4月　建班子

04月1日　最重要的是建班子

我们凭什么有底气能说到做到，说到做到不仅是态度问题，更重要的是能力问题。

第一条，我认为我们确实有一个非常强的班子。班子是制定战略的主要组织者。这就是联想三要素第一条，建班子。这个班子我认为是非常优秀的。

第二条，我们这个班子非常注意形势变化、行业变化，并能根据形势来制定正确的战略以及调整战略，比如现在的双轮驱动，比如我们对互联网的认识，等等。这就是我们说的定战略。

第三条，联想的执行力应该说是非常强的。执行力就是我们员工要有特别向上的精神，用我们话说当兵要爱打仗、要会打仗，我认为联想这一条做得是成功的。这就是带队伍。

有了这三条，我们就能够说到做到。

——2015年6月在联想控股于港交所挂牌上市的演讲

背景分析

柳传志曾经把管理的内容归为三个要素：建班子、定战略、带队伍。建班子是为了保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。定战略是有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。带队伍是通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工积极性，保证战略的实施。

这简单的管理三要素，柳传志一直用了20多年。2015年6月联想控股在香港H股上市，柳传志重提三要素，再次证明这是联想成为中国最大IT民族企业的宝典。

柳传志的管理三要素有着独特的内在逻辑：先要有一批志同道合、有着共同理想的人，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥他们长处的战略，才能在执行上一马平川。

行动指南

重剑无锋，大巧不工。总结出你自己的管理理论。

04月2日　联想为什么要建班子？

所谓建班子是指联想建立以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作、快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。

——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

背景分析

联想为什么要建班子，归根结底其实只有一条，保证事业的稳定和可持续发展。火车跑得好，全靠车头带，柳传志希望联想的车头是一个团队、一个班子，而不是一个人。

一把手和班子的关系主要有两种，一种是班子是一把手的执行机构，另一种则是班子是一把手的智囊机构。柳传志对一把手和班子的关系的认知是执行和智囊机构并重，在决策时，班子是智囊机构；在落实时，班子是执行机构。

行动指南

如果要建班子，想想班子到底定位为智囊机构还是执行机构。

04月3日　建班子的内涵

一把手是有战斗力的班子的核心，一把手应该具备什么条件？应该如何提高自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员？其他成员不符合标准怎么办？如何对班子的成员进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。这些都是建班子要解决的问题。

——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》

背景分析

领导者并不总是一个人行事，而是在一个最高领导统帅下具有一定结构、一定层次的领导集体，也就是领导班子中行事。领导效率的高低不仅取决于单个领导者的素质，同时也取决于领导班子的年龄结构、知识结构、能力结构以及专业结构等是否合理。以2000年前后的联想班子为例，其中既有柳传志这样的战略规划大师，李勤这样执行能力超强的总理式人物，马雪征这样善于沟通、在政商两界都吃得开的财务总监，又有杨元庆、郭为这样的青年业务骨干。这样的班子，无疑是一个在年龄结构、知识结构、能力结构和专业结构方面都合理的班子。

行动指南

合理搭配班子结构。

04月4日　搭班子，是为了弥补不足

搭班子，是指搭建一个能议事的班子。今天企业遇到的问题，你将跟谁在一起讨论很重要。这个也是水桶理论，你必须要站在水桶的外面组织一些人来议事，在水桶的外面考虑问题，这一点大家要向马云学习。

——2018年5月在中国企业家俱乐部土士学习联盟六期班授课

背景分析

管理学上有个木桶效应的概念，也被称为短板效应，即一个木桶能盛放多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，劣势部分决定了一个组织能够达到的高度。柳传志经常引用短板效应的概念来讨论联想遇到的问题，企业家建班子，最主要的是为了弥补自己能力上的短板，因为企业要想往更高远的地方走，进入新的行业、领域，必须各方面的能力都要有。

行动指南

找到互补的人搭建班子。

04月5日　一把手要把企业利益放在第一位

现在很多企业，都有来自于办公室政治的宗派问题，不把业务放在第一位，而是把互相的争斗放在第一位。我觉得非常重要的一点，就是杨元庆始终把企业的利益放在第一位，这也是他在遇到挫折的时候，在员工心目中还是有很高威信的主要原因，也是这次合作的一个重要的保证条件。

