5.开弓没有回头箭

在新的时光里过着老日子。在老去的路上，揣着一颗清新的心。

在华北石化，如果说张栋杰刚刚启动的改革“大动作”捅了个大马蜂窝，顿时漫天漫地“翅膀飞”，那么，他连续砸下的几记重锤，则是投下来的核弹，“轰炸”了整个厂区，引发一波又一波“余震”……

“开弓没有回头箭！一个单位的痼疾积重难返，就不能手软。重症顽疾必须下猛药！响鼓还要重槌敲，只有干下去，没有回头路！”

张栋杰没有将这话说出口，而是一锤一锤砸在行动上。

头一锤，砸在管理架构、组织方式上。改变“上下错位”的局面，重新设计整合基层单位，上级有多少处室，华北石化就有多少个部门相对应。处室和部门要大幅度精简，职责职能一点都不能差。上级有的职责，华北石化要有，一一对应。上级没有的，华北石化也要有。简政精兵活不减，按劳取酬比贡献。

第二锤更狠，直接砸在干部制度和人事制度上。在全厂范围内实施全员竞聘，择优上岗。相关部门、基层单位的一把手，由公司聘任，从副职在内的中层管理人员、一般管理人员、专业技术人员再到操作服务人员“四个梯队”，进行真刀真枪的聘任制。

所有人员的工作岗位全部经过竞聘上岗，组织全员竞聘会346场，3288人次，实现“干部能上能下，人员能进能出”，机关处室和基层单位分别由16个、13个，减少到10个，中层管理人员由207人，削减至99人。

每一场竞聘都是难攻的山头，一个岗位多人竞争，竞聘者在台上发表“施政演说”，台下人仔细倾听，一条条一项项对位梳理，由“评委”逐项打分，决出高下。这一次，你可能在台下当“评委”，下一次，就可能轮到自己“被评”。竞聘前，你可能是一位“资深”的干部，竞聘后，你可能降为普通工人。人人都有机会“上位”，人人都可能降职降级。岗位少于竞争人数，有人竞聘9次失利，工资连降多级，一年少收入10余万元。

一位科级干部自身条件很有优势，头一次竞聘中层干部失利，他十分不服气。正牌大学毕业十多年，发表过技术论文，怎么会竞聘不上？他组织材料再次竞聘再次失利……这个岗位没了，再竞聘专业不同的另一个岗位，又要重新组织“战略战术”。他连续竞聘6次，终于得偿所愿……

另一位处级干部，从副处级到正科级，从副科级到普通科员，各个层级的岗位竞聘会参加了十多场，仍未竞聘上一个心仪的岗位，最后在基层的普通工人竞聘会上才谋得了一个岗位……

激活了一潭死水，人人有压力，人人有希望。有人断崖式坠落，有人跳跃式飞升。谁上谁下能力说了算，能不能干长久业绩说了算。

第三锤砸在分配制度上，直接关乎每个人的“钱袋子”。废除“负激励”的模式，建立绩效管理、工资挂钩的“正向激励”机制，用“贡献”这把尺子量到底，“收入能高能低”。

事实表明，过去的“铁饭碗”里装了稀粥，现在的“玻璃饭碗”装了干饭。没人在意用什么装饭，而在意装了什么饭。

第四锤，砸在废除“谁主管谁尽责，谁监督谁负责”的理念上。正是这个理念导致执行中特权思想突出，管理流程不畅，看见问题没人管，“出了问题”人人推。改为直线责任上“谁的属地谁负责”，属地管理上“谁监督谁负责”，这样条块交叉管理的方式，使双轨运行流畅起来。“监督者履行监督责任提前交隐患免责，不履行监督职责出了问题负全责”。

在“正常工作流程”上，上道工序尽责，下道工序监督负责；下道工序接过来，出了问题，下道工序负全责；有隐患可以不接，有分歧找仲裁。

在“隐患整改流程”上，出了问题全由监督方负责，即承担属地责任；出问题之前发现隐患，提交流程并认可后免责；一级找一级，追根溯源查找责任；隐患停留在哪一步，哪一步负全责。

