第1章 换轨策略与五层竞争力模型
为了克服来自昔日路径的引力，释放未来的发展潜力，为了摆脱上一年运营计划的引力场，为了制订下一年的运营计划，顺利实现换轨的目标，你需要施加一个大于当前运营惯性的力量。任何一位经验丰富的管理者都不会低估克服惯性所需要的巨大力量。
几个世纪以前，牛顿提出第一运动定律，又称惯性定律。该定律告诉我们，原来静止的物体将继续保持静止状态，原来运动的物体将继续以原来的方向做匀速直线运动。这条惯性定律也适用于资源分配。
如果组织进行战略规划的第一步就是分发上一年的运营计划，那么会强化当前资源分配方式的惯性。坦白说，这可不是什么好结果，但也没有什么更好的办法。毕竟你不可能每年都从零开始做预算，任何企业，不论规模大小，都不可能年年做零基预算。因此，你要明白，在战略规划过程的某个时候，你一定会遇到惯性问题。
但是，你可以事先有所准备，在遇到惯性问题之前提醒自己和同僚。具体而言，你可以花点时间提出一个由外向内、面向市场的规划思路，以摆事实讲道理这种最令人信服的方式，尽量抵消上一年的由内向外、以公司为中心的运营计划所带来的负面影响。这样做能够纠正上一年运营计划的一个巨大的、显而易见的缺陷——一切以你为中心。
上一年运营计划的焦点不是世界，不是市场，不是客户，不是合作伙伴，甚至不是竞争对手，它完全聚焦于你，聚焦于你的收入和收益目标、你所期望的资产回报率、你的管理目标、你的运营指标、你的内部资源配置，还有影响最大的一点——你的薪酬方案。我们姑且退后一步来评估一下形势。世界比你更强大，市场比你更强大，客户比你更强大，所有合作伙伴和竞争对手构成的整个生态的力量比你更强大。更重要的是，除了你自己，没有人真正在乎你。因此，抵消上一年运营计划的惯性是一个巨大的挑战，既然如此，何不借助这些外部力量为公司注入更多动力呢？
为此，在开展资源分配的讨论之前，你必须在公司内部开展一系列沟通与对话。在对话中，你要详细剖析哪些趋势和机遇能够为客户和公司创造新财源、带来新机遇，帮助公司占据想要的市场地位。这种思路并不新鲜，新鲜的是我们提出了一个行之有效的新方案。
大多数战略对话谈到最后都是一众执行官各说各话，原因在于没有人能够说得清楚愿景和战略是什么意思，到底谈的是愿景还是战略，也没有人能达成一致——这也是企业管理的一个令人不齿的秘密。所以，如果你让执行官团队的不同成员解释企业战略，你往往会听到截然不同的答案。我们的商科专业目前还不够完善，尚未能对如此抽象的概念提供统一的定义。这不利于我们找到一条让我们顺利换轨的光明大道。
本书的目标就是改变这种状况。通过我们提出的“五层竞争力模型”，本书将为你提供一份清晰的路线图，帮助你和同僚全面且系统地认识、理解和运用该模型的五个力层，确保你们能够在正确的时间按照正确的次序提出正确的问题，并找到正确的答案。
五层竞争力模型
五层竞争力模型是本书的核心理论框架。该模型将企业之间的一切竞争归结为五个方面，根据企业在这五个方面的实力来评估企业的竞争潜力。按从最宽泛的到最具体的顺序排列，五层竞争力模型包含以下五个力层：
1.品类力。
2.公司力。
3.市场力。
4.产品力。
5.执行力。
五层竞争力模型取决于投资者评估企业投资潜力的决策过程。在投资决策中，投资者首先要选择投资的品类。确定投资的品类后，投资者才会遴选要投资的公司。入股公司后，投资者会深入研究该公司的具体情况，包括目标市场的动态、产品的竞争力和历年来的预测达成记录。这一系列决策过程涵盖了整个五层竞争力模型，也决定了五种竞争力的排列次序。
