关键词是“面向未来”
阿德勒心理学“不是拘泥于过去原因的心理学，而是展望未来目标的心理学”。
其基本观点是“人类的行动都是有目的的”，称之为目的论。人的行动都是由意志决定的。意志是连接未来与现在的桥梁，用以思考为达到目的应采取怎样的手段。
相反，也有人会一味地思考“为什么会这样呢？”“是什么原因导致了这样的结果呢？”这称为原因论。探究好结果的原因固然无伤大雅，但若对坏结果的原因加以探寻，人们便会怨天尤人，产生强烈的受害者意识，并将自己视为悲剧的主人公，以博取同情。
从原因论（面向过去）到目的论（面向未来）
公司制订了下一年度的公司方针和部门方针。各课也需要做好自己课内的计划。假如你是课长，在课内会议上你会如何对下属说呢？
①重视下情上达，对大家说：“每个人都思考一下，我会在此基础上综合考虑，制订咱们课下一年度的计划。”
②“公司的方针是……部门的方针是……咱们课的工作重点是……当然我还是想听听大家的意见，所以希望每个人都做好自己下一年度的计划，并交给我。”
③向员工传达公司、部门的方针及课内的计划后，对大家说：“好了，剩下的就是执行了。大家一起向着目标勇往直前吧！”
①在现实中是比较常见的例子，但是在应当优先制定课内计划的时候，将重点放在下情上达上，会延误课内计划的制订。而且制订课内计划是课长的职责，绝非依靠下情上达所能解决。
③直接无视下属的意见和计划，高喊“达成目标”这一大而空的口号，是毫无意义的。
②选择了循序渐进的处理方式。“公司的方针是……部门的方针是……我认为咱们课的计划应该是……在此基础上还需要大家……”这是比较理想的处理方式。
领导者的第一要务是提示“目的”
通常人们将领导者的职责定义为以下几点：
▶带领为了达成某种目的或业绩而组建的团队。
▶负责了解团队及个人的活力值（思考成员在团队中能否获得幸福感）。
▶思考团队中的成员，能否通过达成业绩实现人生价值。
上司要想为下属提示目的，就必须自己先能够充分地把握目的，再亲自传达给下属，并根据下属的反馈不断改善。
业绩良好的公司都推行“亲笔式”经营，而非缺乏魄力的“代笔式”经营。经营者会亲自制定经营理念以及公司的方针和目标，从不假手于人。管理者也同样如此。
有这样一则事例。某公司的一位部长深知他的秘书才干出众，甚至认为秘书在某些方面的才能超过了自己。
于是，这位部长经常让秘书代笔帮他写各类文案。在一次决定各部门年度计划的部长会议上，这位部长直接拿出秘书写的计划书，照本宣科地读了起来，结果遭到了群嘲。
原来，这份计划书写得太像秘书的口吻了。秘书再有才干也不是管理者，就算让他去展望部门业务，他也只能从秘书的角度去看待。
立场不同，观点自然也不尽相同。
管理者在公司方针这一大金字塔中处于连接地位，他们既要在公司的方针下管理各个部门，又要在部门内担任领导者。
这里我想说的是：目的与目标是不同的。
比方说，2016年6月，美国职业棒球大联盟迈阿密马林鱼队的外场手铃木一朗击出了自己职业棒球生涯里日美合计的第4257支安打，打破了大联盟最高纪录保持者彼得・罗斯创下的4256支安打纪录，成为世界第一。
此时，多数人认为：“一朗达到了他的目的！”然而铃木一朗本人并不这样认为。
实际上，铃木一朗立志终身活跃在棒球场上。他一直坚持独特的体能训练，为随时上场代击作了充分的准备。他这么努力是为了什么呢？为了尽可能地延长他的棒球生涯，带给大家梦想与感动。这才是他真正的目的。
而刷新日美合计安打数纪录，抑或是实现美职生涯3000支安打，都只能算作他的目标。铃木一朗一直专注于自己的目的。他曾在小学时代的作文中表达过自己的愿望，希望给大家带来梦想与感动，并立志终身活跃在棒球场上。
同样，领导者也应当提示目的与目标的区别。上到总经理，下到中间管理层都是如此。
目的回答了“为什么要做这项工作”，这其中包含了“理念”“价值观”“信念”“展望”和“梦想”。
而从目标的终点是“人的成长”这一点来思考，目标与目的又是一致的。思考“做这项工作的终极目标是什么”，追问“要达到什么程度”才能逐渐看清自己的终点和目标值。
例如，“将店铺的营业额提高到多少”只不过是目标，并非目的。而“让顾客得到无上的满足，或者作为员工获得真正的成长”才是目的。
领导者必须具备将目的还原成目标的能力，因此只提示目标是远远不够的，还要明确地提示目的。
目标提示的五大法则
上司在提示目标时，首先要做的是把握目的的最终形态。反过来说，如果上司不能清晰地把握目的的最终形态，就无法将细节具体化并提示给下属。因此管理者的职责是，将公司大方针下的抽象目标具体化，并让下属付诸行动、达成目标。
第一，要在全面把握公司大方针的基础上确立自己的目标。
管理者在与大金字塔相连的同时，又在小金字塔中担任领导者，要亲力亲为地开展管理。
第二，要有期待值。提示目标时要对下属提出具体的期待值。
模糊的期待值会让下属不知所措。人生亦是如此，我们首先要制订未来的具体计划，诸如“我想存钱去国外旅行”“我想买房”，然后再朝着这个方向去努力。若能将目标的期待值设置得具体又清晰，下属也会为实现目标全力以赴的。
