3.2 治理危机：公司治理中的危机四伏

3.2.1 控制权争夺，企业传承受损

案例2-3-3 长荣集团：船王传位接班人，两房纷争控制权

没有显赫的家世，没有耀眼的学历，1927年出生的张荣发就像游戏“大航海时代”中的主人公一样，事业从一艘船龄20年仅四五百吨的老货船起家，经过40年的耕耘，成为赫赫有名的“船王”。其一手创办的长荣集团是世界最大的集装箱船队之一，不管是在美国的旧金山还是荷兰的阿姆斯特丹，或是南非的开普敦，都可见到漆有 “Evergreen”（长荣海运）的绿色集装箱车在街上飞驰。发展至今，长荣集团已发展成集海运、空运、内陆运输、货柜、酒店、制造等业务于一体的跨国企业集团，与阿联酋航空、汉莎航空、新加坡航空等全球知名航空公司齐名。

溘然长逝留遗书

2016年1月20日，89岁的船王溘然长逝，留下了一纸遗书、庞大的商业帝国及巨额的遗产。张荣发先生先后娶了两房妻子，其中，与大房妻子育有三子一女，与二房妻子育有一子。其中长女张淑华、长子张国华、次子张国明、三子张国政为大房林金枝所生。二房李玉美生有四子张国炜。

图3 张荣发家族关系图

张荣发老先生通过遗嘱对于财产进行了安排。据媒体报道，部分曝光的遗嘱内文写道，本人之存款及股票，全部由四子张国炜单独继承；不动产全部由四子张国炜单独继承。关于公司业务接班，张荣发老先生则希望四子张国炜接任集团总裁。所有副总裁们要一起共同协助，让四子张国炜能顺利接任集团总裁，也多多指导孙辈们的经营管理能力，公司业务要正常运作，所有员工不因本人辞世而有所懈怠，所有团队要齐心协力，更加努力地为长荣集团永续经营打拼。这份遗嘱决定引起长子张国华不满，两房子女围绕长荣集团遗产的争夺战拉开序幕。

在2016年2月18日，张荣发去世8天后，张国炜按照遗嘱升任为长荣集团总裁兼长荣航空公司董事长，管理全集团事务。

长子不满设阻碍

对此张国华表示不满，称虽然遗嘱指定张国炜继任总裁，但其他继承人仍在协商，希望等相关程序完成后再公布。当时大房长子张国华担任长荣海运和长荣国际董事，其余两个儿子也都是长荣集团的大股东，总计持股数超过张国炜，实际拥有主导权。在2016年2月，大房利用在长荣集团的控股地位，迅速开会宣布“解编”长荣集团总部管理层，将高层下放至各板块公司任职，使张国炜“总裁”之位形同虚设。

2016年3月11日，这场控制权争夺进入高潮。当天张国华一方以长荣航空股东“张荣发慈善基金会”的名义召开临时董事会，并阻止张国炜当天返台，成功投票解除了张国炜的董事长职务。与此同时，与张国炜有关的公司发言人、副总经理、协理和秘书等一批部下也被解除了职务。

2016年3月15日，张国华控制的长荣国际公司发布公告，要求长荣集团旗下各公司须汇报至长荣国际，完全架空集团管理总部。这一决定引发张荣发四子张国炜一方的反对，却收效甚微。此后，张荣发先生遗嘱中的“托孤老臣”也相继被罢免一系列职务。作为长荣航勤董事长的张国炜也被撤换。自此张国炜与长荣集团渐行渐远。[4]

【点评】

张荣发先生的遗嘱是让张国炜接班，为什么最终结局与张荣发先生的遗愿相去甚远？大房与二房的遗产争夺，从本质上来讲是对家族企业控制权的争夺。从遗嘱来看，张荣发先生明显是想将控制权留给二房独子张国炜。然而尽管张荣发把名下的股权全都给了二房，大房凭借已经持有的企业股权以及多年形成的影响力同样可以与二房分庭抗礼，并在这场纷争中大获全胜。可以说，张荣发先生遗愿的落空，是源自于对控制权安排的失当。虽然其在遗嘱中明确指定了接班人，但是遗嘱实际上也只能表达张荣发先生个人的意愿，却不能约束股东必须支持二房独子张国炜。

