洞见零售蓝海
招行的第一次经营战略转型始于2004年。
随着中国加入WTO，一方面，中国的经济活力不断焕发，越来越多的个人财富开始积累，外资银行进入中国，他们的首选目标就是中高端客户的财富管理；另一方面，中国银行业的同质化经营问题在当时比较突出，银行的客户服务对象几乎都是大企业，利差收入占比高达90%以上。
马蔚华嗅出个人理财市场逐渐逼近的火热气息，在深入研究国际先进银行发展轨迹后，他推动招行实施了第一次转型，将发展零售银行业务、中小企业业务和中间业务作为招行的战略任务重点。
瞄准小零售
2004年，马蔚华在一次内部会议上说：“虽然在中国以传统对公业务为主的商业银行里，零售业务不是贡献的主体，但是在未来肯定会成为银行收入的主体。”由此，马蔚华一举拉开了招行第一次转型的帷幕。外界对此议论纷纷，因为那时所有的银行都做批发性业务，依靠利息收入。而历史证明，马蔚华对市场经济及趋势的把握实为敏锐。
自20世纪七八十年代以来，随着经济金融全球化、信息化、自由化的发展，尤其是中国加入WTO后，国际资本约束条件的加强，中国商业银行的经营模式所隐含的问题逐渐暴露出来。
首先是业务结构单一。当时商业银行的业务结构以传统的存贷款为主，存款和贷款在整个负债结构和资产结构中占比高达75%和85%以上。其中批发性的信贷业务占比很高。数据显示，截至2004年6月，中国商业银行批发性贷款高达16万亿元，占自营贷款的90%，占资产总额的56%，而消费信贷只有1.8万亿元，占自营贷款的10%，占资本总额的6%，[2]而在发达国家和地区的商业银行中，零售银行业务的比重通常在50%以上。同样，中国商业银行的收入结构单一，90%以上的收入均来自利息收入，而在发达国家，这种以利差收入为主的收入结构正在被以非利息收入为主的结构所替代。
批发性业务贷款由于在中国银行信贷中比重较高，成为推动风险资产快速增长的主要动力，而在资本约束日趋刚性的情况下，2004年中国银监会发布《商业银行资本充足率管理办法》，要求国内商业银行必须满足“资本充足率8%，核心资本充足率4%”的要求，商业银行遭遇较大的资本困境，资产不良率高，资产补充困难，盈利能力显著下降。
与国内传统的商业银行不同，马蔚华预见性地意识到，低风险的个人资产准备金要求比对公业务低50%的优势。这一认识对于与时俱进、因势而变的招商银行来说，意义重大。马蔚华提出将零售业务、中间业务和中小企业业务当作招行三大重点业务领域，正式进军零售市场。
想得早，做得好
在2004年之前，招商银行的零售业务经历了从小到大的过程。发展零售业务是马蔚华上任后的重要改革，但此时招行的零售业务并不强势，处于战略补充地位。招行在零售领域不断推出革命性意义产品，为日后零售业务的壮大打下了基础。在2004年之前，招商银行主打以下这几款发展零售业务的金融产品：
1.1995年，招行推出一卡通，这是国内首个个人银行业务的互联网服务体。
2.1997年，“一网通”诞生，招行率先涉水互联网，并以此为基础，逐步构筑包括自助银行、远程银行、手机银行等在内的网络服务体系。
3.2002年，招商银行推出首个面对高端客户的理财产品——金葵花理财。针对客户的更高层次需求，提供一对一的金融服务。
4.2002年，国内首张国际标准双币信用卡——招商银行信用卡正式发行。此后招商银行信用卡依靠产品创新、服务升级，不断刷新持卡人的用卡体验，成为信用卡行业的领导品牌。
2004年，招行以一卡通的储蓄存款为基础，率先启动以零售业务为战略的转型，目标是“变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向”。
招行的“第一次转型”不只是提升零售业务的地位，将其上升为战略重点地位，更为重要的是对整体经营模式进行调整，对零售业务新内涵进行定义。马蔚华特别强调：“商业银行长期以来所奉行的以大企业为主要服务对象，以批发贷款为主要资产形式，以存贷利差为主要盈利来源，以规模大小为主要评价标准的经营之路已越走越窄。要想发展，必须找到新路。不抓对公业务，现在没饭吃；不抓零售业务，将来没饭吃。”
想得早，做得好。在2005年的全国分行行长会议上，马蔚华作了题为《积极推进经营战略调整和管理国际化》的讲话，从调整四大结构入手，正式拉开了“经营战略调整”的序幕。
首先是资产结构的调整，在总资产中，逐步降低信贷资产的比重，适当提高本外币债券投资的比重；在一般性贷款中，适当降低对公贷款的比重，逐步提高对私贷款的比重。其次是负债结构的调整，适当增加主动负债，发行一定量的金融债，以提高对负债的整体调控能力，增加储蓄存款的贡献度。再次是客户结构的调整，在对公客户的构成上，努力实现优质大客户向优质大中小客户并重转变，零售银行业务以抢占中端、高端客户市场为主攻方向。最后是收入结构的调整，提高零售银行业务收入比重和非利差收入比重。
在马蔚华的带领下，招行上下形成统一认识，全力推进第一次转型，一步一步地将客群细分经营，引领了银行潮流。在这一次转型阶段，招商银行陆续推出白金卡、黑卡、无限卡等信用卡类型，大力拓展金葵花的高端客户群和信用卡的中高端客户群。2007年，招商银行率先推出私人银行业务，瞄准中国高净值人士和富豪阶层构建服务体系。
招商银行的私人银行业务发展迅速，短短几年就站在行业第一的位置。业内人士分析其主要原因在于：首先，招行长期耕耘零售业务，零售基础好，在2004年正式开始战略转型时，已有较全面的全套零售客户服务体系，包括立体交叉的网银、空中银行、柜面服务。其次，招商银行的客户分层清晰，招行很早就开始推分层服务，把客户分层为储蓄业务的基础客户，金卡和金葵花客户等中端客户，还有私人银行业务的高端客户，针对不同的财富能力，提供不同层次的客户服务。再次，中后台对前台的支持很大，中后台对产品投资研究的投入大，前台服务便能有更好的支持。
虽然市场瞬息万变，但马蔚华抓住了核心，他始终坚信零售业务的正确性。正是基于这样的坚定理念，马蔚华在任时一直致力于对零售银行的不断投入。这一举措与传统的银行吃“利差”模式相比，是极大的挑战和创新。
通过“经营战略转型”，招行实现了行业领跑，树立起行业创新先锋的形象。一开始，马蔚华的“零售战略”不被看好，但他不惧外界评议，毅然带领招行扎入零售银行的深水。几年过去，招商银行零售银行的优势逐渐显露出来，各家银行才纷纷开始学习，正式迎来银行的零售“爆发时代”，而招行因为看得远，做得早，已成为中国境内盈利能力最强、经营风险最低、资本回报率最高的商业银行之一。截至2008年，招行资产规模突破1.5万亿元，存款余额、贷款余额平均年化增长率超过30%；市值突破3000亿元，较2003年激增6倍，成为规模仅次于四大国有银行的股份制商业银行。[3]