1.3.4　运营成熟期

1. 流程管理

财务共享服务中心流程管理的最终目的是使企业达成总体战略目标，实现使命与愿景。因此财务共享服务中心流程管理的目标应与企业战略目标紧密结合，在流程管理目标的指导下展开企业流程的梳理与再造、流程执行、流程优化与维护等不同阶段的工作，以更加统一的标准和规范提升企业的管理效率。

2. 精益管理

财务共享服务中心的精益管理是指通过对全业务的优化管理，提高中心整体运行效率。与仅注重流程优化一个维度的传统流程管理相比，精益管理是要从流程、制度、人员、客户管理等维度综合考虑提高组织运营绩效。

3. 项目管理

财务共享服务中心通过建立一套项目管理培训体系和工具，提高员工应对系统建设等非日常工作的项目管理能力，其主要包含项目的进度、成本和质量管理等工作。

4. 创新管理

财务共享服务中心通过一套科学的创新管理方法，用跨界的方法、模式、技术解决组织中的“疑难杂症”。其核心要素是组织中是否有一个具有创新思维的领导，是否能够建立一个沟通讨论顺畅的机制。

5. 文化管理

财务共享服务中心的文化是由精神文化、制度文化、行为文化、物质文化四个层次构成的。其中，精神文化层决定了行为文化层、制度文化层和物质文化层，制度文化层是精神文化层、物质文化层和行为文化层的中介，物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。

6. 六西格玛管理

六西格玛是一种管理策略，它主要强调的是制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛的原理是通过检测项目中有多少缺陷，就可以找出如何能够系统地减少缺陷，使项目尽量完美的方法。

7. 内控与风险管理

财务共享服务中心模式下的内控深化建设是一项长期性的工作，这项工作的开展能够为内部控制管理提供有力的支持，优化内部控制管理。具体来说，其能够进一步强化工作人员的风险意识，严格贯彻落实内部控制平衡机制，从管控关系上推进内部控制与风险管理。

8. 成熟度评价

为能够合理有效地衡量与评价财务共享服务中心的运营管理能力，通过设置量化的成熟度等级、成熟度评价指标体系，可以衡量出财务共享服务中心的发展情况，结合定期的评价，促进财务共享服务中心的平稳运营及价值最大化，指导财务共享服务中心改进管理方向。

视角

A集团财务共享服务中心运营案例

随着经济全球化的不断深入，经济新常态带来的供给侧结构性改革成为企业加速转型发展的强大推动力。在大数据、云计算等科技发展的新形势下，为满足建设战略型、价值型企业的管理需求，财务共享服务中心也在相应加速建设。我国大部分企业正处于财务共享服务中心建设的初级阶段，关注的重心都会聚焦在财务共享服务中心系统的搭建上。下面将从运营视角聚焦集团型企业财务共享模式下的运营团队建设与管理。

一、财务共享服务中心运营面临的挑战

财务共享服务中心的出现不等同于生产工具的简单替换。它不仅是一次新技术在管理上的应用，更是一次自上而下、由内而外的管理变革，是一次巨大的质变。对于集团型企业而言，面对初始核算系统不统一、业务范围多板块的情况，建设财务共享服务中心的技术难度不言而喻。而运营的难度相对隐形，从思想和认识上更难被注意到。因此相较于建设，财务共享服务中心的运营更是难上加难。集团型企业的财务管理大多是分级次、分区域管理，而财务共享服务中心的出现，是对原有的管理模式和管理界限的突破，甚至还存在管理权限上收后的二次分配，这无疑将打破原有的区域之间相对静态的平衡。这一点在集团型财务共享服务中心建设的过程中容易被忽视。正是由于人们对财务共享服务中心运营的重要性存在认知差异，无法从顶层设计统筹考虑财务共享服务中心的运营；同时因财务共享服务中心运营时间较短，目前仍处在“摸着石头过河”的探索阶段，没有可供参考的、可复制的成熟模板作为对标基础；对人在管理变革中的正反双向作用缺乏深入的思考和聚焦，给财务共享服务中心的成功运营带来了极大的挑战。

（一）缺乏对财务共享服务中心运营的重要性认知

财务共享服务中心在我国的发展处于全面建设的阶段，即在集团型企业中的应用是将传统管理和业务按照更为专业化的分工细分转变成无数个作业单元，在此基础上，按照更为合理、高效的管理要求，消除无价值和无效作业，将保留的作业转换成刚性、标准化的流程，从而将信息标准的权威和刚性固化到信息系统中。财务共享服务中心建设的复杂性主要是在流程设计的合理性上，现阶段的主要目标则着重体现在提高建设效率与建设质量上，甚至于即使在范围和数量上投足了人、财、物等各项资源，但是忽视了财务共享服务中心作为服务于企业管理的一种新兴方式，其本身对于突破传统管理方式屏障和束缚的冲击就已经是一种挑战了。若是无法做到自上而下地统筹规划和部署，集团型企业在财务共享服务中心的运营上就会存在管理差异化、人员集中度差等问题，以及财务共享服务中心与生产业务之间冲突不断等矛盾，从而降低管理效率，导致由管理的差异性带来的数据失真，使得企业的财务数据无法实现真正的“共享”，这也会逐步成为大数据分析、云计算发展的“绊脚石”，与建设财务共享服务中心的初衷背道而驰。