——2004年12月接受《全球财经观察》杂志的采访

背景分析

由于杨元庆在接班前一直是个超额完成任务的优等生，所以有人说，杨元庆最终从柳传志手里继承的联想更多是杨元庆打出来的。不过，按照这个逻辑，单飞后杨元庆第一个失败的三年计划足以让柳传志拿下杨元庆。但事实是，在宣告收购IBM的全球PC业务后，柳传志将联想集团的董事长职位让给了杨元庆，而自己退到联想集团的母公司联想控股做总裁，不仅没有罢黜反而强化了杨元庆在新班子里的一把手地位。究其一点，就是杨元庆能很好地贯彻柳传志提倡的，始终把企业利益放在第一位的原则。

行动指南

超越利益，获取尊重。

04月8日　一把手立意要高

如果总裁立意不高，不是堂堂正气的话，解决不了这个问题。总裁必须能心胸坦荡，站得更高，做得更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。

——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》

背景分析

立意一词，与柳传志有很深的渊源。媒体喜欢用立意高远的偏执狂来形容柳传志。著名财经作家、媒体人秦朔，在评价柳传志的成功时提到的第一点就是立意高远，非一般企业家能及。

柳传志多次讲到立意，按照柳传志经典的管理三要素来阐述：定战略，必须立意高。立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。而对作为班子一把手的总裁来说，立意高低决定了班子是否能团结，也决定了能否将队伍带好。

行动指南

志存千里。

04月9日　一把手是把珍珠串起来的线

对于人才，我有一个看法，对一般的企业来说，更需要的是管理人才。为什么这么讲？因为好的科技人才和专业人才就像珍珠，没有线，这些珍珠成不了项链。好的科技人才我可以用高薪把他挖过来，但挖过来之后，没有好的管理人才，他们还是起不到该起的作用，起决定作用的还是线。因此管理人才是极其重要的。

有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。

——2001年12月在联想清华校园世纪寻才活动上的讲话

背景分析

柳传志虽然也是技术人员出身，但与倪光南、陈大有等在中科院里就已经功成名就的研究人员相比，他并不在顶尖科学家的行列。柳传志一开始就知道自己的定位，他没有去随大流争做珍珠，而是充分发挥自己在组织和谋略上的专长，做了串起珍珠的线。

联想最终的成功，与柳传志自愿成为那条串起李勤、倪光南、郭为、杨元庆、朱立南、马雪征、陈国栋等“珍珠”的“线”，有莫大的关联。

行动指南

让自己成为贯穿组织的那条线。

04月10日　班子要形成对一把手的制约机制

第一把手建班子就是为了制约自己，重要的事情，要人人都知道。小的民营公司的一把手把财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互猜忌和不团结。

——《优秀总裁如何建班子》，摘自2006年5月《培训》杂志

背景分析

美国著名学者、哈佛大学教授罗伯特·肯根（Robert Kegan）的研究结果表明：在美国，能达到融合型层次的人，约占5%；个性层次上的人，约占80%；独裁和依赖层次上的人，加起来占15%。而在中国，独裁型和依赖型的人占了最大的比例。

在企业走向全球的趋势下，独裁型的领导使企业在全球范围内走向持久的成功几乎是不可能的。这是因为在全球范围内，企业将面临更复杂的挑战，而在个人的独裁领导模式下，缺乏创新能力和团队的凝聚力。所以只有融合型的领导者才有可能带领企业取得成功。竞争将越来越激烈，而企业的决策者将被迫不断做出决策，面对重重危机，只要一个失误、一次失败，局面就会像推倒了多米诺骨牌一样不可挽回。

柳传志显然意识到了这一点，虽然柳传志“联想大家长”的声威日益彰显，但其依旧坚持自己融合型领导的形象。

行动指南

让自己受制约，能保证组织更加健康地发展。

04月11日　如何解决无原则纠纷？

在很多企业里，下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实很少，几乎没有。因为我们这里有个明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，我们也会跟这个第一把手说：如果经调整，新换了人，再有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷。这种纠纷，一刻都不能让它存在，否则一个企业里像打仗一样，会带来很大的问题。

