第1节 三支柱模式，端到端流程在人力资源管理中的应用

2003年5月，任正非在《在理性与平实中存活》一文中提出流程化组织建设目标：公司的宏观商业模式是，产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设；公司发展的微观商业模式是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。

2009年，华为在人力资源管理领域开启了三支柱模式的探索道路；2014年，华为人力资源管理三支柱模式日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。

职能型人力资源管理组织结构的弊端分析

人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理这六大模块的职能型组织人力资源管理，涵盖了企业人力资源管理工作的内容，是职能型人力资源管理组织结构设计的理论依据。许多企业据此在人力资源部设置了员工招聘、员工培训、绩效管理和员工关系等业务小组，并分别制订招聘管理流程、培训管理流程、绩效管理流程，以及员工关系相关工作流程，以规范人力资源管理各业务模块工作的开展。

职能型人力资源管理组织结构为金字塔形（如图1-2所示）。人力资源高级经理承担人力资源规划工作，依据公司发展战略确定人力资源工作策略、制订人力资源业务发展规划，明确员工招聘、员工培训、绩效管理和员工关系等业务模块年度绩效目标；各业务模块主管围绕业务模块年度绩效目标制订工作计划并组织员工开展工作，以确保实现业务模块年度绩效目标。

职能型人力资源管理组织结构的弊端是各业务模块彼此独立，基于业务功能建立起来的业务流程是端到端且相互孤立、断裂的，这不仅严重影响人力资源管理工作整体效率和实际效果，也不利于员工的职业成长。

一方面，各业务模块工作各自为战，重形式而轻效果，难以统一协调形成合力以满足用人部门人力资源需求，无法有力支撑企业可持续发展；另一方面，各业务模块员工长期专注于所在业务模块的工作，对其他业务模块了解甚少，导致企业难以培养出熟悉所有业务模块的人力资源高级经理的接班人，同时员工也容易产生职业倦怠感而影响工作效率。

对人力资源管理三支柱模式的理解

企业存在的价值是满足客户的需求，即通过满足客户需求获得企业的可持续发展；人力资源存在的价值就是帮助企业满足客户的需求，即通过满足用人部门的人力资源需求来支撑企业可持续发展。

实际上，用人部门真正需要的并不是员工招聘、员工培训、绩效管理和员工关系等单项职能工作，而是针对用人部门人力资源存在的问题，提供整体解决方案并组织实施，以解决存在的问题，提高人力资源效率，更好、更快地实现用人部门绩效目标，支撑企业的可持续发展。为此，人力资源管理工作需要牢固树立以客户为导向的价值观，建立起端到端流程，提供端到端服务，即从用人部门人力资源需求端出发，到满足用人部门人力资源需求端结束。

端到端流程必须简捷、有效、高效、顺畅，应包括分析人力资源需求、设计解决方案、落实解决方案和验证确认有效性等环节；而员工招聘、员工培训、绩效管理和员工关系等业务模块流程，仅仅是在设计解决方案和落实解决方案阶段根据人力资源需要而选择性调用的子流程，是实现目的的手段，是人力资源管理工作的工具而已，手段永远需要为目的服务，决不能喧宾夺主。

基于人力资源管理工作端到端流程，自然而然地就引出了对应的人力资源管理三支柱模式（如图1-3所示）：负责分析用人部门人力资源需求，并确认需求是否得到满足的人力资源业务合作伙伴（HRBP）；负责针对用人部门需求设计解决方案的专家中心（COE）；负责高效组织实施解决方案的共享服务中心（SSC）。

HRBP就如同华为“铁三角”作战单元中的客户经理：首先必须把用人部门当作自己的客户，深入用人部门以深刻理解业务；在深刻理解业务基础上，利用人力资源管理专业知识和技能，帮助用人部门分析确定能够有效支撑业务发展的人力资源需求；确定用人部门人力资源需求之后，联动COE和SSC确定人力资源解决方案，据此制订用人部门人力资源年度工作计划，积极推动年度工作计划的实施，并持续验证、确认用人部门人力资源需求满足度。

简单地说，HRBP不是为了人力资源管理而开展工作，而是为了用人部门的业务发展而开展工作。为此，HRBP岗位的员工不仅需要具有人力资源管理专业知识和相关经验，还需要牢固树立客户意识，坚持强化结果导向，并具有良好的沟通协调能力、较强的问题分析与解决能力。

COE就如同华为“铁三角”作战单元中的解决方案专家，必须针对HRBP所确认的用人部门人力资源需求，提供咨询服务，确定解决方案，并为HRBP推动解决方案的实施提供有力支持；同时，还应结合所在企业的实际情况，持续优化员工招聘、员工培训、绩效管理和员工关系等管理制度和流程规范的创新、优化和修订，不断丰富完善人力资源产品库。