此案例也能说明，遗嘱是不适于经营性资产传承的，对于交接班的安排（尤其是对于家族企业的控制权、经营权）仅靠遗嘱是存在先天不足的。就经营性资产而言，除了财产以外，还涉及组织和个人的关系问题、规则与机制的合理性问题，必须要认真思量、合理规划并周密安排，同时还要做好和家族成员的有效沟通。在此基础上，必须对家族企业进行有效的所有权结构设计，例如合理运用家族信托、家族控股公司、家族有限合伙等顶层权益结构设计，理顺家族企业顶层的所有权结构和治理机制。同时，要合理运用家族协议和遗嘱等法律文件，建立起有效的家族治理机制，建设积极正面的家族文化，使得家族企业能够稳定持续地经营。

案例2-3-4 国美电器：公司治理藏风险，各显神通争掌权

光裕出事晓委任

国美电器曾是中国一家大型连锁家电销售企业，成立于1987年1月1日。2004年6月，国美电器在香港联交所上市。2006年7月，国美电器收购永乐电器，永乐电器董事长陈晓成为国美的CEO。2008年，国美电器的控股股东、董事局主席黄光裕第三次登顶“胡润百富榜”。同年11月，黄光裕因为涉嫌经济刑事案件被调查，于是国美电器委任执行董事兼行政总裁陈晓为代理主席。2009年1月16日，黄光裕辞去董事职务同时作为国美董事主席的身份自动终止，于是陈晓出任国美电器董事局主席，同时担任行政总裁。[5]

由于黄光裕的入狱造成的负面影响以及国际金融危机的爆发，国美电器的资金运行出现了很严重的问题。于是陈晓与多家金融机构谈判最终取得了贝恩资本的支持。但是贝恩资本的援助是有条件的[6]，即三项捆绑协议：（1）贝恩资本三位董事入选国美董事会，否则属于违约；（2）董事会原有成员陈晓、王俊洲、魏秋立中任意两个被免职，属于违约；（3）以上两项一旦违约，贝恩资本有权要求国美电器以24亿元赎回可转股。如果全体股东并未认购该股份，将导致国美电器的股份结构发生很大变化，威胁到黄光裕的控制权。

2009年7月7日，国美电器公告首次股权激励[7]方案，设计3.38亿股股份，约占现有已发行股本的3%。通过引入贝恩资本以及实施期权激励计划，陈晓获得了董事会11名成员中半数的支持，对公司进行控制及负责公司的日常管理。而在黄光裕看来，陈晓推出股权激励的主要目的并不是激励团队，而是收买人心。此时的大股东黄光裕已经不能控制董事会。[8]

否决票矛盾激增

2010年5月11日，在国美电器召开的股东周年大会上，黄光裕夫妇在12项决议中连续投了五项否决票，导致委任贝恩投资董事总经理竺稼等三名前任董事为非执行董事的议案未能通过。而根据此前签署的协议，如果贝恩投资在国美董事会中失去董事席位，将造成公司违约并须作出赔偿，相关赔偿额高达人民币24亿元。国美电器随后紧急召开董事会，强行委任贝恩三名高管加入董事会，并首次公开指责黄光裕夫妇将国美陷于重大危机之中，于是大股东黄光裕与股东会之间的矛盾完全公开化。[9]

2010年8月4日，陈晓收到黄光裕代表公司的信函，要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。至此，黄光裕与国美电器现任管理层的大战升级。

2010年8月5日晚间，国美电器在联交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕提起诉讼，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。[10]

2010 年9月22日中秋长假的第一天，也正好是国美电器办理股份过户登记的截止日。当天下午，贝恩资本的债转股顺利完成，正式成为国美第二大股东。而国美第一大股东黄光裕夫妇原持股33.98%，在贝恩债转股后则被摊薄至约32%。

图4 国美电器控制权之争[11]

【点评】

国美大争，争的是董事局席位，争的是企业控制权。在案例中可以明显地看到，国美董事局责、权、利严重不均衡，作为大股东的黄光裕，虽然持有约32%的股权即出资最多，但在董事局中代言董事席位为零；而与之形成鲜明对比的是，在贝恩债转股之后，拥有约10%股份的贝恩与陈晓合作，却在11个董事席位中直接控制了至少5个。不能掌控董事局，就不能掌控整个国美，董事局话语权的旁落，使得黄光裕方对自己的利益是否能够得到保障产生忧虑，因此黄光裕要求撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。