——《优秀总裁如何建班子》，摘自2006年5月《培训》杂志

背景分析

柳传志在论述这一问题的时候，总是喜欢举1995年香港联想大亏损时的例子。在柳传志看来，1995年香港联想的被动，实际上与总经理和他的香港部属在某些方面的无原则纠纷有一定关系，导致最后出了问题没人承担。或许就是这一点，坚定了柳传志拿下当时的总经理的决心，他亲自兼任，并由此拉开了京港整合的大幕。

行动指南

遇到配合上的问题，反思一下自己，可能更利于事情的解决。

04月12日　建班子时，以德为主

在一个企业里建班子的时候，要以德为主。我们“德”的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位。德很重要，因为企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身是要不择手段地为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将德放在第一位。

——《优秀总裁如何建班子》，摘自2006年5月《培训》杂志

背景分析

先做人，后做事，一个人无论多么有才华，决定他是否成功和幸福的最终还是其德行和人品。通用电气前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾说过：首选有德有才的人委以重任；其次是用有德、可以通过学习提高才能的人；最不能用的是有才能但品德低下的人。

柳传志对于班子成员也有明确的“德”方面的要求，那就是：“要把企业利益放在首位，应把自己融入企业中，要有三心：责任心、上进心和事业心。”

行动指南

先做人，后做事。

04月15日　选善于总结和学习的人进班子

组建班子，还涉及如何发现和选拔人才的问题。对于人才，我们特别提出要善于总结和学习。因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做完以后，失败也好，成功也好，自身要善于总结和归纳到底这个仗是怎么输的，或怎么赢的。做到这一点的人，就有可能晋升。光能把事情做好，那是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不光是口头表达，本质是进行归纳。其实一流的人才，就是善于总结的人。

——《优秀总裁如何建班子》，摘自2006年5月《培训》杂志

背景分析

对于人才，《辞海》给出的解释是：①有才识学问的人，德才兼备的人；②才学，才能；③人的品貌。诸多注释重在一个“才”字。但人才首要的是具备才华和能力。就能力而言，每个人都不尽相同，一个人在某一方面超越他人，你可以说他有才能；而另一个人，在诸多方面都有过人之处，你更可以说他有才能。即便如此，一个人也不可能样样都行，事事知晓，也就是说没有十足的能人。

柳传志眼中的人才的突出才能是学习能力。选择有学习能力的人组成班子，这其实是联想逐步领先其他企业的关键所在。

行动指南

成为一个德才兼备的人。

04月16日　对重大问题有不同意见怎么办？

遇到重大问题有不同意见，两边比例还差不多，怎么办呢？方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了。

——《优秀总裁如何建班子》，摘自2006年5月《培训》杂志

背景分析

柳传志是一个原则性很强的人。不然的话，在联想面临内部分裂和命运转折的时候，他决然不会显示出无比刚强、果断的一面。

可在班子内部的议事上，柳传志显现出其人性中柔韧的一面。柳传志把这种决策议事方式叫作和稀泥，具体的手段叫把“嘴皮子磨热”，这种方式方法虽然不能很快地在决策上取得统一，但一旦取得统一，在执行上就能无比坚决。

行动指南

万事从宽，大局为重。

04月17日　事后总结是解决分歧的重要手段

当和下属意见不一致时，如果我这个一把手对这个事也没把握，而他振振有词，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了，我要总结一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬；做不好，他也要说个道理。如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论。如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。

——《优秀总裁如何建班子》，摘自2006年5月《培训》杂志

背景分析

对于一个班子来说，理想的情况是由不同年龄、知识结构和专业背景的人组成，但由于这些先天的不同，决定了对同一事物，班子成员可能有不同的看法和决策意见。这种情况下，一把手容易走两个极端：一是滥用一把手的权威，对不同意见进行压制；二是无原则通过班子成员的意见。前者势必带来一言堂，后者则容易放任分歧在班子内蔓延，都不利于发挥班子的战斗力。柳传志提供的事后总结的方式很好地融合了畅所欲言和求同存异这两种方法。

行动指南

小人同而不和，君子和而不同。

04月18日　通过提供舞台进行精神激励

在这个班子里，班子成员要有一个责、权、利相统一的舞台，并要能得到保证。这就是说，班子成员要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系。他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是一个什么位置，自己的管理资源是什么，有什么条件。也就是让他自己来管理，做好了怎样，做不好怎样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。