五层竞争力模型的每一个力层都可以理解为一组矢量——也就是一组带箭头的力量，每个箭头都指向自己的方向，该层竞争力的大小等于所有矢量形成的合力，五层竞争力的大小则等于各力层矢量的合力之和。这些矢量可能方向相同，从而相互叠加，形成更加强大的合力；也可能方向相反，相互抵消，使合力近乎为零。因此，你可能身处一个炙手可热的品类，但是没有执行力，到头来也只能落得一场空；你也可能具有卓越的执行力，但是所在的品类是日暮途穷，结果也同样不尽如人意。如果你将这五层竞争力有效结合起来，使之相互强化，产生人们所说的“协同效应”（synergy），那好事自然随之而来。
本章会简要介绍每一个力层所包含的要素，指出相应要解决的管理问题，并为本书剩余章节提供导览。在后续五章中，我们将会逐一深入探讨五种竞争力的详细情况，提岀解决相关问题的具体范式并说明特定的适用场景，最后以扩展案例将章节要点整合起来。在“结论”部分，我们将进行全面的总结，并介绍如何将五层竞争力模型应用于制订年度计划。在制订年度计划的过程中，我们确实需要时不时参考上一年的运营计划，借助五层竞争力模型，我们能够更准确地判断出在哪些场合、哪些时机参考最为合适。
本章剩下的任务就是对五层竞争力模型做简要介绍，以便读者了解该模型的基本情况。在阅读的过程中，读者要特别留心每一种竞争力是如何影响经济效益的，同时要思考自己的企业将会如何受到影响。
品类力
品类力是指市场对某类产品或服务相较于其他类别的需求度。相较于其他类别，需求高的品类（如智能手机、存储系统和云计算）更容易吸引顾客花钱购买，从而获取更多的资金。因此，需求高的品类增长速度更快，而且通常利润率也更高。所以，投资一个后劲十足的品类确实是一件前景无限的事情。相反，投资一个后劲不足的品类（例如台式电脑、有线电话或电子邮件服务）往往是前途未卜。当然，也许收益十分可观，但是做出的每一个决策都必须谨慎小心。
要克服来自昔日路径的引力，释放未来的发展潜力，企业必须有能力进入新品类、退出旧品类，但是这并不容易做到。而且，企业越是不断取得成功，维持品类组合的均衡就越难。营收10亿美元以下、成立时间15年左右的企业，其产品组合往往比较单一，通常包含很多产品，但全都属于一个品类，可能是存储设备，或者安全软件，或者移动设备，或者企业资源计划（ERP）系统。但是，时间再往后，通过兼并和收购，企业逐渐变成类似于控股公司的组织，产品组合包含多个品类，以便充分发挥一体化供应链和全球销售及服务体系的作用。这才是事情开始变得好玩的时候。
产品组合里的每一个品类的具体情况各不一样。但是，企业作为一个整体，需要向股东汇报统一的整体业绩，最直观的业绩表现就是季度收益。作为投资者的代理人，企业管理团队需要维持均衡的产品组合，在一定时期内确保实现季度收益最大化。在这种情况下，参照上一年的运营计划来制订战略规划方案难免会倾向于保留原有的产品组合，即使该组合的质量下降，也依然保留。毕竟，只有很少的企业有魄力彻底更换原有的产品组合，有魄力这样做而且能够取得成功的企业更是凤毛麟角。所以，产品组合质量下降的情况也并不罕见。
为了摆脱上一年运营计划的引力场，你必须客观地评估当前的产品组合，同时要寻找极具吸引力的可靠替代品类。这项工作通常被称为产品组合管理，是企业战略规划过程的一项标准程序，需要解答以下核心问题：
· 哪些品类增长有助于公司实现总体增长目标？这是投资者愿意加大投资的品类，所以你要最大限度地提高它们在整个产品组合中的份额。
· 哪些品类增长不足，妨碍了公司实现增长目标？这是投资者要减少投资的品类，所以你要尽量降低它们在整个产品组合中的份额。
· 如果产品组合包含多个品类，各品类的份额是否已经达到均衡，有助于公司实现当前收益目标、当前增长目标和未来增长目标？不同的战略赋予了这三大目标不同的权重，所以你要确定三大目标的权重是否符合你选择的战略。