此外，黄光裕最大的担心是自己持有的国美股权被稀释到30%以下，因为根据相关法规，股东持有股份超过30%时，要发起要约收购。贝恩投资进入国美董事会后，提出在2011年4月国美电器股东大会时提前转化2016年可转换债券的计划，债转股之后，黄光裕家族所持33.98%的股权将被稀释到31.7%，日后若贝恩资本再退出，黄光裕家族所持股权很有可能下降到30%以下。这也是黄光裕力阻贝恩投资进入国美董事会及撤销董事会发行新股授权的主要原因。

黄光裕入狱之后，国美历经三步曲：第一步由陈晓出面实行“人机分离”模式，确保国美不会出现“机毁人亡”的惨剧。贝恩资本就是在这样的背景下进入的。第二步通过黄陈之间的博弈，给贝恩资本与黄光裕之间画出底线，双方为了各自的利益绝对不会触碰，如黄光裕方面的控股权与对公司经营的控制力，如贝恩资本希望获得的溢价。第三步陈晓出局，进入黄光裕方面与贝恩共同执掌的时代。总的来说，还是因为公司治理缺陷埋下的祸根，股权结构、董事会控制、职业经理人制度、激励约束机制、章程设计等方面均隐含着风险，而此次的控制权之争就是危机的集中爆发。

3.2.2 职业经理人失德，家族企业损失

案例2-3-5 职业经理人失德，家族企业毁于一旦

广东某化妆品企业于1992年由李某创建，是一家典型的小型民营企业，李某学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一系列很好的产品，但是销量一直不尽如人意。

在后来的经营过程中，李某结识了时任北京某著名化妆品企业市场部经理的张某，李某认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司。2003年6月，李某凭着自己多年在化妆品市场的推广经验，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了某化妆品有限公司。李某让张某担任新公司的总经理，全权管理采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。

张某也不负期望，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等，做得十分顺畅。市场开始运作以后，考虑到公司的快速反应，李某干脆把财务也放手给张某。张某运用自己对市场敏感的嗅觉，设计出一整套相对完善的整合推广计划和经销管理政策，然后将新招聘来的销售人员经过简单的培训后，开始推向市场。

张某包装了一个子虚乌有的法国老品牌，但对经销商和消费者来说，依然只是个陌生的品牌，要想尽快进入市场，必须要给经销商足够的利润空间，才能利用经销商的网络资源，所以他们专门设计了一个给经销商高利润空间自己却零利润甚至负利润的所谓刀刃产品，但由于后续支持系统滞后、销售人员个人素质的局限以及对经销商管理的缺乏等原因，尽管公司在全国市场零零散散地销售了五六百万的产品，但公司却处于亏损状态。

但是，张某实际上只具备一个市场部经理的才能，他在权力扩张之后，完全凭借着个人的喜好以及员工跟他的亲近程度来制定工资、奖金和销售提成，销售人员的差旅费报销，也是看谁顺眼就批或者多报，不顺眼就不批，造成仅有20名员工的销售队伍四分五裂，员工流失率达到了一半以上。在客户管理问题上，张某更是推行暗箱操作模式，造成经销商不愿意再合作，纷纷退出，而李某也由于缺乏对张某具体运作过程的监控，等到员工纷纷向他告发公司运作的糟糕情况时，这个成立不到一年的新公司已经面临倒闭的危险。

【点评】

正如案例中所体现的，目前频频出现的企业中职业经理人无故失踪、卷款而逃事件，无一不昭示着部分职业经理人存在着严重的失德问题。这一失德问题主要表现为职业经理人在管理和介入经营活动时有意识地违背道德准则，以追求自己的不正当利益。具体来说，主要存在以下三种形式：（1）过度膨胀，追求私利。在公司的正常运作过程中，职业经理人的个人物质利益得到部分满足时，其价值取向就会慢慢走向趋利性，便会将所倡导的道德准则、社会责任均抛之脑后，导致滥用职权做出违法行为。（2）免费搭车，逃避责任。片面追求企业规模的扩张，只着眼于眼前短期利益，盲目地追随多元化经营来提高自己的社会地位，逐步养成不努力、不负责、肆意妄为的习惯，损害企业的持续性发展。（3）谋取利益，不择手段。职业经理人借用职务的便利随意挥霍公款，谋取不正当利益，肆意挪用并侵占企业资产，逐步“掏空”公司。在此基础上，需要企业注意的是，在选择职业经理人时应当谨慎缜密，且需要加强企业内部制度建设以约束职业经理人的职务行为，以避免企业一朝化为乌有的惨况发生。

