前言 来自剑桥的创新实践

2008年的一个下午，阳光明媚。我们两人坐在剑桥一家酒吧的露台上，交流最新研究的心得。当时彼得已经完成对ARM公司第二个版本的案例分析，ARM标志着剑桥的最高科技水平。阿尔努花了很长时间研究剑桥的“硅沼”--剑桥大学的创业中心网络--是如何运作的。我们一边喝着澳大利亚霞多丽酒，一边交谈，发现这些公司的创新方式与介绍硅谷创新的图书中提及的有所不同。剑桥的公司创新不依赖于某一家公司，不会以这家公司为主导将零部件的开发分包给各个供应商。剑桥的公司倾向于相互依赖，并在同行之间开展创新。ARM的故事便是一家小公司动员了全球的网络来实践创新。做一个形象的比喻，这些公司在一个相互影响的社区中运行，这些组织非常融洽地适应它们的环境，这就类似于一个生物生态系统。我们对此很感兴趣，并开始在各类高层会议中探讨如何启动生态系统，进而实现创新。无论是在英国、新加坡、中国，还是蒙古国，与会高管都做出了积极响应，分享了他们的公司是如何因地制宜地利用生态系统的，尽管有时并不是有意识地这样做。我们还阅读了相关文献，发现已经有人，特别是摩尔和阿德纳，已经暗示过这类生态系统的存在，以及它们相对于传统供应链的优势。

2012年，我们在《加州管理评论》上发表了一篇题为《生态系统优势：驾驭合作伙伴的力量》的论文。我们的想法后来得以验证，通过ARM和达索系统的案例，以及其他许多旁证，我们能够确定较之以往，生态系统更灵活，更善于学习，在面临不确定性时更善于创新。我们还明确了打造生态系统优势的六个关键因素：确定生态伙伴的附加值，形成丰富的生态角色，激励伙伴间互补投资，降低交易成本，鼓励彼此间的学习，制定价值获取机制。这篇论文极大地帮助我们与更多的高管和研究人员分享生态系统在创新中的作用。生态系统的概念得到一定程度的认可。我们讨论的问题包括“如何评价可以提升你的公司价值的生态系统”“如何建立和发展这样的生态系统”。

同期，阿尔努搬到新加坡。我们偶尔的见面通常是在新加坡人力资本领导学院（HCLI）组织的会议上。在HCLI的新加坡商业领袖课程中，我们有机会与各领域的公司高管讨论生态系统。我们还写了一些案例研究，比如罗尔斯·罗伊斯在新加坡的生态系统。在2014年的一次会面中，我们确定了写一本“介绍如何构建生态系统的书”的想法。

我们意识到需要更深入的案例研究，以便反映不同地区和行业的实际情况。多亏了埃里克·鲍德温，我们深入研究了生态系统领袖的经典案例，如汤森路透、雅典娜健康、亚马逊和《卫报》，它们运用生态系统的潜力以不同的方式创新。其他案例，比如优步和福特汽车公司的案例，效果就没那么明显。

尽管生活、工作的城市相距甚远，而且各自的日程非常繁忙，但我们能够在一些方面达成共识：如何评价生态系统作为更好的创新方式；如何创建一个生态系统；怎样驾驭它，以及如何以此赢利。要借助几次会面机会完成这项主题的探讨是不现实的，所以我们怀疑本书是否能够出版。最终我们统一了思想，在各个层面形成了共同观点。这就是你将在本书中读到的内容。

所有的案例都基于公开文件，如公司审查的公开案例研究或与公司高管的对话。他们讲述了自己的故事。对故事加以诠释，用以阐明为创新而建立和管理生态系统，则是我们的工作和责任。

希望你会喜欢这本书，或许更重要的是，当面对不确定性时，你会调整创新方式。所有公司的周围都有一个强大的生态系统。你能掌控这个生态系统，成为一个出色的创新者吗？

我们非常感谢阿南·拉曼的宝贵建议与批评指正，他指出了我们许多不够成熟的想法，对其纠正、再次加工并完善，指导我们如何选择并撰写案例研究，还不知疲倦地审阅、编辑我们的手稿。我们感谢HCLI的团队、新加坡管理大学管理实践中心主任哈沃维·乔希博士，以及剑桥大学贾奇商学院的朋友，他们都曾给予我们帮助和支持，并提供探讨我们想法的机会。我们也感谢欧洲工商管理学院、剑桥大学贾奇商学院和新加坡管理大学允许我们使用ARM、阿里巴巴和罗尔斯·罗伊斯（新加坡）的案例研究。