3月　品牌与营销

03月1日　抢在对手前降价

外国人是怎么赚钱的？他们向市场投放新产品时，先高利润地赚一把，差不多的时候再降价让大家去竞争，历来如此，尤其是卖到中国的机器。当我们的微机有了声誉之后，当我们的质量、性能确实不比外国差之后，我们大幅度地降价，外国人怎么办？他们有几个难处。任何一家公司，其本土的代理价格肯定要比海外低，在中国也是如此。如果我们将价格一下子降下来，他们也不得不降价，这样他们的价格就有可能比其本土的价格还低，否则就无法与我们竞争，这样他们就进退两难，我们则可乘胜追击。

——1996年春的内部讲话

背景分析

1996年春天，一家调查机构给出一份让联想人激动的报告，该机构通过对消费者进行调查，得出结论，联想是最受消费者喜爱的计算机品牌。而在这个春天里，联想也发动了春季攻势。春季攻势的第一个月，联想卖了10000台微机，第二个月则是18000台，比1995年同期多了2倍，同时也取得了930万元利润。柳传志在得知并确认这个好消息后欣喜万分，这位善于总结的企业家经过研究，认为联想的胜利是因为找到了外国品牌的降价规律。

行动指南

以子之矛，攻子之盾。

03月4日　台湾对大陆市场有很强的借鉴意义

台湾有大量值得我们借鉴的东西。台湾的市场经济比大陆进行得早，也有很多好的观念通过台湾传到大陆。比如IT业，台湾是用循序渐进的方法产生出来的，先从机箱、键盘、电源做起，一步步地深入，越做越大，形成面，最后向高技术领域挺进。另外，台湾都是民营企业，没有用别的资源，这些都给我们树立了极好的榜样。

第二个是专业技巧，比如规范化管理大规模制造业的技巧等，都值得我们学习。这些东西不停地向大陆员工渗透，自然会对大陆有很大的好处。如果合适的话，我们可以聘请台湾的员工到我们这边做高层员工，他们也会来，现在两边的工资也差不多。假如没有政治问题的影响，两边会非常快地进行融合。而且我觉得和台湾的融合与香港不一样的地方是，不存在语言问题，对历史的了解程度也差不多。所以台湾企业进入大陆市场，一定会促进大陆市场，带动大陆企业的发展。大陆的企业不可能在一边等，比如像我这样的人就会出来研究，然后展开竞争和合作，所以我相信促进和推动的作用会很大。

——2002年5月接受《东方企业家》杂志的采访

背景分析

这是柳传志对“台湾IT业将给大陆IT业带来什么冲击”这个问题所做的回答。台湾IT业以大力发展个人电脑和周边产品起步。这一产品定位，处于IT业的中游水平和产品微笑曲线利润较高的地带，既避开了激烈的竞争，大大节省了在市场、技术等先期开发的高投入，又有效利用了台湾在人力等资源上的优势，为台湾的信息企业获得了市场和效益。20世纪80年代后期，电脑市场需求激增，带动了电脑及周边产品市场的急速扩张，推动了台湾信息产业的快速发展。目前，台湾企业有14种信息产品的市场占有率居全球首位，其中扫描仪的市场占有率为91%，电源供应器为75%，主机板为64%，牢牢地占据了这些产品的大部分市场。

行动指南

学习对手的出色之处。

03月5日　浮躁会对品牌形成巨大冲击

改的时候，开始我还可以笑着听。到后来，再做不下来的时候，你就得考虑考虑是什么东西在作怪。浮躁！你们别怪我激动，我是什么出身？报纸上说我是卖菜的。菜，我是没卖过，但是确实是做小买卖出身。不能说我没有大志，但是一是一，二是二，不能只说大话，事却做不到！

这么多年，大家知道，联想、神州数码，出去谈什么事情都好谈，为什么？是因为有品牌在这儿，品牌怎么形成的？这18年如一日，要防止人家蒙咱们，咱们坚决不能蒙任何人，就这么形成的这个牌子。

而我们真的做到后来，真的诚信了，我们也老了，也该退了，咱们下边得有人接着啊，杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋，还有咱们新来的这些同事，你们得接着啊，你做个小买卖做多大啊？把这个事情毁了行吗？我能不跟你们眼红吗？

