的主营产品就是大众熟知的瓜子，洽洽内部将其称为“红袋瓜子”。之后，随着市场偏好发生变化，洽洽对自己的产品线进行了迭代更新，虽然还是做瓜子品类，但在口味上做了很多新潮的创新，不再固守原来那些传统口味，而是开发了诸如山核桃瓜子、焦糖瓜子、海盐瓜子等新口味，这些后来被称为“蓝袋瓜子”。

从“红袋瓜子”到“蓝袋瓜子”，对洽洽来说同样都是做瓜子业务，但开发了多种创新口味，这是模式的创新，也就是第二曲线创新中的“小创新”（见图1-4）。

图1-4　洽洽的业务模式创新[2]

除了产品的迭代以外，在业务变化的过程中，洽洽的销售模式也在发生转变，最早洽洽主要是通过线下渠道进行销售，随着产品种类的增加、消费者习惯的变化，逐渐将线上渠道和线下渠道结合在一起，实现了全渠道营销。这种模式的转变，同样也属于第二曲线创新中的“小创新”。

之后，考虑到单一的瓜子类产品发展潜力有限，为了丰富产品的多样性，洽洽又开发了坚果零食类产品，后来被称为“小黄袋每日坚果”，这是全新的业务线，也是洽洽业务范围的拓展。这种创新，属于第二曲线创新中的“大创新”，从瓜子的赛道拓展到坚果更大的赛道（见图1-5）。

图1-5　洽洽的业务创新[3]

“小黄袋每日坚果”出现的同时，洽洽也开启了一种全新的营销模式，从传统的线下商超到在线直播，再到全域跨界合作，比如与营养师合作推广坚果的营养价值，营销模式发生了巨大的变化。这种创新，也属于第二曲线创新中的“大创新”。

这里我们对洽洽的业务和模式创新过程进行了简要的介绍，主要是想让大家理解，无论是新业务的开拓，还是老业务尝试新的模式，都可以称为第二曲线创新（见表1-3）。

表1-3　洽洽的第二曲线创新

下面我再举一个我们公司（北京创业酵母管理咨询有限公司，简称创业酵母）2020年完成在线化的案例，来帮助大家更好地理解第二曲线创新发生的整个过程。

2019年年底的集团战略会还历历在目，大家雄心壮志准备大干一场，不料2020年新冠肺炎疫情突然来袭，一切战略归零。面对这样的情况，我们迅速进行了经营模式的调整，将业务从原来的线下转移到了线上。

虽然变革的是业务的开展方式，但首先需要变革的却是支撑业务的组织。首先，我们根据线上业务落地的需要，确认了变革班子的人才画像。把组织内勇于担当、勇于创新、愿意保持空杯心态、愿意相信公司的年轻人挑选出来，组建了具备线上运营能力的全新领导团队。同时，以此为基础，快速组建了17个新的项目组，开始通过赛马的方式去定位第二曲线。

然后，我们对公司的文化进行了变革，从线下传统服务业转型至在线服务业，在坚持“客户第一”的前提下，我们提倡更加开放、创新的文化。为的是通过文化对员工的影响，改变他们的思维方式，促使团队开发出更加符合当下需求的新产品，同时也是为了让新的线上业务可以更高效地落地。

比如，2020年酵母研究院出品、得到用户普遍好评的“蹲马步”系列管理课程，之所以能够赢得很多学员的青睐，很大程度上就是因为这个产品的设计以用户（企业管理者）为导向，解决了他们的三个核心痛点：

·学什么？

·怎么学？（如何结构化地深度学习？）

·怎么用？（如何在企业学以致用？）

组建了团队，调整了文化之后，我们就开始提升团队的组织创新能力。在这一阶段，我们学习一切，比如如何玩转抖音、社群，如何制作优质内容，如何用更少的成本找到更多的精准用户。为此，我们还特意组建了大增长中心。最终，实际的结果告诉我们，学习是有意义的，我们仅用了一年的时间，就成功实现了转型。更重要的是，整个大增长团队的成员平均年龄只有25岁，而且在此之前他们从来都没有做过在线运营，我想这应该是学习型组织最好的诠释。