· 在厘清以上问题的前提下，我们是否需要进入一个新的品类，是否需要把旧品类从产品组合中剥离，还是继续保持当前的产品组合？执行官们经常羡慕其他公司的品类增速更快，其实，为公司选择正确的品类本来就是执行官的责任。
一般来说，企业每年都会提一次产品组合管理问题，只是大多数年份都会保持原有产品组合不变。然而，经验丰富的投资者会告诉你，品类表现是预测公司业绩的首要因素。从长期的角度来看，没有哪一家公司的业绩表现能够超越其品类表现。所以，要想取得长期成功，公司必须在正确的时间进入正确的品类。
例如，在撰写本章之时，苹果公司的财务回报可谓无人能及，部分原因在于该公司的产品组合包含一系列高增长的品类，其中包括智能手机、数字音乐播放器、触摸屏平板电脑三个品类（收入激增主要归功于苹果公司在每一个品类都做出了无与伦比的创新）。同时，戴尔公司却陷入了财务困境，其产品组合正好不包含上述三个品类。因此，戴尔公司正在将自己重新定位为一家面向企业客户的公司，以IBM公司和惠普公司为竞争对手。但是，十年前这两家公司的情况完全相反。十年前，戴尔公司是科技行业的宠儿，在蒸蒸日上的个人电脑品类市场里，戴尔公司正处于浪潮之巅，而苹果公司却被边缘化，市场地位日渐衰落。品类力对竞争态势的影响之大，由此可见一斑。正如海滩男孩乐队[1]（Beach Boys）的一首歌所唱的那样：“赶上了浪头，你就能立于世界之巅！”
可见，企业必须在正确的时间进入正确的品类。由此也引出了一个更大、更可怕的问题。如果你知道公司没有正确的品类组合，如果你知道公司即将错失一个热门商机，如果你知道公司的命运悬于一条垂死的藤蔓上摇摇欲坠，此时此刻，你会怎么做？还记得我们在前言中提到的那一大批已经消失但尚未被遗忘的企业吗？它们曾经都是很优秀的企业，甚至称得上伟大的企业。所以，企业必须及时重新分配资源，在适当的时候进入和退出品类，否则后果将不堪设想。
那为什么我们做不到呢？因为我们未能使公司上下达成一致，齐心协力克服原有品类组合的惯性，摆脱上一年运营计划的束缚。照抄上一年的运营计划将会固化原有的品类组合，继续给每一个原有品类分配资源。而且，资源需求永远大于资源供应，每一个品类都对资源虎视眈眈，对每一项资源都斤斤计较。因此，我们便会形成一种稀缺心态（mentality of scarcity），对增加新品类十分抵触。
所以，在讨论品类力时，本书对于企业应该进入什么品类着墨不多，大部分笔墨用于探讨如何消除妨碍我们进入新品类的阻力。
公司力
公司力反映了一家企业在一个品类内相较于其竞争者的市场地位和发展前景，一般表现为该企业在该品类市场占有的市场份额。请注意，同一家企业在不同品类的公司力不一定相同，一家企业的收入可能来自多个品类。因此，企业的总公司力取决于旗下所有品类的市场地位之和。除此之外，每一个品类的市场份额，以及各品类之间是否产生协同作用，也会对企业的总公司力产生重要影响。这是投资者估值的演算思路，当然，我们都清楚，企业的估值方式有很多种，投资者估值只是其中一种。
无论市场规模大小，任何行业的所有企业都可以分为三个梯队，第一梯队是真正具有公司力的企业。在汽车行业，通用汽车公司是第一梯队企业，尽管当前它正面临着重重困难；虽然现代汽车公司近来接连取得成功，但是它仍属于第二梯队企业。在高科技行业，企业级IT领域有一批第一梯队企业，其中IBM、甲骨文、惠普、SAP、思科、EMC、戴尔、微软和埃森哲等公司尤为突出；在消费品和服务领域，苹果、谷歌、eBay、雅虎、Adobe、亚马逊和Facebook处于领先地位。
第二梯队是品类中具有品牌认知的企业，比如汽车行业的沃尔沃公司，个人电脑行业的索尼公司，智能手机行业的LG公司。第三梯队是无品牌（unbranded）的企业。这类企业占据了大部分高度分散的市场，在品类总量中的占比也相当大，但是它们的公司力极低，甚至近乎没有。