——《优秀总裁如何建班子》，摘自2006年5月《培训》杂志

背景分析

柳传志提到了一个关于如何给班子成员授权的问题。授权作为管理学中的一个重要概念，常常在商学院的教室、管理培训的讲堂以及管理类的书籍中被提及。但是企业一线的管理者常常会怀疑：为什么按照教科书教授的方法来授权，其结果有时会事与愿违呢？

这很大程度上是因为很多企业没有像联想一样建立起与授权对应的企业机制。

华盛顿大学商学院前院长维尔教授对授权的描述是：“如果下级员工感到上司真心期望他们为完成所负使命而发挥主观能动性，即便超越他们的正常职权范围也无须顾忌，而且要是出了差错，哪怕是严重的差错，他们也不会因采取主动而受到专断的责罚，那么这个企业中就存在着授权。”这就是基于企业文化的授权。

文化授权的优势很明显，假如企业的所有员工都具有极强的主人翁精神，看到需要做的事情就去做，不用顾忌是否是自己的职责，也不用顾忌可能会无意间伤害他人利益，不必文过饰非，更无须扯皮推诿。这样的企业将是一个高效运作、无往不胜的组织。

文化授权的不足在于它对企业的要求极为苛刻。首先，企业已经建立了一种“教派式”的文化，企业所有员工已经真正接受了企业的价值观，并自觉地用它来指导自己的行为。其次，企业中绝大部分员工相对于自己的工作岗位而言是胜任的，他们具备了足够的知识、技能，保持着积极的心态，在绝大多数情况下会作出理智的判断。

行动指南

建立授权机制。

04月19日　班子议事要建立规则

给员工的激励要用一定的规则方式给，而不是第一把手随意给。举一个例子，我们香港的那个合作伙伴，在分配认股权给员工的时候，私下告诉员工给他多少股。虽然分配的数量未必少，但是这些香港员工拿了认股权却未必把自己当主人，因为他觉得是从老板兜里拿的，是一种恩赐，这就不行。因此，应该有一套规则，我们共同来参与这件事情，如果规则有了，而且定规则的时候，是每个骨干签字认可的，你想这是什么感觉？这时候主人的感觉就出来了。

——《优秀总裁如何建班子》，摘自2006年5月《培训》杂志

背景分析

确立规则，是班子领导的关键。只有这样，才能让组织上下感觉不是人治，而是法治。那么，怎么确立班子的议事原则呢？柳传志的一个值得借鉴之处是在总裁室之外，建立起总裁办公室这样的准班子。

1994年，联想成立了总裁办公室。柳传志把一些具有良好的可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有管理部门的总经理。凡是总裁室需要决策的项目都会事先拿到总裁办讨论。柳传志从不缺席，有时候一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。他把这种讨论叫作“把嘴皮磨热”。一年里总裁办成员的多数时间都在这种“热”嘴皮子之中。柳传志把采用这种议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总裁办的这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前把大家捏合在一起议事，彼此的脾气、秉性和价值观逐步融洽，才有可能逐渐形成一个团结坚强的班子。

行动指南

让组织中的每个人都有主人的感觉。

04月22日　精神激励是1+1＞2的关键

班子常见的情况是“1+1＜2”，即有了这个班子后，虽然比你一个人强，但是你没有充分调动班子的积极性，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却没做到。这其实是对班子的成员如何进行激励的问题，特别是要强调精神激励。

——《优秀总裁如何建班子》，摘自2006年5月《培训》杂志

背景分析

在精神激励方面，柳传志堪称大师。1993年，面对外敌环伺、业绩又未能达标的局面，柳传志亲自写下了“扛起民族计算机工业大旗”的战表，带着全体员工一起去电子工业部誓师，当时的胡启立部长还率同副部长一起来迎接。柳传志慷慨陈词：“扛起民族计算机的大旗，不是意气用事，像义和团那样的义气在今天已经没有用，一个国家有了经济实力才能有尊严。”当场许多人听了为之动容，员工的士气也被鼓舞到最高点。

2001年，杨元庆从柳传志手中接掌联想集团的帅印时，曾对媒体表示：“柳传志很会演说，很能鼓舞员工的士气，这点要向他多学习。”事实上，曾多次有出国愿望和机会的杨元庆之所以最终留下来，成为柳传志班子里的重要一员，也是因为柳传志对杨元庆的多次精神激励。

