第2节 以客户为中心，建设端到端流程化组织

战略人力资源管理的首要任务，是以客户为中心，围绕战略制订输出的关键任务依赖关系，持续进行组织结构变革。

企业管理的目标是流程化组织建设。流程化组织建设可以分为三个步骤：理解端到端流程，围绕流程优化岗位和持续变革组织结构。

理解端到端流程

流程是指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门和多个岗位，经多个环节协调及顺序工作，共同完成的完整过程。简单地讲，流程就是一组将输入转化为输出的过程。端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。

华为将流程归纳为执行类、使能类和支撑类三类，合计15个一级流程；并为每一个一级流程任命全球流程责任人GPO，负责流程建设，推进流程改进，提高流程执行力，确保流程高效运作。

执行类流程是客户价值创造流程，定义创造客户价值所需的端到端业务活动，并向其他流程提出协调要求，包括集成产品开发、市场到线索、线索到现金、问题到解决四个流程。

使能类流程响应执行类流程的要求，支撑执行类流程，创造客户价值，包括战略制订到战略执行、客户关系管理、服务交付、供应链、采购、伙伴与联盟关系管理、资本运作管理七个流程。

支撑类流程是公共服务支撑流程，支撑公司高效和低风险运作，包括人力资源管理、财务管理、业务变革及信息技术管理、基础支持管理四个流程。

围绕流程优化岗位

岗位需要围绕流程而持续优化，以保证基于流程的业务高效运行。岗位描述的是做什么，是个静态的概念；流程强调的是为了完成目标任务，岗位工作是如何依次开展的，是个动态的概念。

打个比方，帮助理解岗位、流程与业务的关系：岗位就好比火车站，流程就好比铁路线，高铁就好比业务；高铁的目的地确定铁路线的走向，铁路线的走向确定火车站的设置；岗位和流程共同支撑起业务的高效运行，就如同火车站与铁路线共同支撑起高铁的高效运行一样。

华为面向客户的“铁三角”作战单元，就是围绕线索到现金的流程进行岗位优化的结果。

面向客户的“铁三角”作战单元，包括客户经理、解决方案专家、交付专家三个岗位。

客户经理负责管理客户关系，抓住市场线索、确认客户需求；

解决方案专家负责基于客户需求制订整体解决方案以满足客户需求，为客户更好地创造价值；

交付专家负责确保产品交付周期和质量，通过满足客户需求实现及时现金回款的目标。

面向客户的“铁三角”作战单元，是一个小而美的团队，其作用就是聚焦客户需求，发现机会，咬住机会，通过呼唤组织力量，驱动公司满足客户需求，成就客户的理想，从而达到及时回款、促进公司发展的目的。

围绕流程优化岗位的另一个案例，就是由HRBP、COE和SSC构成的三支柱模式。

持续变革组织结构

组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。流程化组织，是由流程中多个工作上相互关联，或具有相似职责与能力要求的岗位组成的。组织结构变革，不仅仅是优化岗位设置与组织结构，更重要的是优化权力与资源在岗位或组织之间的分配。

能够更好地与端到端流程相匹配的组织结构，是基于二维驱动的矩阵型组织：一个维度是自上而下纵向的、职能型部门，履行专业化人才培养和岗位能力建设的职责；另一个维度是面向客户横向的、流程化团队，履行以客户为中心、为客户创造价值的职责。

由传统的职能型组织，逐步变革转化到能够与端到端流程充分匹配的强矩阵组织，需要经历弱矩阵组织、平衡型矩阵组织和强矩阵组织三个阶段。

弱矩阵组织实际上是一个低效的假矩阵型组织，面向客户的流程化团队责任人没有任何权力，只是一个协调员，真正的权力还在职能部门经理那里。

平衡型矩阵组织强调横向的力量和纵向的力量基本均等，即流程化团队责任人的权力与职能部门经理的权力基本相当，拥有一定的资源分配权和绩效考核权。

强矩阵组织进一步强化以客户为中心，增强横向的支撑与服务、减弱纵向的管理与控制，流程化团队责任人的权力大于职能部门经理的权力。

变革组织结构的阻力来自既得利益者，即集团公司总部和各级职能组织。华为坚持自我批判的纠偏机制，持续不断地向臃肿、低效的官僚组织机构开刀，逐步转变机关职能，持续合理地下放权限；通过两轮变革，基本建成了高效运行的流程化组织结构。

华为流程化组织的第一轮变革，是把计划下放到地区部，各地区部计划合并成公司总计划，以确保总计划更加接近实际情况。

2007年7月13日，任正非在华为英国代表处的第二次讲话中明确提出：“我们要以产品线、地区部、代表处为基本单元，建立计划、预算、核算体系。目的是为地区部、代表处及产品线的作战服务，而不是为了总部汇总一张财务报表服务。”

华为流程化组织的第二轮变革，是让听得见炮声的人来呼唤炮火，后方平台负责服务、支持及监管，逐步让代表处为主体的作战部队来指挥战斗，实现“以技术为中心”向“以客户为中心”的转移。

2019年2月12日，任正非在华为运营商BG组织变革方向汇报会上的讲话中进一步强调：“改变作战方式，明确代表处是作战中心，机关BG和地区部BG共建面向代表处的透明的资源和能力中心，通过市场机制运作和考核。作战资源和能力一步获取，决策两层闭环，支撑代表处高效作战。”

华为第二轮组织结构变革的主要任务是：权力进一步向前线倾斜，使得面向客户的作战单元权力越来越大；资源进一步向后方聚集，使得提供炮火支援的平台能力越来越强。

目前为止，华为高效“蛇形”流程化组织已经基本成型：小前端的“蛇头”灵活突击，大平台的“蛇身”有力支撑；小前端的“蛇头”，围绕业务特点灵活设置，规模弹性管理，体现出灵活性和自适应性，确保准确对准客户的痛点，及时满足客户的需要；大平台的“蛇身”，有效聚集了精兵组织的共享资源，通过直接顺畅的沟通，有力地支撑小前端的“蛇头”更好、更快地为客户创造价值。

总而言之，华为以客户为中心，建设端到端流程化组织，所遵循的基本原则就是：在有效监控的前提条件下，充分给一线团队授权，确保一线团队责任到位、支撑到位，更好地为客户创造价值，实现公司战略目标。