识别关键知识

在任何大型组织中，捕获所有知识，甚至只是粗略地识别出所有知识，即使不是完全不可能，显然也是荒诞的。但是的确有组织进行过此类尝试。这种荒诞做法在很大程度上源于三个谬误。第一个谬误是，技术供应商和咨询顾问所推销的企业软件可以制作组织知识目录，或者作为员工分享知识的门户。后者具有一定的价值，但可惜其假设前提是错误的，即个体是组织中最重要的知识分析单位。

第二个谬误是相信组织知识是一种客观的、有形的事物，可以被识别、控制，并以百科全书的形式固定下来（这个概念也是技术供应商和咨询顾问所推销的）。一个著名的例子是，克莱斯勒（Chrysler）曾于20世纪80年代后期花费大量资金为其汽车平台团队开发“工程知识手册”，但系统中的课程都有其各自的情境，脱离了这些情境，课程的很大一部分意义已经丢失。[13]与许多其他类似的失败项目一样，这个例子中的主要问题是分析单元过于精细，过于侧重无法编码化的隐性知识。试图记录大型工业企业中的个体知识是徒劳的。

相反，NASA把重点放在其十个下属中心和任务局的机构能力上。例如，密西西比州的斯坦尼斯航天中心（Stennis Space Center）拥有火箭发动机测试领域全面的专业知识，而休斯敦的约翰逊航天中心是载人航天飞行知识的主要汇聚点。作为NASA统一知识计划的一部分，来自NASA十个下属中心和任务局的知识专家们定期会面，以便建立关系，同时更好地认识NASA的整体能力。

第三个谬误是，知识是可以被捕获的。这个想法把知识与信息混为一谈，但目前仍有部分拥趸。在20世纪90年代，人们普遍认为，一个组织如果能够在正确的时间向正确的人提供正确的信息，就能永葆繁荣。这是基于对知识性质的错误理解而产生的“张冠李戴”。图书馆似的信息管理系统可能非常有用，但是跟知识没有什么关系。

关于知识的乌托邦式幻想普遍存在，且大多基于这样一种观念：组织如果知道自己知道什么，就可以所向无敌。在这个观念出现之前，还存在一个观念：组织如果可以在正确的时间提供正确的信息给正确的人，就能成功解决问题。可惜以上观念都不准确。要想知道一个组织真正知道什么，就需要更加复杂和精密的系统来识别谁知道什么，以及他们在哪里。包括麦肯锡（McKinsey）和高盛（Goldman Sachs）在内的许多咨询公司和律师事务所都构建过这样的系统，这些系统能够大大提升组织内部知识市场的有效性和高效性。不过，大多数组织仍然把关注点错误地放在“什么”而不是“谁”上。

虽然组织在捕获知识时要有上述的审慎态度，但是组织仍然有充分的理由去尝试识别、定位和评估关键知识的价值、流行度和可访问性。要想使这项工作劳有所值，至关重要的是把知识需求看作动态变化着的，而不是静止不动的。如果像研究人员说的那样，动态能力代表一个组织“整合、构建和重新配置内部和外部技能以应对瞬息万变的环境”的能力，那么很难想象组织不首先了解支持这些技能的潜在知识结构，就能够具备这种能力。[14]

并非所有知识对于有效工作能力而言都是至关重要的，这在很大程度上取决于组织的产品或服务、交付产品或服务的复杂性，以及市场竞争情况。NASA用“关键任务知识”（mission critical knowledge）这一术语来描述这种区别。我们知道的最佳探索方法是提出一系列问题，比如，“我们掌握的哪些知识能让我们做好工作？”“我们需要掌握哪些目前还未掌握的知识？”读者可以参考本章最后一节所列的问题，从这些问题开始着手。

颗粒度也是重要因素，即评估关键知识应以什么为分析单位？首先不应以个人为单位，因为知识是一种社会性因素。NASA把与组织战略有直接关联的宇航局层级的领导团队确定为主要分析单位，而其他公司使用的主要单位是部门、人际网络、社群、任务小组以及其他集体单位。分析单位通常由组织激励措施驱动，例如，在因发表报告而奖励员工的组织中，分析单位就是报告，而不是制作报告的团队。明确了这一点，组织才能更有成效地讨论如何区分知识输出和知识成果。