用阿德勒心理学思考当代理想的领导者形象

公司是由生产性和人性这两大原理构成的。

生产性的着眼点在于“高品质、高效、本质上的、安全安心的”。

人性的着眼点在于“如何与有血有肉的人相处”。

平衡好二者之间的关系才能使组织顺利运转。然而在1995年前后，成果主义(4)传入日本，此后“生产性至上，结果至上”的观点使得人性被逐渐轻视。

只重视生产性所带来的风险

我们在此列举出生产性的3个特征：

第一，“挑毛病”。也称为“减分主义”，即指出缺点并要求改正。

第二，重视结果。

第三，杜绝失败。

由此可见，生产性中隐藏了巨大的风险，即过分关注缺点。

从行动的频率来分析，人的优点约占95%，缺点约占5%。然而，在“挑毛病”文化中，人们习惯于彻底地指摘缺点，纠结于“怎么又犯错了”，于是在这5%的缺点上用力过猛。因此人们完全忽略了优点，只着眼于消极方面，并常常将“又犯错了”“做不到”挂在嘴上。

纵观全世界，日本的“挑毛病”文化尤为显著。不仅在职场上，在家庭和学校教育中“挑毛病”文化也同样根深蒂固。回顾儿时，按时起床、认真刷牙、好好吃饭之类的事，本应算作优点，却成了理所应当。相反，穿错鞋子、帮厨时打碎餐具、考试做错题之类的毛病，即便只是小概率事件，也会被看作常态。

就算你考了70分，人们也常常会说“满分是100分，你还差30分呢”“这里没做出来”“那里也不完美”。

于是，我们从小便被人指摘到体无完肤，还被灌输了“减分主义”思想。

我们可以从《广辞苑》(5)中查到“挑毛病”，却查不到“找优点”。“挑毛病”一词原是舞台剧等导演的执导用语，其真正被人广泛使用应该是在“挑毛病”文化传播开来之后。

自幼在“挑毛病”的教育中成长，没受过表扬，这种情况在长大以后会愈演愈烈。（具体将在第四章详细说明。）

“越纠结于缺点，越容易犯错”，这是心理学中的一大原理。当一个人被批成“这也不行”“那也不行”时，其实他在行动上乃至人格上都遭到了否定，他会感到“自己是个一无是处的人”。

在对话中，连问3次“为什么”就会让对方陷入尴尬，并让对方感觉自己遭到了人格否定。同样，连续挑对方3次毛病，就不只是指责对方行为层面的问题了，而是上升到了人格层面。

从习惯“挑毛病”到习惯“找优点”

铃木是公司的中坚力量，最近他突然变得容易紧张，还很在意别人的看法，就连讲解一直引以为傲的企划说明时也不知为何变得磕磕巴巴。

为什么会这样呢？原来，最近公司体制变更，空降了一位相当严格的上司。铃木感觉自己时刻被上司监视着，于是既不敢偷懒，也不敢犯错，每天紧张兮兮的反而没法发挥出正常水平。

因此，即便之前铃木自认为有一定的工作能力，现在这点自信也荡然无存了。

不仅是铃木，周围的同事也有同感。此前部门内的氛围一直比较轻松，大家能够通力协作，而现在同事们因担心上司会降低对自己的评价而惶惶不可终日，甚至连个小玩笑都不敢开，更别说对他人敞开心扉了。

在这种氛围下，甚至连大家的关注点和对话的中心都变成了对他人的诽谤，诸如“××是错的/对的”“××没做完”“××没有做”，同事间的小摩擦亦是接二连三地出现。

如若上司鼓励大家用这种否定的眼光去关注不恰当的行动（尽管这不是最初的目的），那么职场势必不得安宁。

关注习以为常的“恰当的行动”

如前文所言，人的行动中优点约占95%，缺点约占5%。在“挑毛病”文化的影响下，人们常在这5%的缺点上用力过猛。

于是，被指摘的一方会更容易犯错误。这就是心理学中的“强化效应”，即“如果人一直被指摘，反而会愈加无法改正自己的缺点”。例如，铃木在进行企划说明讲解时，听到上司说自己结巴，反而更加无法流利表达。因为他受到了关注，所以口吃的频率增加了。

用否定的眼光看世界，就只能看到不恰当的行动，但实际上恰当的行动却多得多。故而上司需要转变思想，不要一味地指摘对方的缺点，如果能将刚才的话换成“你的演示真是非常有视觉冲击力呢”，就会逐渐发现下属更多的优点。

比如，下属以前写发票的方法有误，这次改正了；以前录入表格需要一小时，现在只要30分钟；以前上班经常迟到，现在反而会提前一会儿到公司。甚至早上热情地打招呼、认真作报告、认真写计划书，都是恰当的行动。只不过在生活中我们对此习以为常，一味关注没做到的事情，才会感到对方的行为多有不当。

例如，上司指责一位下属迟到次数太多，但这位下属不过是一个月里迟到了几次而已，依旧不失为一位工作认真可靠的好员工。上司却因为过分关注下属迟到这一缺点，以致忽视了他在工作上的优点。

如此一来上司便为其贴上了“总是迟到，不可救药”的标签并一味苛责，从而导致下属逐渐丧失了工作动力。

所谓激发下属的勇气、燃其斗志，说到底，也不过是实事求是罢了。

假设下属实际上一个月只迟到一次，可是上司在主观上过分关注其迟到行为，从而产生了该下属每两天就迟到一次的错觉，于是怒斥道：“你总是迟到，真是无可救药啊！”进而为其贴上了“废物员工”的标签。

相反，倘若上司能多关注恰当行动，那么下属不恰当的行动就会减少。如下属热情地打招呼、帮忙倒茶、迅速地接电话、昨天没做完的工作今天完成了，哪怕在小事上有些微的进步，上司也要对这些恰当的行动加以认可，并予以赞扬。上司带着这种意识重新审视下属，就能用善意的眼光看待下属了。

事例学习

假设你接手了一个业绩低迷的课(6)，你会进行怎样的心理建设呢？

①认为“这是一个考验我能力的机会”。

②愤恨道：“这是给我降职了啊。”

③接过前任的班，争取别让业绩继续低迷下去就行了。

被调到业绩低迷的部门，很容易产生降职的感受。但若能抱着破釜沉舟的决心奋起直追，那么这就是你反败为胜的机会。

争取风险最小化的领导者会接过前任的班，努力将风险最小化，但作为领导是不合格的。即使对降职愤恨不已也无济于事。争取机会最大化的领导者认为业绩低迷时反而机会最多，可以说这是一种比较理想的领导者。