1.3 幸存者偏差：双盲实验和大数据，防止逻辑谬误

选择题：朱九戒刚入职场，他向师兄们了解职场中的晋升和其他情况，你觉得以下哪种情况最接近公司真实的情况？

A. “待遇说不上好，最近还要降薪。”——根据各地情况，以及专业、岗位等，待遇有所不同，不过总体来说还是不错的，至少收入水平在当地算中等偏上，否则也没人愿意留下来了。降薪的传闻一直有，但我的薪水一直没降。说不好未来会怎么样。

B. “工作和生活不太规律。”——还是要看岗位。另外，如果想进步，总会有上司让你“克服一下困难”，在哪个岗位都会生活不规律。

C. “进入这个全国性的企业，门槛是否高，待遇究竟如何？升职空间怎样？”——现在门槛非常高，有关系的不谈，没关系、没背景的最好是985高校研究生才比较有把握，公司比较偏爱“电气工程及其自动化专业”或其他电气专业的毕业生，也招建筑、法律、财会等专业的学生，但非常少。就升职而言，别指望“干得好，升得快”，背景、资历、和上司的配合度、能力、奖项等都要考虑到。

D. 提拔的人全是关系户，家里有关系的，在基层待了几年就被调到机关，然后排了几年队，就顺理成章被提拔了。没关系的，就在基层趴着吧。

幸存者偏差（Survivorship Bias），也有学者将其翻译为“生存者偏差”或“存活者偏差”，是指一种常见的逻辑谬误。注意，是“谬误”不是“偏差”。这个被驳斥的逻辑谬误是只能看到经过某种经筛选而得到的结果，而没有意识到筛选的过程，因此忽略了被筛选掉的关键信息。通俗地说，当取得信息的渠道仅来自幸存者时，我们得到的信息可能会与实际情况大相径庭。这个概念因为使用广泛，在使用的过程中也有很多别名，比如“沉默的数据”“死人不会说话”等。

在我们的日常生活中，最明显的例子就是“我认识某人患这种病吃了这个药立马好了”。不管这个事例如何千真万确，都不能推导出“其他患这种病的人吃这个药也有用”的结论。

如何应对呢？最好的方法当然是让更多人说话。例如，常被用在药物临床试验上的“双盲实验”就是应对“幸存者偏差”的良方，老祖宗说的“兼听则明”也是一样的道理。只有全面系统地收集、分析数据才能克服此类偏差，丢掉对个案的盲从。

第二次世界大战期间，为减少盟军轰炸机在敌人防空炮火中的损失，军方决定为这些飞机加装装甲板。一名科学家奉命解决防弹装甲板安装位置这个可能决定无数飞行员生死的问题。

为了找出最有效的位置，科学家画了一张轰炸机草图，每天把返航的轰炸机上的弹孔数量和位置相应地标记在草图上。很快，这张草图上的轰炸机就被弹孔标记覆盖了，仅有几个地方例外。那么问题来了，如果你来给出建议，你觉得应该把装甲板安装在弹孔多的地方还是没有弹孔的地方？

科学家给出的建议是，将所有草图上没有弹孔的地方装上装甲板，理由是，这些地方中弹的飞机一架也没有回来。

至于中弹的位置，请参考图1-1。

该图来自统计学家霍华德·魏纳（Howard Wainer）发表于1999年的论文《最危险的职业：关于非抽样误差的说明》（The Most Dangerous Profession: A Note on Nonsampling Error）。

注：该图阴影部分指示了返航轰炸机的中弹位置。

超级畅销书作者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）在其广为流传的《黑天鹅》一书中还举了一个例子。

2000多年前，罗马雄辩家、文学作家、思想家、阴谋政治家西塞罗讲了下面这个故事。一幅油画上画着一群正在虔诚祈祷的信徒，这些信徒在随后的沉船大灾难中幸存了下来，其寓意是证明虔诚祈祷能保佑人们在灾难中存活下来。有人把这幅油画给一位无神论者看，此人问道：“那些祈祷后被淹死的人的画像在哪儿？”

我们经常在网络上看到很多基层员工“吐槽”企业管理，“吐槽”上司的无能，“吐槽”裙带关系的盛行。

我也一度这么认为，尤其在工作5年后职场受挫时，我把这些都当成自己失败的理由。但和我同一批进公司的员工都发展得那么好，我对这些人知根知底，他们确实能力非凡。面对铁一般的事实，我实在没办法睁眼说瞎话欺骗自己。客观地说，裙带关系是存在的，但是随着大批统一招聘的大学生入职，关系的价值越来越被弱化了。用一个不恰当的比喻，就是在每年被顶级名校录取的学生中，总有一些人是通过其他渠道进入的，但是这些人的存在绝对不是你考不上顶级名校的理由。同样，在职场上失败的原因不是裙带关系盛行，而是自己不行。

如果你是个有心人，就会观察到一大批在管理岗位上的年轻管理者并没有所谓的“关系”和“背景”；你还可以看到一些专业不对口的人，也走上了专业管理的岗位。他们的专业性让你在和他们交流的过程中疑惑自己是不是读了一所“假大学”。也就是说在全国性的大型企业工作，你的专业、你的毕业院校、你的籍贯都不重要，这里在乎的是你真正的能力。这里的能力，从生产岗位的角度来说，是解决实际问题、维护好设备的能力。说到这里也一定会有工作两三年的员工不服气，跳出来反驳。在反驳之前我们可以做一项统计，让数据来说话。大家可以观察一下自己身边近十年升职的由普通班组长和专责提拔为中层干部的领导者，统计一下他们的学历、籍贯、专业，相信质疑的人会得出一个比较客观的结论。

另外值得提醒的是，有些一线部门的员工会在特定的体制背景下成长较快，但这绝对不能成为一个人安于现状的托词。10年前，进入某个全国性大型企业的专业对口的大学生可能比较少，那么一些文字性的工作和一些技术创新性的工作也会相应地被分配给他们。而有些人只看到了分配到这些部门的人成长较快，却忽略了他们在成长过程中的加倍努力和艰辛。

只有想明白了这些，你才能静下心来规划自己未来的道路。作为一个失败者，我在工作5年之后才想明白这些道理。在此之前我内心充满了抱怨，把一切归结为部门不好，上司不重视，我甚至想走出这个公司。经历了一个又一个的失败，我才不再多想，转而踏实工作。

另外一个与外界传统印象不同的是，在这个庞大的全国性企业内，十多年来我时刻能感觉到它在不断地变革。从机构设置到班组调整，从工分制考核到薪档动态积分，这个体量庞大的巨无霸企业在不停地进行自我迭代和优化。没错，它是存在着一些不尽如人意之处，但即使是身在这个公司内的内心充满各种不满的人也不能否认，这个庞大的企业在用比我们想象中更快的速度，向着更科学、更高效的方向进化。

我们来回答本节开头的问题。4个选项都不是真实的公司面貌，都有一叶障目的嫌疑。实际情况如何，需要我们像小马过河一样自己去感受才清楚。很多负面评价的产生，其实是因为幸存者偏差这种效应作祟，值得我们警惕，避免被这些评价误导自己的选择，甚至改变自己的职业态度和职业规划，影响前途。

生活原则中的行动原则：任何选择和判断都必须亲自实践，不能仅凭他人的经验做出选择，即使这个人是你特别信任的人。

对于一些自己确实无法实践还必须做出判断的事情，要充分利用双盲实验和大数据分析来进行科学决策。

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[1]所有打分都基于个人的判断和权衡，没有绝对统一的标准。

[2]部门骨干。——编者注