为此，COE需要同时扮演好战略家、人力资源管理专家和研究者这三个角色。作为战略家，参与制订公司战略，能够根据公司战略拟定前瞻性的人力资源战略，制订有战略连接性的、全局性的人力资源政策制度，并能够向员工进行战略解读和制度的宣传贯彻；作为人力资源管理专家，能够运用人力资源管理专业知识，设计业务导向的、创新的人力资源管理政策、流程和方案；作为研究者，不仅需要与外部专业咨询和研究机构保持密切联系，及时了解行业前沿动态，而且需要对所在企业的竞争对手动向，特别是人力资源战略、政策导向的调整有敏锐的觉察，做到知己知彼，做到有备而无患。

SSC就如同华为“铁三角”作战单元中的交付专家，将人力资源管理中大量重复性、事务性工作进行整合，通过标准化、规范化的操作，达到提升人力资源管理工作效率的目的。

SSC是依据COE设计的人力资源解决方案，有效利用资源，高效完成预定目标，通过及时、准确、优质、低成本的交付来满足用人部门的人力资源需求。为此，以客户为中心、能够有效沟通、能进行流程管理、能解决问题和执行力强的员工，才能胜任SSC岗位的工作。

HRBP、COE和SSC都会涉及员工招聘、员工培训、绩效管理和员工关系等人力资源管理职能模块的工作，唯有坚持客户需求导向，通力合作，才有可能满足用人部门人力资源需求。

下面以员工招聘为例说明HRBP、COE和SSC之间的合作关系。

HRBP负责分析用人部门招聘需求，以明确招聘工作方向，并验证确认用人部门招聘需求满足度，以保证招聘工作效果。

COE基于用人部门人力资源需求确定招聘策略，选择招聘渠道，并持续优化招聘评估过程中的人才测评方法与工具，以保证招聘工作质量。

SSC基于招聘策略开展简历收集、面试安排和录用通知等招聘工作，并持续优化招聘工作流程，维护招聘管理系统，以不断提升招聘工作效率。

人力资源管理三支柱模式的应用思考

我自2008年1月起负责所在公司人力资源部的相关工作，到目前为止，人力资源部依然是职能型组织结构，部门下设员工招聘组、员工培训组、绩效管理组和员工关系组四个小组。

员工招聘组每年年初收集汇总各部门招聘需求，据此制订年度招聘工作计划，绩效目标主要是招聘计划完成率。

员工培训组每年年初负责制订公司级年度培训计划，并收集汇总各部门年度培训计划，据此组织开展员工培训工作，绩效目标主要是培训计划完成率和员工培训满意度。

绩效管理组每年年初督促各部门根据公司年度工作指导意见制订部门年度绩效目标，并报送公司审核批准，然后逐月发起考评流程、汇总考评结果，绩效目标主要是按计划完成考评流程情况。

员工关系组主要承担人事服务等事务性工作，绩效目标主要是关键核心员工流失率。

职能型组织结构的弊端越来越明显。

一方面，人力资源工作与用人部门业务严重脱节。由于对用人部门业务不熟悉，无法评估用人部门招聘需求合理性，导致招聘需求年年大幅度超出公司预期，人力资源利用效率低下；培训课程设置与用人部门业务发展缺乏紧密联系，员工培训投入了大量人力物力，却无法对培训效果做出较为准确的评估，无法说清楚员工培训与绩效改进之间的关系；各部门绩效目标主要由各部门自行制订，与公司整体目标缺乏逻辑关联，虽然各部门绩效目标完成情况良好，但公司绩效目标完成情况不佳；员工关系工作虽说是尽心尽力，却也要面临关键核心员工的离职。

另一方面，各业务模块之间除了信息共享外很少有其他联系。招聘面试过程中发现的新进员工优、劣势，没有准确传递给其他业务模块，以便其在员工入职后引起足够的关注和进行针对性培养以帮助员工扬长避短；绩效考评结果没有及时传递给员工培训模块，以便其及时更新培训课程或培训内容，提升培训工作的针对性和实效性，有效促进绩效改进；员工关系模块通过离职面谈等方式确认的员工离职原因，没有有效地传递给员工招聘模块，以便其在招聘面试过程中引起足够的重视，避免类似情况反复发生。

2018年下半年起，我所在公司启动了部门评估工作，公司成立专项小组借鉴ISO体系审核的做法，每月对两个部门进行深度调研评估，以帮助部门发现不足之处，明确改进方向并持续跟进检查。调研发现各部门存在的共性问题是，发展规划不清晰、人力资源利用效率不高。因此，我开始思考是否可以通过引进人力资源三支柱模式来解决这些问题。

人力资源工作者必须深入用人部门、深刻理解业务，帮助用人部门基于公司发展规划制订部门发展规划，并建立起公司绩效目标与部门绩效目标的有机联系，做到只要部门绩效目标实现就能确保公司绩效目标的实现。

人力资源工作者与用人部门一起诊断分析人力资源效率低下的原因，准确识别出效率低下的员工，并针对性地采取相关工作措施，帮助用人部门提高人力资源效率，促进用人部门绩效目标和公司绩效目标的更好实现，体现出人力资源部的更大价值。