在这种情况下，换轨策略的重要目标之一就是实现梯队爬升，逃离当前所在梯队的引力场，全力突破进入上一级梯队的引力场。改变梯队意味着改变相较于竞争集合的战略定位。投资的重点要放在企业已经掌握的现成优势上，这些优势是马上可以用于帮助企业实现梯队爬升的力量来源。
我们把这种力量来源称为“皇冠明珠”（crown jewel）。“皇冠明珠”是你直接控制的、独一无二的资产和能力，能够帮助企业在已经进入或打算进入的主要品类中赢得巨大的、可持续的竞争优势。要管理或者获得能够长期支持和提升公司力的“皇冠明珠”，企业需要解决以下一系列问题：
· 究竟哪些业务是我们的“皇冠明珠”，我们的投资是否足以维持甚至提升其实力？很多时候，“皇冠明珠”被紧急但不重要的事务所掩盖，其影响力尚未得到充分利用。
· 我们的创新投资是侧重于发挥“皇冠明珠”的作用，还是过于分散，无法与竞争对手真正拉开差距？答案几乎都是后者，其实这是好事，现在正好有机会做出改进。
· 我们有没有根据利用“皇冠明珠”的需要来设计我们的产品和组织，最大限度地保持可持续的差异化，彻底拉开与竞争对手的差距？一般来说，答案通常是我们曾经与众不同，如今却沦为平庸。由于惯性的存在，这样的结果是不可避免的。当然，这也是好事，因为这说明存在改进的大好机会。
· 有些业务领域对形成关键差异并不具有核心作用，我们是否已经采取措施对其进行优化和精简？答案几乎都是否定的，因为既存业务必然想方设法地谋求更多资源，防止无法履行其使命。
即便在最好的情况下，以上问题也很难得到解决。在上一年运营计划的阴影下，要解决就更是不可能了。只要将上一年的运营计划作为基准，维持现状在一定意义上就是顺理成章的选择，但是维持现状与最大化未来竞争优势并不相容。盲目地遵循原有的路线，其结果必然是淡化差异性，削弱竞争优势，在不重要（或者更准确地说，是不够重要）的问题上浪费创新资源，在真正重要的问题上无法获得足够的竞争优势。最终只落得事倍功半的结果，做了很多不该做的事情，而离想要的效果还差很远。
在市场份额相对稳定的成熟市场，这种做法往往无功无过，虽然结果有点乏善可陈，但也不至于彻底失败。但是，在持续性增长市场，这种疲软的表现很快就会在竞争中败下阵来。要想脱颖而出，你的企业必须实现高度差异化，至少你要向目标市场提供无可匹敌的产品或服务。为此，你要以完全不对称的方式分配资源，比如将价值链的很多环节外包或交给合作伙伴。要是在相对稳定的市场环境中，你会更愿意直接控制这部分价值链。
不对称押注（asymmetrical bet）是创造公司力的基础，体现的是领导企业和管理企业的显著差别。管理者抗拒不对称押注，理由很多，也很充分：不对称押注既不公平，又不受欢迎；不对称押注很难得到共享服务组织的支持；不对称押注比较高调，风险较大，可能会影响职业生涯；不对称押注不讲义气，一意孤行；不对称押注迫使组织远离舒适区；不对称押注是一种离经叛道。
领导者承认上述所有理由，但是他们仍然坚持不对称押注，理由也很多，也同样充分：领导者希望获得一举制胜的力量；他们更注重企业外部情况，而不是内部纷争；他们想让公司适应市场，而不是让市场适应公司；他们渴望有所作为；任何战略都无法避免牺牲，他们要确保所有牺牲都是值得的。
如果你希望得到公司力，你必须先做领导，再做管理。换轨失败的企业所做的几乎都与此相反，选择先管理，再领导。这是一个不容易避免的坏习惯，如果你将大部分时间、人力和注意力集中在自己身上，你就必定会选择先管理，再领导。正因为如此，惠普公司在20世纪90年代错过了互联网浪潮，集中精力继续扩大传统的客户机-服务器计算业务，因为惠普公司并不知道互联网应该怎么盈利。讽刺的是，在那十年前，正是在伯纳德·吉顿（Bernard Guidon）等执行官的领导下，惠普公司才开始进入客户机-服务器系统业务领域。在那个时代，虽然专用微型计算机市场分散，增速又低，但是管理者不愿意放弃这个利润较高的“在手之鸟”，因为他们还不太清楚客户机-服务器计算业务应该怎么盈利。
