三、中国企业供应链管理潜力巨大

与世界级优秀企业相比，供应链管理可能是中国企业最具潜力的环节，但同时也是最薄弱的环节，由于缺乏有效的供应链协同，一方面客户的订单无法完美交付，另一方面企业内部存在巨大的内耗：各职能部门衔接不畅，缺乏有效的沟通机制；会议多但不解决问题，争吵多但更多是情绪宣泄；团队士气低落，每个人都很累却没有绩效；库存越来越高，交付却越来越差；成本没有竞争优势，质量问题频发；拖欠供应商货款……

当年，我在国内一家知名咨询公司做合伙人，亲身经历了北京的一家高科技企业，由于缺乏供应链有效协同，一群优秀的人才把技术在业界领先的企业带入绝境，无人受益。

这家企业技术能力水平排在国内前两名，创始人是海归博士，在国外拿到风投后，回国组建了明星高管团队。这家企业要做一个供应链优化的咨询项目，于是我们安排了一次前期高层集中访谈，除董事长外，公司总监以上的高管都在会议室就座，那次访谈气氛之紧张火热，让我终生难忘。随着访谈的深入，高管从开始的克制到情绪激动，最后拍桌子对骂，甚至有两位高管当场发生冲突，动手打架。

让我还原一下当时的场景，因为希望快速发现问题，我们有意问了一些激化矛盾的问题（该方式有一定风险，请谨慎使用）。以下的场景描写中，咨询师指我和顾问。

访谈从销售负责人开始，因为销售最接近客户。

咨询师：请问销售负责人，你认为公司供应链存在的最大问题是什么？

销售负责人：公司产品技术还行，很多客户下订单时会打20%～30%的预付款。但是现在交不出货，有的订单已经延迟六个多月了，有的客户已经提索赔要求了。

咨询师：你觉得无法按时交付的主要原因是什么？

销售负责人：我觉得原因有两个，一是研发没有及时把产品研发出来，二是生产部门没有及时把产品生产出来。

咨询师：请问研发负责人，你认可销售负责人的说法吗？

研发负责人：姜老师，你别听销售胡说八道，我们公司销售总这样，我们研发出来的产品他们不卖，天天追着我们刚立项的产品，搞得每个项目研发周期都很紧张，但产品一研发出来销售又不卖了。

咨询师：销售负责人，你认同研发负责人的说法吗？

销售负责人：嗯，20%是研发的问题，80%的问题出在生产，生产没有及时把订单生产出来。

咨询师：请问生产负责人，你为什么没有及时把订单生产出来？

生产负责人：老师，您不太了解我们的生产方式，由于换线时间很长，为了控制生产成本，我们合并订单批量生产。等一下带您到仓库去看一下，现在仓库里堆满了成品，但是我们销售不卖。

咨询师：客户下了订金的订单为什么不优先生产？

生产负责人：那部分订单没生产是因为缺料，采购没把物料买回来。

采购负责人：我们早就买回来了，被生产部给挪用生产其他产品了。

咨询师：采购负责人，那可否再买一批物料回来，把客户下订金的订单优先生产出来？

采购负责人：老师，我们也想买，但我们拖欠供应商货款五六个月了，供应商说不把之前的货款结清，不给发货。

咨询师：那就赶紧结清呀。

采购负责人：您问财务负责人呀，我们一直催财务付款，他们一直拖着不付。

财务负责人：我要是有钱，我能不付吗？我没钱呀。

咨询师：为什么没钱？

财务负责人：你问销售啊，销售一直没把订单尾款收回来，我也没办法给供应商付啊。

访谈到这里，你会惊奇地发现，这家公司各部门刚好形成了一个抱怨链的闭环。销售怨研发，研发怨生产，生产怨采购，采购怨财务，财务怨销售。这种闭环下，人人都在抱怨遇到了“猪队友”，但问题是“猪队友”也是这么想的。

随着争吵，会议室场面失控，我问了一句，你们董事长呢？得到的回答是：“董事长出国融资去了，因为之前融来的钱已经花光了。”其实这家企业真正的问题不在资金上，真正的问题在于研发、销售与供应链之间的不协同。因为不协同，董事长融来再多的钱也会被消耗掉，因为不协同，再好的技术优势都会成为空中楼阁。

这家企业有你们公司的影子吗？如果有，那就真的要好好学习供应链管理，市场如战场，真刀真枪拼的就是供应链，你的企业做好准备了吗？