——在2003年联想“入模子”会上的讲话

背景分析

2001年5月，联想餐饮服务事业部独立，注册为北京金白领餐饮有限公司，成为联想控股的子公司。该公司虽然持续赢利，但从其诞生起，关于柳传志欲将其转手的传言就不断。金白领领导人的浮夸之风让柳传志很不满意，金白领在2002年不断改动目标的行为遭到了柳传志的怒批。

在柳传志看来，多元化的业务即便是赚钱，也必须统一在联想大家庭的整体文化下，要按照联想的管理基础来规范。

行动指南

冒进是成功的大敌。

03月6日　立项前把销售渠道考虑清楚

有了高科技产品，不一定就能卖得出去。只有卖得出去，才能有钱。我举个国外的例子，现在全世界大约有5000万台个人计算机，苹果公司占的比例不到10%，其他的全部是IBM的。苹果公司计算机的性能远远超过IBM兼容机，但是苹果公司在全世界推广得不好，这是因为苹果公司的势能不够。也就是说，即使产品的性价比再高，若销售势能不够，也是不行的。

联想集团要做大规模集成电路，第一个大问题就是做完了卖给谁。大家都清楚，芯片产量大，成本才能低。不知道能卖多少，就不敢大量做，量少，合格率就低，成本就高，即使芯片性能再好，也卖不出去，形成了一个恶性循环。因此，不把销售渠道考虑清楚，就无法把这项工作做好。

——1995年春在超级863软课题工作小组第一次会议上的讲话

背景分析

作为联想的上级主管部门，中科院以及电子工业部都曾多次委婉地表示希望联想承担起大规模集成电路等的研发、设计工作，在联想内部，也有许多人主张联想挺身而出，做这方面的工作。其中，尤以曾与柳传志有10年亲密战友之谊，如今却反目成仇、形同陌路的倪光南最为积极。

不过，柳传志在这件事情上的态度极其明确，那就是坚决反对。柳传志的逻辑在于，企业作任何一个决策都要从有无市场需求的角度出发，而不是基于需不需要做或者能否做出来的考虑。

行动指南

有无市场是任何商业行为的基本出发点。

03月7日　坚定不移做中国品牌

90年代初，中国PC市场的格局发生巨变，国家取消了进口批文，关税大幅下调，大批国际知名电脑品牌纷纷涌入中国市场，当时也有媒体报道，提出“联想还能撑多久”。在这种情况下，一种选择是干脆去卖外国品牌的机器，还有一种选择是寻找自身问题，调整自己，站起来迎战。我们选择了后者。在这个过程中，我们除了认真研究行业本身，对企业管理的基本规律也有了深刻的理解，这为之后并购IBM的PC业务、联想控股的大转型，以及去做投资业务，都奠定了非常重要的基础。

——2019年12月，第一财经专访柳传志：《第一财经对话柳传志：困难无其数，从来不动摇》

背景分析

创业是九死一生的事情，联想品牌几度遭遇挫折。1992年在面对海外公司冲击时，柳传志还思考过放弃联想品牌，转做代理生意。好在柳传志最终下定决心，与其都是品牌消失，不如大干一场。1994年联想电脑占中国市场份额不到0.6%，原因是联想电脑库存时间长成本高，柳传志想方设法减低库存成本，此后市场份额才一年年涨起来，到1996年成为中国市场占有率第一的电脑品牌。

之后联想通过技术和产品创新打造品牌，1998年前后第一波互联网浪潮袭来，联想推出“天禧电脑”，开发了“一键上网”“一键恢复”功能。为了大面积推向市场，联想在300个城市进行了巡展，还配备了服务体系，并在供应链上做了充分准备，市场份额很快提高了近9%，联想品牌第一次在中国人心中树立了起来。

行动指南

品牌是打出来的。

03月8日　不能一味死守

尽管国外大公司占一定的优势，也不是说就可以平铺直入中国市场，我们在汉字技术、售后服务以及开发应用软件等方面的优势，足可抵挡一阵。问题在于，我理解“入关”的意义是为中国企业进入国际市场、赚外国人的钱开路。如果一味死守，消极防御，就失去了“入关”的意义。