（二）缺乏运营的成熟方法论

财务共享服务中心的建设之所以呈快速发展趋势，主要是在技术方面已经形成了可复制、可推广的建设方法论。财务共享服务中心的运营，尤其是集团型企业，其难度之所以在建设期时更大，一是由于财务共享服务中心的运营在我国目前仍处于探索阶段，尚未形成可量化的模板；二是从财务共享服务中心在我国发展的历程看，运营的可复制性存在因企业文化、管理需求等多方面差异带来的难度。

（三）忽视了人在运营过程中的管控难度

财务共享服务中心的建设是对机器、流程的控制，而财务共享服务中心运营的核心在于对人的控制。人的主观能动性和不确定性提高了财务共享服务中心的运营难度，尤其是集团型企业，由于环境相对封闭，人员思想开放程度较低，存在更大的挑战。一是集团型的企业层级较多，基层单位遍布范围广、人员年龄较新兴企业的偏大，对新鲜事物的接受能力较弱；二是运营初期对财务共享服务中心人员的综合素质要求高，符合条件的人员集中难度大；三是因制度保障机制和人员职业发展规划在财务共享服务中心建设初期考虑不周，人员迁移顾虑较多，因此大多持观望态度。

二、A集团财务共享服务中心运营的主要做法

A集团是一家大型央企集团，其财务共享服务中心采取顶层设计的方式，采用总分架构建设，目前已经运营近3年时间，其运营的主要做法如下。

（一）统筹规划，整体部署

在数字化时代的大背景之下，信息技术产业蓬勃发展，A集团高瞻远瞩，进行全集团层面的统筹规划，集中部署，在将会计政策、业务标准、业务流程、信息系统、管控规则等方面统一标准，有效地减缓财务共享服务中心的运营压力，为财务共享服务中心追赶数字化时代的变革打下坚实的基础。

（二）明确财务共享服务中心的职能定位

通过分析因财务共享服务中心的建立带来的管理变革，从思想上自上而下地重视服务中心的运营，清晰、明确财务共享服务中心的职能定位。

（三）试点先行、逐步推进

因各企业之间存在文化、氛围等方面的差异，即便有其他企业的成熟经验，在运营方法上也不能完全照搬，因此采取试点先行、逐步推进的方式稳妥地开展财务共享服务中心的运营建设。

（四）有效解决人员缺口的问题

一方面工作经验丰富的人员大多不会愿意长期因工作原因影响家庭生活；另一方面刚入职的员工因经验不足，对业务理解不够深入，短期内较难满足财务共享服务中心人员高素质的要求，因此采用灵活的人员轮岗方式可以较好地解决短期人员缺口问题。

（五）解决人员的后顾之忧

集团型企业相较于新兴企业，人员晋升渠道单一、流动性低、竞争意识较弱，再加上薪资水平无法按照“多劳多得”进行公平分配，容易使思想上产生懈怠情绪的人将公司变成“养老院”，进一步恶化公司文化和风气；同时也使得有梦想、有干劲的年轻人跳出“围城”，造成极大的人力资源的流失。通过建立财务共享服务中心人员晋升、培养等制度，对人员未来的职业发展提供有力的支撑和制度保障，让有能力、有梦想的人可以在此安心发展。

（六）建立张弛有度的考核机制

财务共享服务中心的考核机制，不仅应对财务共享服务中心人员标准化、规范化行为进行奖励和惩罚，更应该对与财务共享服务中心直接衔接的业务人员的不规范、不标准的行为进行严肃惩戒，起到“以儆效尤”的示范作用。A集团财务共享服务中心的运营管理从顶层设计解决管理职能改变所带来的冲突，解决因财务共享服务中心刚性管理带来的人情矛盾，不让冰冷的考核制度使尽职尽责工作的人员“寒心”。通过对试图挑衅刚性管理制度的投诉人的考核，让每一位财务共享服务中心的员工微笑服务。

（七）财务共享服务中心的文化建设

财务共享服务中心对寻求个性化差异的年轻人吸引力较弱，通过具有人文关怀的共享文化，吸引更多年轻人在制度允许的框架下，更加自由地发展。

总结来说，财务共享服务中心的出现，不仅是一场大势所趋的技术革命，更是一场没有硝烟的管理韬略的比拼。只有在战略上高瞻远瞩，才能在“万物互联”的数字时代站稳脚跟；只有增强对人才的培养和关怀，才能把握住时代发展的命脉。说到底，人才是企业发展的第一生产力。