第一章
训斥、鼓励、追究……领导者的坏习惯

一味地追究原因容易给人可乘之机

最为常见的问题解决法是原因分析法，其分析步骤为：

首先，确认“发生了什么问题”，并定义问题性质（把握）。

其次，分析该问题产生了怎样的影响（分析）。

再次，研讨问题发生的原因是什么（研讨）。

最后，思考该问题的对策是什么（改善方法）。

以往的原因分析法的确能解决部分问题。比如，机械出现故障时或是给顾客造成困扰时就必须查找原因。特别是在品质管理中，追究原因是最为有效的手段。

但是，原因分析法不适用于战略性问题以及人为造成的问题。因为原因分析法将着眼点放在过去，容易令人一味地将责任转嫁给过去的经历，而找不到真正的解决方法。

让我们来看一则事例。

为了寻找新产品不畅销的原因，公司调查了这一年的营业额，结果发现只售出了生产总数的60%，即生产过剩导致了收益低下。为什么这次销路扩大没有达到预期呢？原来是品质过剩导致成本上升，使得商品售价高于其他公司，所以商品卖不出去也不足为奇。问题就出在负责设计的技术部。

若公司就这样将责任转嫁给某一部门，然后宣布“我们的对策是要求技术部削减成本”便草草了事，是根本无法解决问题的。

成本高所以提高了售价，公司应当在明确这一观点的基础上销售商品。因此在思考对策时应当使用How分析法，即从“如何以高价出售商品”的视角进行推敲，否则将毫无意义。

阿德勒心理学指出“人类的行动是面向未来的”“人类的行动都是有目的的”，从这一角度分析，我们可以得出结论：追究原因的处理方式其实并不理想。

在一家经营化妆品的小公司里，有位叫米田的员工。他曾因下属挪用公款而被问责，并被贴上“缺乏管理能力”的标签。每逢人事调动，大家就会将他之前的事拿出来议论一番，并对其能力作出有失公允的评价。十多年来，米田深受其害，最终还是辞职了。

可见面向过去的行动弊病诸多。

解决问题首先要从结果入手。

如果将终极理想看作“树干”，那么其实现方法就是“树枝”，再下一级的实现手段就是“树叶”。我们需要按照树干→树枝→树叶的顺序思考问题。

从结果入手，才能找到更有创造性的解决方案。

成功的领导者很少问“为什么”

从人际关系的层面来看，反复追问“为什么”，会令下属难以回答，即便回答也都是借口和辩解。太过纠结于原因则无法得到建设性的回答。

某广告代理公司的柴田为客户的新产品策划了一场演示。然而，由于团队准备不充分，效果并不理想。于是柴田情绪低落地向课长报告：

“对不起，这次的活动不太顺利，我也知道现在说什么都来不及了。”

“既然你们能预料到，为什么没有采取对策呢？”

“因为时间紧迫，所以只能仓促开始了。”

“为什么没时间呢？”

“因为人手不足……”

“人手不足，为什么不早说呢？”

“因为当时我们觉得努努力应该还是可以做好的。”

“那你们为什么还是没做好呢？”

“我们确实努力过了，并且还通宵工作了。”

“通宵都没做好，那不还是毫无意义！”

虽然上司的初衷是想找出解决方案，但这种处理方式

只会让下属明哲保身，并不能扭转困局，相反还会使双方变得感情用事。

上司为什么会不停地追问原因呢？因为上司依旧对“把握→分析→研讨→改善方法”式的问题解决法深信不疑，故而一发生问题便立刻用“为什么”追问原因。

可是针对人的行动追问原因，会令人难以作答，对方在为难之下难免说谎应付。

例如，当上司追问辞职的原因时，下属会说实话吗？下属最多也就是腹诽道：“因为讨厌你，对你忍无可忍啊。”

有位心理学家表示：“被追问原因时，人们的回答中通常会掺杂50%的谎言。”

“你为什么要那么做呢？”

“你为什么不明白呢？”

“你这个人为什么总犯同样的错误呢？”

大量使用“为什么”常常会使对方心生隔阂，导致人际关系恶化。

单方面的斥责会令下属紧闭心扉，随口说谎。下属即使道歉也不过是为了应付一时，并不能真正解决问题。

于是团队内部关系恶化，有人开始对上司隐瞒自己的失败。那接下来会怎么样呢？会造成二次损失，甚至带来更大的损失。其实，在问题发生的初期，下属只要向上司汇报便能找出根本对策，但是他的隐瞒和放任导致问题恶化了。