案例2-3-6 职业经理人去世，法院判决解散公司

2014年3月，北京某科技公司的法人代表王先生将自己的公司和股东告上了法庭，诉讼理由是原公司总经理兼第二大股东去世，营业执照丢失，公司无法继续经营，申请解散自己的公司。

王先生是该科技公司的创始人，是公司的最大股东也是公司的法定代表人，在经营过程中聘请了刘先生担任公司的总经理，负责公司的日常经营。但是不幸的是，在公司开办几年后，刘先生突然患疾病不幸去世，而对公司的事务并未做任何安排，导致公司一时陷入困境。

王先生原本打算自己把公司重新管理起来，于是到工商局办理营业执照及公章补办手续。因补办营业执照需要全体股东或去世股东的继承人签署相应文件，王先生即联系刘先生的母亲、妻子赵女士和儿子办理股权继承手续，但遭到拒绝。公司无法办理营业执照及公章的补办，也无法召开股东会议，导致公司无法继续经营，处于停业状态。

法院审理后认为，科技公司章程就股东资格继承问题予以规定，现在刘先生已经去世且未留下任何有效遗嘱，而且公司经营管理发生严重困难，继续存续会使股东利益受到重大损失，通过其他途径不能解决。因此，法院依法判决解散公司。

【点评】

在上述案例中，我们可以清楚地看到，因为总经理的突然离世，给企业带来了巨大的损失。可以想象，要是刘先生留有遗嘱，或者公司章程对股东死亡情况下的股东会议表决程序有规定，公司就不会陷入这种尴尬的局面。而对于总经理刘先生本身来讲，突然离世虽是令人痛惋的事情，但是未考虑自己离世后企业所面临的风险，这也算是一大过失。

因此，对于职业经理人来讲，不仅要对公司的事情安排得体，还要提前计划好出现特殊情况的时候，具体由哪些人员分别负责什么工作，重要的文件公章都在哪些地方，什么事项分别和谁联系，时刻保证公司在自己离开的时候也能正常运转。这样的经理人，才算得上是恪尽职守。

3.2.3 子女接班意愿不高，企业无人继承

案例2-3-7 日本中小企业：子女皆无意接班，日本面临断代危机

据2017年相关报道，占日本企业98%以上的中小企业正面临断代危机。新华社记者进行深入调查发现：日本中小企业占据日本国民生产总值的半壁江山，其中经营超过百年的上万家。但是随着老龄化、少子化问题日益凸显，许多日本中小企业面临管理层老龄化和后继无人的问题。

在日本茨城县筑波市的一所居民楼里，有一家名叫“3.1D”的工业设计公司。其社长根本弘一在接受采访时说道，自己的两个儿子对工业设计都不感兴趣，不愿意接班，他对企业未来的发展很是担忧。

根据日本帝国征信公司在2016年发布的调查，日本国内约三分之二的企业在被问到继承问题时，均回答“没有接班人”，在销售额不到一亿日元的小微企业中，约80%的企业缺少接班人。2016年，日本约3万家中小企业宣布休业或者停业，而其中有约一半的中小企业是在盈利的情况下宣布停业的。[12]

【点评】

据相关调查表明，在我国的民营企业中，80%以上都是家族企业，可见家族企业已经成为现代社会经济中不可或缺的一部分。一般来说，第一代创业经营者管理运营家族企业二三十年后，也就到了退休的年龄，那么家族企业就必将面临承继问题。而企业能否顺利稳定地交接，也是家族企业能否长期顺利经营的关键。2015年中国民营经济研究会、家族企业委员会发布的《中国家族企业传承报告》表明，家族企业二代的接班意愿并不是很高，明确表示愿意接班的二代仅仅占到了总样本的40%，有15%的二代明确表示不愿意接班，45%的二代对于接班的态度还不是很明确。由此可见，我国很多家族企业将在传承过程中面临老一辈愿意交班，而子女不愿意接班的困境。

