前言
本书旨在指导企业克服来自昔日路径的引力，释放未来的发展潜力。但是，在谈论如何克服之前，我们首先应该问问自己：为什么企业需要克服来自昔日路径的引力？企业现在的路径出了什么问题？为什么不再以“保持航向”或者“坚持到底”为经营信条？世界到底发生了怎样的巨变，以至于过去半个世纪以来一直行之有效的企业成功秘诀也开始遭受质疑？一言以蔽之：全球化。
自我出生以来，美国、西欧和日本的企业在20世纪高速成长的市场都拥有“主场优势”，尤其是享有进入美国消费市场的特权。这是我们引以为傲的过去，但是昔日的辉煌也会成为企业继续前进的负担。到了21世纪，我们已经看到这些“主场优势”不复存在。新加坡的企业轻轻松松就能进入美国消费市场，跟西雅图的企业没什么两样，而高速成长的市场机遇将来自发展中国家，而不是发达经济体。在未来增加的13亿世界人口中，预计只有9000万来自发达经济体。换言之，当前的全球企业领导者必须开发出赢得“客场比赛”的新技能，否则将被边缘化。
与此同时，为了适应未来的需要，发展中国家的第一代成功企业也需要重新定位，摒弃过去依靠较低成本的产品和服务渗透到成熟市场的增长方式。随着生活水平的提高，发展中国家的成本优势也在逐渐消失，亦步亦趋跟在合作伙伴和客户背后的竞争模式将不再适用。企业必须走在前面，成为领导者，不然就得接受被边缘化的命运。但无论如何，对于每一个参与者而言，全球化都是一场全新的竞赛。
因此，我们要回到原点，重新思考企业的愿景、战略和执行。首先，全球化的世界究竟希望从发达经济体的企业得到些什么？这个全新的世界想从IBM公司得到些什么？它想从苹果、谷歌、微软、惠普、戴尔等公司得到些什么？更多原有的产品和服务吗？在某种程度上，答案是肯定的，但除此以外呢？除了原有的产品和服务，它还想从你的公司得到些什么？
以上问题的提出将会引出更多的后续问题。哪些市场能为你创造最佳回报？为了从这些市场获得最佳回报，你应该如何调整公司的管理模式和资源配置？谁来设计你的下一代产品和服务？为哪些客户设计？谁能作为你的竞争对手？你该如何与竞争对手制定的标准相抗衡？达到什么样的标准才能实现可持续的差异化，与竞争对手拉开差距？公司原有的商业模式将如何应对经济日益数字化、全球化、虚拟化所带来的挑战？这些都是令人十分头疼的问题。
可以肯定的是，我们所说的来自昔日路径的引力还需要一段时间才能形成气候。天还没塌下来，我们仍有很多机会阅读书籍，学习应对之策；或者咨询顾问，掌握转型之法。如果你能够做到合理规划，稳步推进，逐步在下一代市场上站稳脚跟，同时利用好在当前市场的现有地位，你就很有希望顺利地克服来自昔日路径的引力。那么，你能做到吗？
要是存在某些隐藏的阻力妨碍你执行最有前途的新项目呢？要是这种阻力就来自公司内部，而且得到了执行团队、董事会、投资者，甚至是你自己的全力支持呢？要是这股力量能够神秘地改变公司资源分配的方向，导致新项目所需要的资源永远无法到位呢？
我认为，这股力量是一种来自过去的阻力，其最直观的体现就是前一年的运营计划。该计划能够产生一种引力，无可避免地阻止任何试图偏离其昔日路径的投资。企业越大、越成功，惯性质量就越大，就越难改变方向和速度。
以上说法似乎是老生常谈，所以我们先花点时间来认识一下这些老生常谈的深刻内涵。
假设你的公司按自然年开展工作，战略规划从第三季度的某个时候开始，到第四季度末结束。规划过程是如何开始的呢？通常情况下，首席财务官首先将去年的运营计划分发下去，作为制订明年资源分配方案和绩效目标的基准。（“先从第四季度的数字乘以四开始吧！”）顺便说一句，在周期性增长的成熟市场，这种做法是完全可以接受的，因为在成熟市场，任何一年的市场份额都会发生小幅的变化。
接下来呢？高管们要求所有参与单位为明年起草一份自下而上的计划，同时，高管们还制定了一套自上而下的目标和基准。到第四季度初，高管们召集所有参与单位开会，讨论两份计划的内容，看看上下设定的目标是否一致，结果发现上下立场相去甚远，甚至可以说是天差地别。规划过程从一开始就不太顺利，接下来上下各方开始进行喋喋不休的漫长争论与博弈，就像玩游戏一样，完全凭运气来决定命运，没有任何技术含量，整个过程跟深夜扑克游戏或火祭舞（ritual fire dance）一样嘈杂、混乱。你可以把这种博弈过程称为“终极零和游戏”，但实际上它是一种负和游戏[1]，结果只会事倍功半。无论如何，这是一场充满善意和诚意的博弈，就像二手车的销售谈判一样，也许最大的好处就是促使高管们迫切想回到执行模式。