——1992年在香港联想圣诞晚会上的讲话

背景分析

中国的计算机行业是“入关”相对较早的行业之一。1992年起，国家有关部门把计算机进口的关税从50%下调至20%，而随即就有专家宣布，其目标是之后的两年内，把这个数字变成9%。这极大地刺激了海外计算机厂商的野心和进攻欲望，他们像狼一样扑进中国内地市场，这无疑给包括联想在内的众多内地本土厂商巨大的压力。

不过，与同时代的企业家相比，柳传志相对看得更远，他不仅已经想清楚了如何与狼共舞，更想到了如何借机转守为攻。事实证明，这种战略思维的差异决定了联想日后的非同凡响。

行动指南

进攻是最好的防守。

03月11日　你来我往比压着打要好

我们也要打到外面去，如此你来我往，起码比完全被压着打要好嘛！并非每个企业都能奢谈民族工业……第一要有机制，有了机制才能提到志向，然后还要有好的战略。在电子行业中，与之有关的如四通、方正、长虹、TCL等，都是很好的、有志向、能为民族工业扬眉吐气的好企业，是大家的榜样，也是同我们并肩作战的盟军。我们联想，自然要成为民族工业电子行业中的主力军。这次，微机降价竞争中的成功，确实让我们大为振奋。

——1996年夏天在联想第三期高级干部培训班上的讲话

背景分析

1996年的联想开始敢大张旗鼓地走出去，很大程度上基于联想微机在内地市场上取得的成绩：在这一年，联想开始占据内地个人电脑市场第一的宝座，最高的时候，联想的市场占有率接近四成，也就是说，每卖出5台个人电脑，其中就有2台是联想品牌。

这无疑是一个了不起的成绩。

行动指南

赋予所在组织以时代使命感。

03月12日　起名Legend最开始只是为了谋生

我们在香港创立联想的时候就知道有很多Legend公司了，比如说在汽车业，几乎有几十个Legend公司和上百个Legend产品。

当初只是为了谋生，完全没有想到国际化的问题。

——2003年5月接受《计算机世界》的采访

背景分析

Legend翻译过来是传奇的意思，与联想这个中文公司名并不完全相符。联想当初用Legend这个英文名，并没有很强的国际化意图，更多只是表达柳传志和他的伙伴们的一种愿望：创造奇迹，书写传奇。

1998年，联想开始意识到Legend重名的严重性，并形成了不能用Legend这个名字拓展北美市场的决议，但由于当时已经把重心转移到国内市场，这个事情也就被搁置下来。

行动指南

即便企业规模小，也要有远大的抱负。

03月13日　提升我们企业的整体形象

中国企业走向国际化，需要一步步地让人们认识到中国企业和社会越来越诚信，认识到中国企业越来越有实力。这个过程必然要花费大量资金才能完成，比如在美国最高档的体育比赛中做电视广告。中国企业的整体形象偏低将是我们走向国际化过程中遇到的最大问题。

——2003年5月接受《计算机世界》杂志的采访

背景分析

其实不仅仅是中国，50多年前日本企业也遭遇过同样的问题。索尼之父盛田昭夫在《日本制造》一书中自豪地写道：“把‘日本制造’从轻蔑的用语变为一种称赞，索尼功劳不小。”在这份功劳里面，好读好记的Sony品牌仅仅是一个表面因素，持续不断地投入巨资进行品牌打造、高度注重企业形象、明确强调以电子为核心产品领域、迅速将产品技术的创新市场化、自由思考、不要官僚的企业文化、及早重视国际市场，才是索尼取得成功的关键。

行动指南

努力让所在组织成为群体形象提升的推动力量。

03月14日　成为国际上的金字招牌

现在联想品牌已经成为我们的优势，我们一定要把这个优势继续发扬光大，联想要做百年老店，所以要有更高的利益。

中国的产品已经行销于世界的各个角落，但与国际品牌相比还有很大差距，一个民族品牌的成功也是一个国家的骄傲，希望联想集团不仅成为国内的金字招牌，也能成为国际上的金字招牌。