但若设置的期待值只是画饼充饥、不切实际，那么非但不能激励下属，反而会使他们感到压力山大。
第三，要给目标设定一个期限。这个期限是一个完成、截止期限，包括“什么时候完成”以及“什么时候可以停止”。
第四，多数情况下，上司在提出目标时只告诉下属要去实现目标，却没有指示下属“可以停止”，因此产生了诸多不便。
某公司的一位下属一直在统计客流量会增加的时间段，并定期将数据做成报告提交给上司。刚开始下属态度积极，上司也回应了下属的热情。然而时间一长，上司便对这份数据表现得兴味索然。
这让下属有些摸不着头脑。其实从某一时刻开始，这份数据已经完全不需要统计了，但下属依然孜孜不倦地坚持着，因为上司并没有给他“停止”的指示。
因此务必牢记，目标中还应包含“什么时候可以停止”的指示。
第五，要有决心和努力。要将部长、课长，或者团队中每个成员的决心及努力加入目标中。也许你会认为“让大家各自将决心深藏于心底去实行就好了嘛”。可你并不知道，让大家重新认识自己的决心和努力，能够提高团队的协作意识并激发大家的斗志。
制订计划（理念、方针、目标），是管理者最大的课题。我们常使用“权限下放”一词。作为管理者，下放实行权限固无不可，但若连管理计划的制订都全权委托于人，那就不是责任权限下放了，而是不负责任，可以说这是一个不合格的管理者。
过高的目标会挫伤勇气
领导者的首要职责是分别提示目的和目标。
我想在此基础上追加一点：领导者还需要引导下属进行困难分解。要先将目标按等级划分，然后制定实现目标的步骤，告诉下属“先做这个，再做那个”。这其实就是一种“勇气激发”。激发下属的勇气，并将其引向下一个步骤，我认为这种援助也是领导者的职责之一。
其次，共享团队目标，并在信赖关系和同理心的基础上通力协作也是非常重要的。
许多人错就错在一上来就只考虑达成目标，而没有制定实施步骤。过高的目标会挫伤勇气，因此领导者需要将目标分解后再提示给下属。
请大家将目标分解成多个可以挑战的小目标，小目标须具备以下特点：
▶具体的。
▶可达成的。
▶积极的。
▶定量的。
▶有期限的。
只是，在实现目标的过程中，可能会有人落后。倘若人们将落后者视为失败者，则会忘记挑战的初衷。“如果运动员在奥运会等比赛中没有获得奖牌，就是一无所获”，这种想法是毫无意义的。
领导者应当避免用100和0的观点思考问题。为了避免目标坍塌，领导者要明确地告诉下属：“即便没有获得奖牌也没关系，因为你能在挑战中成长。”
成功的领导者会用积极的眼光看世界
相比享乐，多数人更愿意将吃苦作为一种美德，并喜欢使用带有“苦”字的词语，比如“苦劳”“苦学”及“苦涩”。
然而，就生产性的苦与乐而言，其中乐所占的比例更高一些。
如果我们一边皱着眉头喊“加油”，一边又在心里描绘着失败的画面，这非但不能激发勇气，反而会被“失败了怎么办”的恐惧所支配。
正如阿德勒心理学中所述，“事实上，未来与现在都会随着人的意志而改变”，不是环境决定人，而是人决定环境。
因此如果领导者想让团队进步，就要有自己独到的观点。这就要求领导者用积极的眼光看世界，将自己身上发生的一切都看作是必要的。
请大家积极地思考一下，你从自己的过去、未来和现在的失败与痛苦中学到了什么、收获了什么？
我的人生格言是“乐道”，这可能是个生僻的词。有时别人会问我：“难道不应该是‘道乐’(7)吗？”没错，就是“乐道”，这个词是我自己创造出来的，大家没听说过也很正常。
“乐道”一词，正如其字面意思，即“欣然于自己的生活风格”。在工作中，我们也要保持轻松的心情。如若只靠人生格言支撑而缺乏享受的态度，迟早会坚持不下去的。
相比痛苦，我更希望快乐地生活。我想惬意地读书，想与优秀的伙伴愉快地交流。在工作上亦是如此，既然一定要完成工作任务，那么与其不情不愿，我更希望能愉快地开展工作。
事例学习
你作为上司，会用怎样的态度领导下属呢？
①明确公司的前景，将组织目标与个人目标统一起来，激发大家的勇气。
②规避风险，将问题扼杀在摇篮里。
③上司不要妨碍下属做他们真正想做的事情，这样可以提高下属的积极性。
①这种处理方式是最理想的。打造有活力的团队，关键是让组织成员牢牢把握组织目标与个人目标，带着公司、课和个人的目标去工作。
②一味地规避风险，会使下属丧失积极性。
③这种“让下属随心所欲”的态度，会导致上司缺乏责任感，滋生放任主义。
(1)生产性即生产经营的效率，生产能力。——译者注
(2)原文中作者用自己的话概括了祭文中的几个不连贯的片段，为了防止读者难以理解，译者对这一段完整的祭文进行了补充。——译者注
(3)在日企管理职位称呼中，从高到低依次为部长、次长、课长、系长等。课长负责管理监督职员工作，是一般职员的直接领导，是部门中一个课的负责人。——译者注
(4)成果主义指成果主义人力资源管理制度。其主要内容为：在人事管理中，根据业绩和成果评价被雇佣者，并根据该评价的内容决定工资和人事调整等。——译者注
(5) 原文为「広辞苑」，这是日本最有名的日文词典之一，由岩波书店发行。——译者注
(6)“课”是日企中常见的管理单位，比如“营业课”。——译者注
(7)“道乐”在日语中意为爱好。——译者注