行动指南

学会精神激励。

04月23日　规则能让班子一体化

没有规则是很可怕的，很容易出现这样的情形：很多总裁很能干，他自己定下来该怎么做，他说完了，副手和下属就去做，这可以；但当总裁不说的时候，就完全是一种被动的情况了。你又要你的下属主动，又要按照你随意性的意见去处理，那是做不到的。如果能像我说的这样，企业第一把手跟班子成员之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉。

——《优秀总裁如何建班子》，摘自2006年5月《培训》杂志

背景分析

对于经理人或是有希望得到提拔的员工而言，一个重要的素质，就是要能领会领导意图，并与领导统一步调，包括情感上的步调。联想公司将这个过程称为“对表”，要次次准确。柳传志身边的年轻人中，有很多比杨元庆更聪明、更善于表达，也更早进入公司的核心岗位，杨元庆之所以能在几个候选人中脱颖而出，正是因为他在一次次“对表”中胜出。

如果你不知道老板让你做什么，又怎么能把工作任务分配和指示给下属、协作者呢？因此，“对表”只是一个手段，关键还是要将“表”校得跟老板一致。如果经理人在执行领导意图时，遇到不明确的地方，都要在行动之前先问个清楚。

所以，一定要避免来自老板的笼统指示，确保自己的工作方案具体明确。并且，当你经过缜密思考后提出问题时，你不仅清楚自己该做什么，还能完善老板的思路。花几分钟时间弄清指示，可以节省几天时间，并确保工作的顺利进行。

行动指南

所有的工作目标只有一个，就是要理解老板的意图，并将工作任务的完成情况反馈给他，以做到与老板步调统一。

04月24日　班子的整体素质怎么提高？

班子素质不高，怎么办？对于这个问题，要考虑阶段性这个因素，我们采取的方法是：

1.当班子成员素质比较低或者能力不是很强的时候，或企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多，拿出主要的权力来以你说的为准。

2.当班子的成员逐渐成熟起来时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式。就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后作出决策。

3.如果再进一步发展，像到了联想今天的规模，干脆就是参与性的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。总之，用这样的方法就会不停地提高企业员工的素质，也会使有能力的年轻人一批一批地涌现出来。

——《优秀总裁如何建班子》，摘自2006年5月《培训》杂志

背景分析

许多企业领导人都苦于员工素质不强，无法适应企业发展的需要，对此往往采取借助外脑，或直接到行业领先企业中挖人等手段来应对。不过，在柳传志看来，最理想的方式是内部培养。

柳传志提到的从指令式到参与式的进化，有些类似于我们传统意义上的师傅带徒弟。早年间，中国的国企有一项师傅制度。一个新员工乍一进企业，领导会给他安排一名师傅。如果纯粹是工人，本身是有学徒期的，例如两年期或者三年期，在这期间师傅会很耐心地教他技术，教他怎样与人相处。即便是安排进科室做职员，领导也会在这个科室里找一个资深人士当他的师傅。师傅制度是古时候传承下来的。老话说“一日为师，终身为父”，讲的就是古代师徒关系。

行动指南

给自己找一位良师益友。

04月25日　班子的决策制度

我们公司还没能执行从上到下完全进行的系统管理制度，但我们公司的决策制度就该是：听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。

——1990年10月的内部讲话：《造就一个真正的斯巴达克方阵》

背景分析

柳传志提出的“听多数人的意见、和少数人商量、领导核心说了算”，是一种广泛应用的组织原则，道理几乎不言自明。

对于一个班子来说，为了能够发挥系统的作用，必须有权威的存在。没有权威存在，什么事也决策不了，干不了。因此，在最终作决策时，必然是“领导核心说了算”。但每个人的智慧和对情况的掌握都是有限的，发扬民主，“听多数人的意见，和少数人商量”，才能集思广益，提高决策的质量。

人只有通过群体才能发现自己的真正本性，获得真正的自由，成为真正的人。班子中的成员通过会议、讨论和协作，可以相互激起潜在的思想，并在对共同目标的追求中表现出团结。在群体中，个人可以发挥出更大的创造能力。美国管理学家和政治哲学家玛丽·福莱特认为，解决组织内部冲突的办法有三种：压服、妥协、利益结合。提高利益结合的办法是比较困难的，这需要智慧、识别力和创造力。但真正要解决问题，必须用这种办法。为实现利益结合，需要对权威和权力有一个新的认识，要用“共同的权力”来代替“统治的权力”。权威存在于形势之中，而不是存在于个人或地位之中。她认为，领导不应以权力为基础，而应以领导者和被领导者在形势中的相互影响为基础。

