知识管理

爱德华在成为NASA历史上第一位首席知识官后面临的挑战是开辟一条全局统一的知识管理道路，以便提升NASA的总体知识能力，让监督NASA行为的外部利益相关者满意，同时取得与NASA各下属中心和各任务局的知识官的合作。当时NASA各下属中心的知识计划千差万别，有的是基本的框架计划，有的则是基于技术的复杂系统。有的下属中心、任务局和功能办公室慷慨地分享知识，而有的更像是封闭社区。爱德华早就清楚，任何集中管理知识的努力都会“见光死”。但与此同时，要想取得进展，在整个NASA进行统一协调和公开共享就必须成为新的范式。

在计划召开NASA知识社群的第一次面对面会议时，爱德华的目标是使大家对指导原则达成一致意见。这些原则要足够宽泛，让人感到包容性，还要足够具体，能够带来积极的变化。知识社群指的是NASA各部门负责知识相关工作的员工。当会议结束时，知识社群就五点原则达成共识。这五点最终成为NASA统一知识管理模式的核心。

■ 我们承认，知识内嵌在我们为获得真正结果而从事的全部工作流程中。

■ 我们鼓励整个社群范围的知识获取、访问、共享和再利用。

■ 我们倡导组织统一标准，同时尊重本地文化。

■ 为使所有利益相关者达成共识，我们力求使知识可操作化，给知识打上“烙印”——它是什么，不是什么，以及我们如何有效使用它。

■ 我们跨组织边界协作，摒弃孤岛思维，持续评估我们的有效性（人员、流程和系统）。

NASA知识社群采用的管理模式是联邦式，联邦式管理的最大优点是它提供了解决组织政治和利益冲突的途径。[18]NASA的这种管理模式一方面认可各下属中心所持有的本地知识的价值，另一方面提供机会让各下属中心都能“利用”别人的工作。它还确保各下属中心在高级管理层都有代表。这种模式规避了爱德华预测的集中式或君主式管理的危险，同时实现了优于封建式系统的统一性。封建式系统意味着本地领导者控制知识访问，不存在全组织范围的公共语言。

这里有必要强调的一点是，组织的知识管理结构需要适应其文化和战略，以及组织所在国家或地区的文化。一些组织强烈需要君主式管理，比如情报机关，而拥有多个迥然不同的主产品或办公地点分散的组织可能更适合采用封建式系统。

就联邦式管理结构达成一致意见后，知识社群致力于编制NASA知识资产清单，并按照上述五大原则制定知识政策。这些活动为NASA之后形成整体知识管理方法奠定了基石，即对每个下属中心或任务局的能力的合理理解。作为首席知识官，爱德华的主要职责是整合这些知识社群，并代表社群向NASA高级领导层和外部利益相关者进行宣传。在知识社群的第二次会议上，肯尼迪航天中心（Kennedy Space Center）的年轻专家比利·麦克米伦（Billy McMillan）被邀参会，他所说的一段话蕴含着对知识的深刻理解：“解决方案不是软件系统，组织不需要软件，需要的是改变我们彼此互动的方式。”[19]