在此，我想再次明确：这是从成熟市场榨取运营收益的标准操作程序。而且，如果你是成熟市场中的一家老牌企业，采用这种规划程序并没有什么过错。当然，在博弈过程中，你可以徐徐图之，不浪费一毫一厘。无论如何，在成熟市场中，这套程序本身并不会导致糟糕的经济结果。但是，如果你遇到持续性的市场变动，那情况就不一样了。
在这里，持续性增长（secular growth）是指任何一个新品类或新客户群出现时所掀起的“一次性”市场扩张，与之相对应的是周期性增长（cyclical growth）。周期性增长是指企业从一个现有市场获得持续回报。在现有市场中，客户群和品类保持不变，各大供应商凭借最新推出的产品和服务来争夺市场份额，竞争态势此消彼长。两者最重要的差别在于，在周期性增长阶段，就算你犯了错，你仍有很多机会让自己重返比赛，然而，在持续性增长阶段，一旦犯错，你就会错失一个不会再次出现的高速增长机会。简而言之，错过持续性增长契机意味着一次巨大的灾难。
可是你就要错失这个千载难逢的机会了，因为你和同僚只盯着内部来决定一切资源的分配。虽然你们属于同一支参赛队伍，但是你们考虑的不是外部的市场机会，而是公司内部的其他单位——我得到更多人手，或者你得到更多人手，无论人员如何分配，一旦到手，就绝不会还回去。也就是说，在进行战略对话的时候，无论基于什么理由，我们必须证明自己设法争取的一切资源都是合理的。所以，我们会大讲特讲各种战略故事，虽然其毫无真实性可言。这些故事共同构成了一个以自我为中心、为自我服务的愿景，除了我们的直属团队之外，其他人根本无法理解。同时，全世界都朝我们大声呼喊：“火车要来了！”但也无济于事，我们都知道火车要来了，可是我们正囿于内斗，任何人都无法抽身而出，离开轨道。简而言之，我们并不愚蠢，我们也不是不知道大祸将至，我们只是受困于现状，动弹不得罢了。
但是外面的世界并没有停下来。世界正在不停地变化，我们却发现自己困守在原地，越陷越深，在这种情况下，就算世界以缓慢的速度变化，我们也不敢掉以轻心。此时，我们才真正体会到，原来我们的周围存在着一个强大的引力场。我们隐约开始理解很多企业曾经的遭遇：它们被其周围的引力场所困，无力加速到换轨速度，最终导致换轨失败——包括宝来（Burroughs）、斯佩里-通用自动计算机公司（Sperry Univac）、霍尼韦尔（Honeywell）、控制数据（Control Data）、数字设备公司（Digital Equipment Company）、王安电脑（Wang）、通用数据公司（Data General）、Prime Computer、柯达（Kodak）、宝丽来（Polaroid）、朗讯（Lucent）、北电（Nortel）、康柏（Compaq）、捷威（Gateway）、莲花（Lotus）、阿什顿泰特（Ashton-Tate）、宝兰（Borland）、诺威尔（Novell）、通用汽车（General Motors）、福特（Ford）、克莱斯勒（Chrysler）、东方航空（Eastern Airlines）、西部航空（Western Airlines）、西北航空（Northwest Airlines）、《商业周刊》（Businessweek）、《新闻周刊》（Newsweek）、《芝加哥论坛报》（Chicago Tribune）、Tower Records、鲍德斯（Borders）、摩托罗拉（Motorola）、诺基亚（Nokia）、太平洋贝尔（Pacific Bell）、美国西部（America West）、软件公司Quest、南部贝尔（Bell South）等。所有这些企业的遭遇也很可能降临在我们身上。
当然，这只是其中一种可能性。谨记：我们也不一定会步其后尘，因为我们还可以选择另一条道路，这条道路可以使我们的速度提升至变换轨道所需的逃逸速度。这条道路既能满足周期性市场地位的持续需求，又能满足新的持续性变化的颠覆性需求。就像我们现有的路径一样，这条道路的终点是制订年度运营计划和资源分配方案，可能具有零和游戏或者负和游戏的特征（持续性增长让你有更多余地来玩非零和游戏），但它的起点不在这里。
这条道路始于围绕愿景、战略和执行开展的一系列结构严密的对话（dialogue），通过对话探索未来的机遇与风险，挖掘新的业务领域，使新业务有效地与现有业务争夺资源。对话的具体细节因公司而异，但总体而言包含以下内容：
1.每年一次的战略规划过程启动时，在分发去年的运营计划之前，在制定任何形式的财务目标之前，你和同僚认真地以由外向内的视角重新思考你们的公司。具体而言，你们暂时放下由内向外的视角，问问自己我们在前言开篇提出的问题。世界想从我们公司得到些什么？换言之，如果你们要为世界上你们最希望成功的人和最希望你们成功的人服务，并根据他们的需求选择前进方向，那么，你们将会找到怎样的机会呢？