回到联想的品牌本身，其内涵是“创新”，品牌并非只是一个标志，而是企业通过做事和做人长期积累形成的，品牌价值最终是要靠社会和大众认可的。老一辈联想人的愿望是使联想不仅成为国内的金字招牌，更要成为国际上的金字招牌，成为民族企业的杰出代表，实现创业初始“科技报国”的理想。今天的联想在实现这一愿望的道路上又迈出了坚实的一大步：联想品牌的内涵在继承的基础上得以升华，更加明晰！

——2003年5月接受《计算机世界》杂志的采访

背景分析

柳传志擅长把相对遥远的目标通过阶段分解来实现，以20世纪90年代进军海外市场为例，柳传志提出三步走的策略。

在联想成立15周年大会上发表的讲话中，柳传志同样把联想国际品牌梦想的实现分成三步：第一步是形成信息产业内中国市场的主力品牌；第二步是形成国际性的规模制造业，也就是做ODM（原始设计厂商）、OEM（代工生产）业务，为国际知名企业提供产品的设计和生产服务；第三步则是积蓄力量成为国际性知名企业。

行动指南

对目标进行有效分解。

03月15日　产品技术和一体化链条

台式机、笔记本，都是我们自己来做的，其他的一些数码产品有的是由台湾厂商“代工”。曾经有人建议我们“外包”，但目前而言，联想不会放弃“工”。我认为产品技术要领先的话，自己必须要有一体化的生产链条，元庆跟我讲，自己做的成本要比“外包”出去还低一些，而且也不会牵扯太多的精力，从研发直接到“工”，还可以节省时间成本。利润重点的产品我们牢牢把持在自己手中，但联想也不会去做规模制造业。

——2003年6月接受《中国经营报》杂志的采访

背景分析

在2003年接受记者采访时，柳传志坦言：联想不会放弃“工”，但也不会去做规模制造业。展望国际化的联想以及柳传志本人对于“中国制造”的解读，都经历了一个耐人寻味的“转变”。这种“转变”凸显了IT产业发展的某种必然走向，即产业链的上下游厂商的平衡协作才是至关重要的。

先学会做贸易，为IBM、AST等做PC代理，给惠普做激光打印机代理，给东芝做笔记本电脑的代理等。学会做代理后，再开始开发自己品牌的产品，循序渐进、日积月累，这条路线就是柳传志自创的“贸工技”。“工”是联结“贸”与“技”的关键链条，联想不想轻易地拱手予人。柳传志说，“贸工技”是一个一体化的生产链，如果把“工”放出去，会很不方便。自己研发的产品，一条线下去贯穿始终，会节约时间、节省成本。

行动指南

尽可能形成一体化的产业链条。

03月18日　联想进军农业品牌

联想进入现代农业领域，已经有3年时间，我想就联想怎么做农业来谈如何“加快转型升级，实现科学发展”。

首先要说明的是，当前农业食品的主要问题是没有安全感，老百姓不知道敢信谁，市场上存在严重的劣币驱逐良币现象。联想的做法就是要做出过硬的口碑，形成品牌，从品牌中得到溢价。第二，现在正在进行土地产权机制的改革，过去土地分成小块的时候是没法发挥农业技术的，现在我们要把农业技术发挥出来，从技术中得到溢价。

我们的品牌从哪儿做呢？选了半天，经过2年的调研，我们决定先从高档水果入手。我们选的是将蓝莓、猕猴桃作为突破口，做出品牌，有了这个牌子再发展到其他的农业领域，最后希望和其他众多农业厂家一起实现良币驱逐劣币。

——2014年2月在“中国民营经济大家谈”大会的演讲

背景分析

2009年前后，柳传志已经开始研究中国农业，聚焦于食品安全和社会信任危机。在柳传志的策划下，联想控股旗下的佳沃作为现代农业的代表顺势而生。

佳沃品牌要从零开始，首先就是要有一个明确的品牌定位，选择什么行业和类别是关键，佳沃选择了通过农业技术和企业管理做出产业升级；其次要有一个主打产品，由于大宗的粮食、肉类已经相对集中，打出新品牌非常困难，于是佳沃选择了高端水果。