原来的“负激励”出了问题推诿扯皮，要找责任人，人人担心扣钱。“正激励”则激活了沉睡多年的“奖励”机制，现场技术人员发现了问题，主动提出合理建议，或及时解决了问题，都会得到奖励。

过去实行“四班两倒”，白班上8个小时，夜班上16个小时。担心上这么长时间顶不住，便两拨人轮流在外操室睡觉。外操室为抗爆结构，混凝土墙壁，没有门窗。脱衣睡觉，一旦出了事故，跑都跑不出去。人力资源上，这一半人起不到作用。

张栋杰从倒班制上下刀，把原“四班两倒”改为“五班三倒”，把原来每个班分成两组轮流睡觉的人抽调出来，盘活用工存量，向重要的岗位倾斜。

“先开渠，再放水”。为方便工人上班，一改过去以骑摩托车、三轮车、开私家车、打出租车的乱象，公司买了通勤车，昼夜接送。

考勤打卡也有了新气象。原来公司十几个大门，只留下4个。原来从这个门打卡后，又从那个门跑掉的漏洞被堵死。现在岗位人员配置少，一个萝卜一个坑，缺一个人，班长都不干。哪个岗位漏人，必须扣钱。往常年休的事不算什么，现在不行。班里有一个人年休，再有人年休就不会被批准，因为人手不够。这种当年很棘手的事情，现在无须公司操心。

“以一万的努力，防止万一的发生”还不够，将所有设备都设连锁保护，实现了高度自动化，高度保护性，高度智能化。

张栋杰将“零起步”“砍三刀”“四清理”“压五费”的举措“一竿子插到底”，各个击破，有效推动了生产优化。

公司级对处室级，处室对基层单位（运行部），把这三档指标细化了。各处室保公司的指标，下属运行单位保处室的指标，处室再向班组下指标，班组向人下指标。“从上到下一级一级管理，从下到上一级对一级负责”。

人人都在兴奋中拼搏，业绩目标“坐着完成”，预算目标“站着完成”，奋斗目标“跳脚完成”。

“素质好的人不监督可能变坏，素质差的人受监督也能变好”。“谁主管谁负责，谁的属地谁负责”，拆掉了处室与处室之间、工区与工区之间、班组与班组之间、员工与员工之间的“心理墙”“无形墙”，使过程监督、权力监督、全员监督成为现实，人人成为工作流程的一环，实现了对所有员工的全方位监督和约束，铲除了以权谋私、操纵权力、暗箱操作的土壤，好人越来越好，坏人浪子回头，营造和提升了人际生态和企业文化生态，形成廉政、勤政、敬业、奉公的良好风气，密切了干群关系，实现了零信访零举报。