2.记住以上问题，并根据本书提出的理论框架（我们称之为“五层竞争力模型”），以下面三点为首要目标构建下一年的战略规划：
（1）清晰地勾勒出一个令人信服的未来愿景，并且得到其他人的支持。
（2）制定一个与上述愿景相一致的战略，把公司定为选定目标市场的领导者。
（3）为战略的执行提供资源，使其既能实现你们的最高理想，又能创造丰厚的经济回报。
为了达成第一个目标，对话将围绕品类力、公司力和市场力构成的框架，探讨世界当前的发展趋势，挖掘该趋势与你们公司业务之间的关系，构建一个共同愿景。
为了达成第二个目标，对话的焦点将下移一个力层，围绕公司力、市场力和产品力构成的框架，针对你们所瞄准的目标市场制定一个战略，较之服务同一市场的其他公司，形成一个可持续的竞争优势。
为了达成第三个目标，对话的焦点将再下移一个力层，围绕市场力、产品力和执行力构成的框架，构建一个运营计划，让公司的资源分配大幅度向换轨举措倾斜，以至于你们的直接竞争对手无力跟随，或者不愿跟随。
从最后一步可以看出，以上规划过程的资源分配结果与留在去年运营计划的引力场的结果截然不同。不是这个单位增加10%，或是那个单位减少10%，不是公司内部某个单位的资源相对于其他单位实现最大化。规划旨在最大限度地提高公司引领全球市场的能力，使公司建立无可比拟的市场地位。你们不是在餐厅里分摊账单，你们是在建立大本营，准备攀登乔戈里峰[2]。或者暂且忘记这些比喻，用直白的语言来说，你们是在进入资源分配的零和游戏之前，竭尽所能地寻找机会让愿景和战略证明它们的价值。
在过去的20年里，我和我的同事们目睹了这个规划过程帮助很多公司取得了成功，包括思科（Cisco）、赛贝斯（Sybase）、安捷伦（Agilent）、高知特（Cognizant）、阿卡迈（Akamai）、BEA、朗新（Amdocs）、Documentum、罗盛（Lawson）、Activant、SAP、BMC、Agile、PeopleSoft、欧特克（Autodesk）、新思科技（Synopsys）、Rackspace、Adobe、讯宝科技（Symbol Technologies）、高通（Qualcomm），还有几十家硅谷资助的初创企业。一次又一次，企业的高管们利用以上理论框架，突破内部视角的局限，齐心协力勾勒出一个真正对外部有意义的共同愿景，然后致力于制定战略，充分把握该愿景所揭示的机会，并以极不对称的方式分配资源，帮助客户取得成功，同时也阻止其他人参与竞争。
现在，你肯定已经注意到，上面提到的公司全部是高科技领域的公司，这并非偶然。无论是在20世纪90年代的鸿沟集团（Chasm Group），还是在过去十年的TCG管理咨询公司（TCG Advisors，后文简称TCG），我们咨询业务的重点素来都是高科技领域。正因为这种专注，我们能够与竞争对手拉开差距，而且在与规模比我们大得多、经验更丰富的同行竞争时，也显得毫不逊色。同时，我们有机会与上述每家公司的高层管理人员密切讨论。这种通过面对面接触和讨论而获得的知识和观点，是任何一种形式的研究都无法相提并论的。
然而，基于我们自身经验的方法会产生一个后果：本书显然偏重于高科技企业。如果你是其他领域的企业，遵循的运作规范也与高科技企业相去甚远，那你必须做出相应的调整（或者干脆把本书扔到一边，选择其他更有利于企业的活动）。但是，越来越多的行业正被卷入高科技行业的颠覆性力场：首先是电信和金融服务业，还有国防和航空航天工业。然后，互联网的到来颠覆了零售商业、媒体、音乐、娱乐和新闻行业。现在，医疗保健行业也未能幸免，相信教育行业也不远了。能源公司正在部署智能电网，汽车公司正在销售智能汽车，建筑公司正在推销智能建筑，所有这些会聚在一起，创造出未来的智能城市。
你的公司有可能与以上领域都没有关系，但这种可能性将会越来越小。如果你正在寻找持续性增长，高科技是成功概率最大的入口。最重要的是，如果颠覆性科技创新开始在你的周围涌现，那现在正是你采用由外向内的视角进行战略规划的关键时刻。
正如思科公司首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）所言：“市场转型不等人。”市场转型不等客户，不等合作伙伴，不等竞争对手，也不会等你。时间到了，那就是市场转型的时机。就像你小时候玩捉迷藏的时候一样，不知从哪里冒出来一个声音：“不管你准备好了没，我都要来找你了！”
[1] 负和游戏是指博弈双方或多方虽有一部分获胜，但付出了惨重的代价，总体来说是得不偿失，没有赢家。——译者注
[2] 喀喇昆仑山脉的主峰，海拔8611米。——译者注