行动指南

一个全新品牌的建立需要一个够硬的拳头产品打头阵。

03月19日　逐步形成品牌战略

我们不能因为把联想的品牌做好了，就随便做别的品牌，说这是扩大品牌的优势，那样会损害形象的。如果我们做出了一个好品牌以后，有几个不好的品牌出现了，人们一定会认为联想绝对不是做什么成什么的。所以我们无论如何要珍惜这个好品牌的市场，因此凡是公司内部提出新的品牌要求时，一定要报上你们申请新品牌的可行性，要给企划办打报告，要得到执委会的批准。这么做，联想的品牌战略才会逐渐形成，把现有的品牌扩大，巩固它的基础，然后再逐步形成三个以上的受人称颂的品牌。以后我们再做品牌就不会费劲了。

——在1998年联想誓师大会上的讲话

背景分析

柳传志谈到的其实是在联想大品牌下多产品品牌的策略，也就是营销上常说的一品多牌。如今联想控股已经拥有了联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资等多个子品牌，已经逐步实现了柳传志的品牌战略目标，这些品牌都有着统一的特点：诚信、可靠、值得信赖。

行动指南

在原有基础上进行逐步扩展。

03月20日　做代理还是为了自己做品牌

熟悉联想的朋友都知道我们是20万元起家，还被人骗走了14万，方方面面没有积累。造成这种情况最关键的一点是我们不懂市场，我们研究所出来的人不懂怎么做企业，一开始我们选择了一条替别人卖东西的路，做代理。一方面了解市场，一方面和外国企业学习经验和规律，逐渐成熟之后再自己加工、搞研发和打品牌。原先我们给AST做台式电脑的代理，给IBM做台式电脑的代理，后来发展到做我们自己的台式电脑。我们做过东芝、惠普激光打印机，代理方面做得非常好，在中国、在亚洲都是最大的代理，我们这条路是循序渐进的道路。

——2002年8月在国际管理年会上的演讲

背景分析

在20世纪80年代末直到90年代上半段，有不少人靠倒腾电脑开始自己的创业之路。原爱必得电脑有限公司创始人、现北大天正科技发展有限公司总裁黄斌在中关村头一拨儿喝上攒机这碗汤，与他前后脚的还有联想的柳传志、达因集团的张璨，后两者现在做得都比黄斌大。

1993年6月，黄斌就在中关村颐宾楼与人合租了一个小门脸儿攒机，当时他只有3000元的本钱。由于黄斌诚信经营，从1993年6月到1993年年底，短短半年时间，他靠攒电脑就挣到了50万元。黄斌将这50万元视为自己淘得的第一桶金。2001年《福布斯》中国富豪榜排名第40位的张璨也是这样，不过黄斌是攒电脑，她则是整台倒电脑。后来黄斌也明白了这个道理，成立爱必得电脑公司做整机，但已经比张璨慢了一大步。所以，如今张璨已进入了富豪行列，黄斌则还只能算是一个富翁。

1992年，北大“结业”的张璨与丈夫创立了达因公司，借了300万元，南下广州倒电脑。20000元钱一台的电脑到北京可以卖23000元，一台电脑就可以净赚3000元，堪称暴利，张璨因此一上手就赚了上百万。在这个问题上，她比黄斌高明，但柳传志又比她高明。柳传志不但攒电脑、倒电脑，还用联想的牌子自己做电脑，所以，柳传志的事业做得又比她大得多。同样是倒腾电脑，黄斌、张璨、柳传志各自有不同的境界，也出了不同的结果，这是一个很有趣的故事，值得玩味。

行动指南

同样的事情，不同的境界，决定不同的结果。

03月21日　共同把饼做大

中国市场后面还有外国市场，饼足够大，而且越做越大，有益的竞争会促使饼做大而得益。中国需要开放，需要向外国企业学习，今天IT产业的一片繁荣正是改革开放的结果。联想积极欢迎外国企业进入中国市场，大家共同把饼做大。有了外国企业进入，我们才有对人才、对管理、对技术的深刻认识，才有对市场经济的深刻认识。我们要认真向外国企业学习，更要认真和外国企业竞争，在竞争中促进中国市场的繁荣，在竞争中取胜，为中华民族屹立于世界民族之林贡献力量。

——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

背景分析

柳传志一方面把联想打造成扛起民族产业大旗的民族产业英雄，另一方面也积极地与海外的同行进行合作，特别是代理海外知名品牌的产品，通过这种方式逐步掌握这些品牌的营销方法，最终取而代之。