有了足够强大的能力，还需要制度的支持，才能充分激发团队的活力。所以，我们对制度也进行了变革，将招聘制度、绩效制度、提成制度、晋升制度等，都调整到了适合线上业务的方向上。

最后，我们快速调整了组织架构，因为组织架构是为业务服务的，业务发生了变化，组织架构自然也要调整。

在主营业务没有变以及没有任何减员的情况下，我们仅用不到一个月的时间就达到了2019年同期线下的营收水平。同时，我们还通过在线渠道的高曝光吸引了一批新的高质量客户，比如中国飞鹤、片仔癀、双胞胎集团、蒙娜丽莎摄影、奥普家居、陕西广电等。整个公司也在转型中快速成长起来，成功地从第一曲线跨越到了第二曲线。

没有这些内在的组织创新和变革，哪来的创新业务落地？创新业务怎么做，我们刚开始并不知道，但是一群人通过坚持不懈的努力，团结奋斗，最终在实践中找到了真正的答案——业务变化的背后是组织创新与变革。

什么时候打造第二曲线

其实查尔斯·汉迪早就提醒过我们，“在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，弥补第二曲线投入的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。”

经常有企业老板一上来就问我：什么时候打造第二曲线？每次听到这个问题的时候，我都会先去了解他目前的主营业务，当我发现他现在的主营业务只有几千万元规模，体量还非常小的时候，我通常会建议他不要花费太多的时间去想第二曲线的事情，因为这不是一个好的时机。

中国的市场那么大，每个行业有大则几万亿元、小则几十亿元的市场，你才做到几千万元，说明你的组织创新能力还很弱，这个时候，当务之急是提高组织创新能力，让第一曲线业务变得更加强壮，从而提高市场份额。

这时候如果急于去打造第二曲线，就会分散企业家的精力，浪费宝贵的生存时间以及占用为数不多的现金流，使公司陷入危险境地。

当对外业务市场占有率有了，品牌有了，消费者的忠诚度有了，对内文化有了，组织能力有了，兵强马壮之时，再去打造第二曲线才是最合时宜的。

如何打造第二曲线

为了能够给企业提供直接落地的方法，我们对第二曲线理论进行了进一步的研究。最后，我发现在实际的经营过程中，第二曲线是由显性曲线（业务增长）和隐性曲线（组织创新）两条曲线构成的（见图1-6）。

图1-6　第二曲线的构成

显性曲线，即我们通常所说的业务增长曲线，是由无数个业务增长点构成的，比如新的业务模式、新的产品品类、新的用户群体等，很多创新业务曲线都是从一个业务增长点开启的。

隐性曲线，即我们通常所说的组织创新曲线。为了支撑新的业务增长，组织需要不断创新和迭代，比如新的模式下人员的能力如何提升，管理的机制如何更敏捷，文化如何迭代和发展等，这些组织创新的点连在一起就构成了一条组织创新的隐性曲线。

在市场上，能够取得阶段性成功的企业不在少数，但真正能够成功完成业务变革、实现持续增长的往往只是极少数。因为大多数企业在发展过程中会陷入一个误区，那就是只关注业务增长的显性曲线，而忽视组织创新的隐性曲线。

相信从前面提到的创业酵母实现第二曲线创新的案例中，大家已经充分认识到了组织创新的重要性，接下来我们将深入研究业务增长和组织创新这两条非常重要的曲线。

[1] 1英里≈1.61千米。

[2] 图片来自洽洽官网（http://www.qiaqiafood.com/info.php?class_id=103）。

[3] 图片来自洽洽官网（http://www.qiaqiafood.com/info.php?class_id=103）。