企业管理可能有戏剧情节，但生产增效绝不是“编剧本”。张栋杰上任就立下“一二三四五”发展战略的军令状：一年打基础，二年增效益，三年大变样，四年上台阶，五年创辉煌。

在“战略思想”方面，张栋杰主张“仁、和、诚、厚”理念，突出质量效益；

在“战略目标”方面，张栋杰提出“经过5到10年的努力，把华北石化打造成‘国际先进，国内一流’的实力炼厂、效益炼厂、精品炼厂、文化炼厂、和谐炼厂”；

在“战略理念”方面，张栋杰设计了“企业宗旨、企业精神、企业管理”等12个方面的“新创意”……

不知情的人，以为这些改革举措“很新鲜”，听着“心里没底”。对于张栋杰来说，这已经是老生常谈。

1983年11月，原本苍凉的中国大西北暖尽寒来，朝气蓬勃的张栋杰却“搅热”了这方古老的土地。

声势浩大的全国性企业整顿拉开序幕，怎么改？心里没底。谁来改？手中没人。长庆油田第二采油厂领导班子一商量，将这副重担放在一个嫩肩膀上——让青年干部张栋杰挑起来！

将机关生产技术员张栋杰调到企业整顿办公室，专门从事企业整顿和改革。

张栋杰一头扎进材料堆里，先是吃透上级文件精神，再理顺采油厂管理办法，根据自己工作后知晓的实情，开始了一场史无先例的改革。

新的一天，不必为昨日担忧，更无须忧虑未来，做好今天最关键。

张栋杰建议，名称要改要理顺，由“指挥部”改为“某某厂”。政委改成党委书记，师团营连单位，改为分厂、大队、小队等。

张栋杰把采油厂5000多人，30多个科级单位，七八十个小队，全部纳入管理体系，制订了上百个制度，画出几百个流程图，迈向科学管理和现代化管理标准体系。又制定了考核标准、考核细则。考核标准细化成十几个大部分，数百条办法。再将行政、地面工作、工种制定成不同的标准，进行“个性化考核”。

为了将整顿办法落实到位，1984年4月，又提拔张栋杰为生产调度室副主任、企业整顿办公室副主任。主任只是挂名，副主任张栋杰全权主持企业整顿工作。张栋杰年轻力盛，几乎天天在三个县地盘内的采油厂跑，回来再制订办法、修改材料，晚上0点以前从来没睡过觉，全力抓好企业改革。

不能统一人的思想，但可以统一人的目标。团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多。

如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。

1995年，伴随全社会市场经济的步步深入，长庆油田党委又委任张栋杰以重任，继续策划和主抓油田的深化改革，将企业管理推向市场化。

这又是一个挑战，没有现成的经验，也没有可借鉴的资料，当时3个采油大队相距很远，张栋杰“白手起家”，又推出采油企业首开先河的改革方案。

当时每个采油大队都在“办社会”，都有采油队，修井作业队，生活服务系统，比如学校、托儿所、锅炉、通信、小车班。

你来时，大地只是一页稿子；你来后，稿子上写满了字。

张栋杰首开先例，进行大胆改革。他发明了将3个大队6个采油队成立了“采油作业区”。将3个大队的修井作业队集中起来，合并成“修井公司”；把3个大队的后勤系统，学校、托儿所、幼儿园、食堂、物业管理，成立一个“生活公司”；把3个大队的机关合在一起，实行统一指挥，统一管理，成立“机关事业部”；把3个大队各十多个部门，共30多个部门，编成“三部一室”（经理办公室、生产运行部、技术管理部、经营管理部）……

大队间相隔几十公里，中间隔四五个乡镇，作业区将这么大的作业面统一专业化管理，集中优势资源实行“市场化”运作催生出蓬勃力量。过去一家核算，效率低，也调动不起积极性。市场化后变化喜人，发挥了各自的优越性。比如修井公司，独立核算，自负盈亏，给谁干谁掏钱。社会化服务也一样，谁用物业谁掏钱，谁看病谁掏钱，有利于开源，有利于节流；有利于创新，有利于赢利。

要作为思想家去行动，还要作为实践家去思想。

这世上没有毫无道理的横空出世，世间的美好，不过是耐住寂寞向难而行，坚定不移而已。

张栋杰果决实施干部竞聘上岗，能者上庸者下，人员能进能出，工资能多能少，以效益和能力实行浮动管理。

几十年过去，许多事情都在变。这种科学有效的企业管理方法，还有延续。

2014年，张栋杰履新总经理的第二年，华北石化就以摧枯拉朽之势接连收复失地，扭亏为盈。而后好戏连台，连续4年摘取河北省纳税桂冠。

2018年，搁置近10年的千万吨项目，奇迹般地起死回生，并完成了“大碰头”，顺利试车成功！当年不敢想的目标近在眼前，年纳税百亿不是梦！华北石化昂首挺胸，跷足远眺，又迎来一个茂盛的“丰收季”！