从另一个角度来说，在市场经济条件下，竞争越激烈，企业生存发展的难度越大。并且，现代竞争空间已日渐扩展到全球范围，时效性更强，难度更大，单打独斗很难长期生存。企业战略的重点是不让竞争对手成为对手，而不是打败竞争对手。合作竞争的方式有助于整合资源，进一步扩大各方的品牌效应，通过相互学习缩短学习周期，合作竞争应该成为企业生存发展的自觉行为。

行动指南

合作竞争，比单纯的竞争要来得有价值。

03月22日　在与海外同行竞合中成长

中国加入了WTO，我和中国大多数企业家一样，由衷地感到高兴。因为这表达了中国坚决要改革开放、要和世界接轨的决心。如果没有改革开放，不是IBM、英特尔、微软到中国来，就不会有中国的信息化。如果不是美国、日本还有我们的台湾同胞到中国大陆建厂、办企业，中国大陆的企业、工厂就不会有今天的管理水平。

对联想来说，和海外企业既有全面合作，也有竞争，应该讲在更多的领域是合作。中国企业该合作的合作，该竞争的竞争，完全按市场规则办，当然要竞争就要认真向人家学习。

——2002年8月在国际管理年会上的演讲

背景分析

中国的IT企业起步较晚，但由于宏观经济环境的快速发展和信息化需求的日益旺盛，中国IT产业的发展势头相当迅猛。尤其是在当前，IT业界内的竞争越来越白热化。无人能否认中国市场的广阔，但在PC同质化时代，在残酷的价格竞争背景下，到底又有谁能维持基业长青？什么样的企业才能屹立不倒呢？

企业之间的竞合是个永恒的话题。在一块蛋糕的分配上，必须去“竞”，才能实现企业发展的目标，分到更大的蛋糕。坐享其成地等待分蛋糕，是处于价值链底端的企业的生存方式。无论分到多大的份额，这都是一种慢性的衰退。但同时，企业也需要“合”。利用“合”的优势，在整个产业现有的基础上，将蛋糕充分做大，并且吸收相关产业的新元素，才能保证企业能够“吃得饱”。

行动指南

产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为技术在改良，市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。如果以封闭的态度来对待整个市场，只会导致企业的封闭，从而永远陷入一个封闭的发展空间。只有共同促进、协同创新，才是整个产业的出路。

03月25日　做国际性的品牌企业

在任何一个领域，今天的中国企业都能走向国际化，都能和世界紧紧地融合在一起。我们需要的是时间，是脚踏实地的行动，是做好我们自己的事情，只要坚持这么做下去，无需多久，我相信那些极端势力的代表再难出现今天穷凶极恶、目空一切的样子，只能和我们平等地坐在谈判桌前。

——2019年8月在第二届全国青年企业家峰会的演讲

背景分析

联想的愿景之一是要在世界范围内形成国际影响力，收购卢森堡国际银行是其中的一个里程碑式的事件。卢森堡的首相说：“我相信在中国，没几个人知道是中国人买了卢森堡的银行，但是在卢森堡，几乎没有人不知道，中国人买了我们这家一百多年历史的发钞银行。”联想现在要打好国际品牌，成为一家真正能走得出去的中国公司。

行动指南

品牌国际化需要脚踏实地，一步一步走出去。

03月26日　坚决抵制泼脏水

联想集团的全体同仁，今天的我们，正面临着严峻的挑战。我们有失误，就要以非常谦虚、开放的态度，面对现实、寻找解决问题的方法。联想30多年的成长过程中，一路跋山涉水，经历九死一生，我们靠的就是团结一心、众志成城。今天我们不能容许有人朝我们泼脏水，甚至冠以“卖国”的帽子，如纯属巧合也就罢了，若是有意为之，试图冲击我们的军心，打垮我们的士气，践踏联想人的尊严，打击一个民族品牌的骄傲，我们所有的人，都绝不能、也绝不会有半分容忍！

——2018年5月，联想发布公开信：《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战》

背景分析

2018年5月，联想遭遇了一次意外的公关风波，网友翻出了2年前的一件事，在有关5G标准的表决会议上，联想没有给华为投票，就此炮轰联想不支持华为Polar方案以及联想不爱国的行为等。其实对于这场争论，网上的舆论混淆了两个概念，就是Polar码并不属于华为，联想支持的LDPC码也并不属于高通。