联想“听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算”是“利益结合”的办法，有助于班子的团结和提高决策质量。虽然“利益结合”是组织解决问题的正确道路，但仍然有大量的领导人因为受限于对权威和领导行为的理解，或者因为缺乏必要的智慧、识别力和创造力，无法实现“利益结合”，而更多地采用了“压服”或“妥协”的办法。

行动指南

消弭组织内部冲突，防止组织内耗。

04月26日　建立起班子的集体威信

比如我，有很多时间离开企业，但是企业一切有关战略仍旧在有条不紊地实施。这是因为这些战略是我们领导班子共同讨论、一起推动的。集体的威信大大高于个人的威信。有的领导不明白这点，经常和别人说合作者的坏话，其实这对班子是非常不利的。

——2002年2月接受新华社记者的采访

背景分析

一把手是企业组织的领导核心，他必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。美国著名管理学家切斯特·巴纳德认为个人承认领导的权威性并乐于接受指令有四个条件：他能够真正理解指令；他相信指令与组织的宗旨是一致的；他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；他在体力和精神上是胜任的。

因此，从权威有效性的来源看，它取决于其他人的认可和服从，而不是法定的权力和地位。许多管理者迷恋权力、地位，喜欢发号施令，却不知这种做法并不是建立权威的正确途径。如果一把手发出的指示得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明执行人否定这种权威。当班子中的多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益，从而撤回他们的支持时，权威也就不存在了。因此，一把手的权威性实质上是首先靠一个“班子”来维持的（更准确地说，是在企业整体中得到维持的）。

行动指南

靠班子来维持和强化领导人的权威。

04月29日　能凝聚起来的班子才叫班子

杨元庆领导的这个班子是联想一贯的方式组建的，建班子、定战略、带队伍，这8个人每个都有职有权，管理着公司各方面的业务和各个重要岗位的成员。以前我在跟前CEO谈的时候我说你没有班子，他说我有啊，我有40多人的一个大班子，其实那个班子是不能讨论工作的，在我的习惯中总是觉得听多数人的意见和少数人商量，最后当然是CEO拍板说了算。

——2014年10月在博鳌“企业走出去”论坛的发言

背景分析

阿梅尔奥建的班子和杨元庆建的班子有何不同？阿梅尔奥的班子人数多，缺乏沟通，职权单一，执行呆板。杨元庆的班子人数少，每个月都能在一个国家一起待三天，互相磨合和认识，先务虚讨论以前失败的原因，逐渐深入到落实的层面。

柳传志希望达到的效果是通过讨论，最后研究出的结果能让这个班子里的人都觉得自己很重要。实践证明，这的确起到了应有的作用，之前天各一方，现在面对面，做市场跟做供应链的怎么衔接，都会在这个场景下反复磨合，这些人的感觉就会逐渐改变。所以这个班子凝聚力更好，战斗力也更强。

行动指南

让班子里的人都有主人翁的感觉。

04月30日　班子要有文化共鸣

这个（联想）文化里面最简单的一件事情就是我坚决要求说到做到，德国子公司经常完不成业务目标，我就问那个总经理，为什么CEO给你布置这个任务的时候你就接受呢？他就说那是他对CEO的一种尊重，我说那你没完成CEO也没有对你怎么样，他说那是CEO对我的宽容。这确实是一种文化，但在我这儿我就说，那不行，我们这儿一定要说到做到。

这两个故事不是孤立的，企业走出去遇到最大的问题其实就是文化磨合的问题，不同国家的人怎么在一起工作。

——2014年10月在博鳌“企业走出去”论坛的发言

背景分析

一个重新整合起来的班子，特别是由来自多个国家和地区不同背景文化的人组成的班子，首先要做的就是统一思想，也就是企业文化，即所谓的核心价值观。CEO和执行者要建立起一个关于目标的共识，允许什么，不允许什么，赞成什么，反对什么，要非常简洁明了。有了共识才有方向，以及此后采取正向激励和负向激励的依据。

行动指南

统一思想，加速前进。