由于目前企二代基本独生子女多，一旦放弃承继，家族企业就会在很大程度上陷入无主的状态。而考虑到现实情况，很多企二代从小就受到先进良好的教育，甚至有一些一直在国外的文化熏陶下成长，他们的思想与父辈会存在较大的差异，他们更想靠自己的努力实现自己的理想，更希望实现属于自己的人生目标，拥有自己的职业生涯，也因此对承继企业表现出消极的态度。当然企业家本身也存在一定的责任，比如对于子女的引导不够，没有从小培养其承担延续企业经营的家族责任和社会责任，以至于没有打下子女自愿接手企业的良好心理基础。

案例2-3-8 金总：苦口婆心劝接班，无可奈何弃创业

金总，某餐饮集团创始人、董事长。1987年成立该餐饮集团，打拼30年，金总把该餐饮集团做成了241亿元市值，可他没有一天不为财富困扰。金总女儿结婚时，金总强烈反对，担忧男方是看上了金家钱财：“他是厦门大学毕业，人又帅，这么好的条件会娶你？”而后女儿女婿为明志，去澳大利亚打工多年。儿子小金也曾因家族财富与父亲疏远，金总希望子承父业：“他不如高管，但他是我儿子。”而小金却坚持自己的喜好，靠自己创业，宁愿去睡员工宿舍，也不愿住在金总的豪宅里。

小金不肯接班，是因为他并不认同“子承父业”的想法。他曾说：“你看巴菲特在美国，有整座山的房产，最后子女也不去继承。”对于金总建给自己的豪华别墅，小金坦言太奢侈了，自己不愿意成为在温室里生长的花朵，而且过优越的生活对年青一代来讲也不见得是一件好事。

由此，接班的事已困扰了金总多年。2017年3月，接班问题就曾引起一场小风波。当时集团的总经理罗某离职，在外人看来此举是给儿子小金让位。罗某是集团老将，也是金总的义子，由金总一手提拔，在2015年小金出走时接任总经理。可以说，作为金家外人，他见证了这对父子在接班上的斗争。

当时，人人都以为回来的是儿子小金，结果10天后金总女婿回来接任。金总坦言，这是无奈之举，自己正派人做儿子的工作。

2018年8月，金总向媒体表示，终于不用再为接班人发愁了，儿子将接棒自己一手创下的餐饮集团。多年的父子斗争也因此有了结局。

事实上，这一次金总说服儿子颇为不易。根据公开资料发现，小金因接班的问题于2005年就表现出抗拒心理。身为老爹的金总，只好花了很大代价请人说服儿子，以社会责任之名，将其安在了总经理的位置上。结果，不愿接班的小金于2015年直接跳出了该餐饮集团，选择单干，自己创办了一家互联网公司。在他的离职申请上写明了他离职的原因：“因希望专注其他商业事务。”

对此，金总只能对外宣称：他只是想自己创业，希望做出一番成绩后，再来接我的班。然而眼看着儿子的事业越发蒸蒸日上，老爹金总只好使出了接班“大计”——以2.4亿元人民币全面收购了儿子的公司。目的就是为儿子的接班铺路，避免日后因关联交易被人诟病。由此可见，小金实际上是被迫接班的。

【点评】

在该案例中，小金作为企二代明确表示不想接父亲的班，但是在父亲的逼迫下，牺牲了自己的事业无奈接班。目前不能妄下评论结果会是如何，但首先看来小金对家族企业不感兴趣，且失去了属于自己的事业，这对小金本身来讲其实也是一种重大的打击。但是从金总的角度来看，他是希望自己辛苦创下的企业能够继续稳定发展下去，避免落入他人之手才千方百计说服小金。

为了避免出现本案中棘手的情况，家族企业需要制订有效的接班人培养计划。这就要求企业创始人或传承人在仔细分析和研究家族企业以及各子女特性的同时，必须系统地制订接班人计划并对选定的接班人进行定向培养。企业创始人需要尽早培训自己的接班人，不仅是对能力的培训，还需要对接班兴趣、职业素养等进行培养，以避免出现家族企业需要传承时无人继承而陷入道尽涂殚的境地。