这场风波是有关联想品牌形象的负面言论集中爆发的时刻。面对负面舆情的冲刷，只有作为品牌定海神针的柳传志出面直斥，才能凝聚品牌力。

行动指南

品牌维护既要润物无声，也要动如雷霆。

03月27日　Think这个牌子对联想帮助很大

我最想买的是ThinkPad的牌子，现在我对这个品牌有了更深的了解，我可以跟大家说这样一句话，假定我们的产品，比如Pad产品比苹果做得更好或者一样好，现在拿到国际市场上卖，是定卖不出去的，有苹果这个牌子和没有这个牌子卖同样的东西是完全不同的。而Think这个牌子我们特别想要，联想在中国国内卖的电脑是以消费者和中小企业居多，始终很难打进大的银行甚至政府单位。而并购以后，不仅国际上的业务有了大发展，Think这个牌子也让我们马上进入到这些大的银行等企业。

——2011年10月柳传志在中欧商学院的讲话

背景分析

联想收购IBM的全球PC业务后，最大的收获莫过于承袭了ThinkPad这一品牌。不过，当外国人知道是中国人买了这个公司以后，不认为ThinkPad还是以前的ThinkPad，这是一个很大的风险。也正是因为提前认识到其重要性以及风险，联想把功夫做在了前面。

行动指南

知道投入产出都在哪里。

03月28日　把渠道当作自己人一起考虑

中国本土电脑行业有很多地方值得研究。比如像供应链在整个电脑行业里有巨大的作用。电脑行业里元器件价格比其他领域变化更快，远超过服装等任何一个行业。某些元器件的库存将是成本里最高的一项，把这个事了解清楚以后，知道库存应该是多少，针对这些采取一定的应对方式。这些方式在应对国际竞争中起到了非常直接的作用。

在过去都是通过渠道去销售，而联想渠道被人称为“大联想”。我们联想团队在研究销售的时候是把我们的渠道当成我们自己的人一起来考虑，考虑他们的利润和损失。就是说在新机器出现的时候，绝不能把老机器压给渠道，让我们自己财报好看，让渠道吃亏。

——2011年11月接受《21世纪经济报道》的采访

背景分析

许多媒体对联想集团花了近30年时间终于成为全球电脑产业之王这件事情有些哭笑不得。笑的是，这毕竟是全球第一；哭的是，这个产业从朝阳产业做成了夕阳产业，利润空间有限。但不论有何争议，联想集团与上下游结盟从而超越对手的战法是值得借鉴和研究的。

行动指南

和上下游成为真正的伙伴。

03月29日　双模式满足不同客户的需求

我们通过双模式满足不同类型客户的需求，也就是交易型客户模式和关系型客户模式。交易型客户就是卖给消费者，主要是厂家在向你们（消费者）推，说哪种最好，最适合什么，比如Win7出现以后有什么优点，这种是交易型客户模式，是推动供应链形成的源头。关系型客户模式就是卖了一单又一单，基本上是以直销为主，他们（消费者）要的未必是你要推的东西，比如Win7出来，根据Win7我（消费者）有什么需要，这就造成了供应链的不同。

客户的需要决定了产品和服务内容，只不过进入国际层面以后，确实不同的客户有不同的要求。最近ThinkPad在海外品牌上请了一个市场顾问，说了一句话，“我们都是行动者”，你把这个东西写在中国电脑上，中国人会觉得很奇妙，但国际人士十分认可这个说法。了解国外市场只能聘请国外的市场顾问，由他们来做。

——2011年11月接受《21世纪经济报道》的采访

背景分析

联想集团起家靠的是和渠道的紧密一体，并很快成长为中国市场中的第一名，但随着戴尔模式的崛起，联想集团吃尽了苦头，也由此作出了一些改变，比如改革销售人员的考核制度，比如不强求客户经理打卡，以及和渠道进行有效的区隔等。

但最大的变化是双模式的启用，事实证明，正是双模式战法，让联想集团重新取得了主动权，并完成最后的超越。

行动指南

根据客户需要提供相应的产品和服务。