据说就连世界著名企业丰田汽车公司，也不会在销售现场使用“为什么卖不出去”之类的说法。因为即使问了，对方也只会敷衍了事，或者畏缩不前。当然，在制造现场却没有限制这种说法。在使用“为什么”追问时需要分清场合。

上司究竟为什么会训斥下属

我认为对现象和事件追究原因并无不可。例如，熊本为什么会发生地震？生产现场为什么会出现次品？这种不以人的意志为转移的事情或自然现象，就需要用“为什么”去探究。

相反，有些领域并不适合用“为什么”去探究，比如人的行动。人的行动不是面向过去的，而是面向未来的。因此，当我们连问三次“为什么”，就会在第三次质问时，脱离原因分析的层面，转向否定他人的人格。

那么上司为什么会用Why思维来训斥下属呢？

原因①：长期接受“原因追究”的训练。

这是最主要的原因。上司在自己刚进公司时就开始接受追究原因的训练，对连问“为什么”耳濡目染，以至于后来又将其用在自己的下属身上。

原因②：问清原因便于向自己的上司汇报。

上司问明确原因，便于向自己的上司报告。他们会在报告中写道：“我部门发生了……的事情，然后我们通过彻底地追查，发现是因为某员工犯了……错误而引起的。”写完报告，自己作为上司的任务就完成了。

总之，上司用“为什么”质问下属，不过是为了刷存在感罢了。

原因③：除了训斥，不懂得其他的处理方式。

上司由于不懂得更加有效的处理方式，容易习惯性地陷入Why思维。这一点与原因①是相关联的，会导致上司倾向于追究原因。

出于好意的训斥也会起到反作用

如果我们揪住一件事追究原因，就会牵扯到更多因素。“还有吗？还有其他原因吗？”这样一想，很快就能找出大约20个原因。

可最后依然找不出对策，无法真正解决问题。

有没有真正一帆风顺的人呢？再成功的人，也一定在某些方面经历过失败。

人无完人，任何人都会经历失败与挫折，也都曾有过隐瞒错误、蒙混过关的经历。因此，追问对方“为什么要蒙混过关”，无异于往对方的伤口上撒盐。

“啊，我真是没用啊！”对方听到后会这样自我否定，或者怨天尤人。我认为这归咎于那些不理解孩子的父母或老师。曾经有人在做心理咨询时对我说：“都是因为指导老师在社团活动时做了那样的事，我才变成了现在这个样子。”

有犯人出现，就一定会有受害者出现。正是在受害者意识的影响下，他才会觉得自己的遭遇悲惨至极。

我之前也说过，阿德勒心理学重视的不是Why（原因追究），而是How（接下来要怎么办）。

着眼于未来的目的与目标，将二者统一起来，以此为焦点，我们就能明确接下来要采取怎样的行动了。

“不斥责”并不意味着无视或者放任。我认为在教育他人及谋求自我成长时，完全可以“指出不足之处”。我们会发现，完全不予指导的话，对方也不会上心。对于这一点，阿德勒心理学更倾向于“提醒”，而不是“斥责”。

在理解了“人类的行动都是面向未来的”之后，具体要怎样提醒对方呢？

▶“我想知道，你为什么会采用这种方法呢？”

▶“我很高兴你能在第一时间向我报告并寻求帮助。”

▶“虽然这次活动失败了，但接下来我可以为你提供什么帮助吗？”

具体方法将在第三章的“提醒方法七原则”中进行详细介绍。

事例学习

你的下属（系长(1)）参加了到任培训。你作为课长想了解一下他的培训感想，以下哪种询问方法更加得体呢？

①“怎么样啊，系长？这次的培训有趣吗？”

②“系长，你这次参加培训有什么感想啊？”

③“那个培训老师从来都是老生常谈，这次是不是又讲激发勇气了？”

①这种询问方式，只会让对方回答一句，“是的，有趣”。

③仅代表课长自己的意见与看法，提问只不过是用来佐证自己的推测罢了。

课长真正想了解的是培训成果，即“系长从中学到了什么”，因此，为了引出下属的话题，②这样的询问方式是比较理想的。