惠普公司并非孤例。事实上，摆脱昔日路径之所以那么难，根本原因在于，从管理上看，沿着原有路径走下去是合理的。坚持原有路径总能得到一个比改弦更张更好的短期回报，很少有例外，而且风险更低。否则，施乐公司帕洛阿尔托研究中心创造出那么多创新成果，但是施乐公司却无法把它们商业化，我们该如何解释？摩托罗拉拥有发明智能手机必需的所有技术和知识，但是在苹果公司发明出iPhone手机之前的几年里，摩托罗拉却未能推出类似的手机产品，我们又该如何解释？
这是一个很伤脑筋的问题，而且困扰着很多人。虽然如此，但变革之道是明确的，那就是，把更多时间、人力和注意力转移到外部，无论是客户、合作伙伴、竞争对手、技术变化还是市场变化，更多地关注除你自己之外的事情。从这些外部力量中找到领导公司发展的目标，然后把让公司安全到达目的地的任务交给管理层。领导是寻找更高的发展方向；管理是确保找到发展方向之后得到适当的回报。两者都是必要的，但你不能从一开始就把重点放在回报上。
市场力
市场力是企业在单一细分市场内的公司力。细分市场是指具有共同独特需求的客户群体，在做出购买决定时，该客户群体会直接或间接地相互参考。市场力的衡量标准是企业在该参考群体中的口碑，确认市场力的依据就是企业在该细分市场的市场份额。
在两种不同的情况下，企业非常渴望获得市场力。一种情况是市场转型期。在市场转型期，由于细分市场中的企业正尝试接受一些颠覆性变化，大量客户的购买决策出现松动，其采购预算可能转移到其他产品上。处于这种状态的细分市场寻求的是尽快恢复稳定，但在几个首选供应商共同提出解决方案之前，市场无法恢复稳定。在此期间，一个供应商针对细分市场的有效举措可能使市场加速恢复稳定，帮助该供应商占据想要的领先位置，从而获得可持续的市场力、可观的下游收入和极具吸引力的利润率。
另一种情况是企业陷入困境或被竞争对手抢占先机的时候。在这种情况下，市场力能够帮助企业脱胎换骨，重攀巅峰。此时，企业已经滑落至中游位置，而且有可能进一步下滑，但是企业可以召集进攻部队和支持者，全力抢占一个细分市场的领导地位，然后扩展到其他生机勃勃的细分市场，将自己重新定位为这些细分市场的补缺市场领导者。成为细分市场无可争议的领导者之后，企业就进入了创造价值的阶段。
市场力是一种抢占地盘的游戏。企业生态系统更喜欢以一个既有领导者为首，按照一定等级秩序（pecking order，啄食顺序）来建立组织。公司力决定了全球企业生态系统的等级秩序，但是单个细分市场经常选择支持另一个候选者作为领导者。细分市场的领导者被认为是目标细分市场中最稳妥的供应商。因此，相较于其他供应商（包括在整个品类中市场份额更大的品类领导者）而言，细分市场的领导者享有可持续的竞争优势。因此，虽然甲骨文是数据库产品的领头羊，但赛贝斯是华尔街的首选供应商。虽然思科在交换机和路由器方面是毋庸置疑的品类领导者，但Juniper在电信领域更具领先优势。当SAP席卷企业资源计划品类市场时，罗盛软件公司虽然规模小得多，但在美国医疗保健领域是首屈一指。
在细分市场取得的胜利本身就能带来丰厚的利润，同时也有助于企业乘胜追击，使企业力更上一层楼。然而，在一个小众市场中获得第二名几乎没有任何好处。这里有一个简单的教训：聚焦才能成功。任何企业都可以成为大鱼，只要你选择一个适当规模的池塘，然后提供一个其他竞争者无法匹敌的价值主张。
在实施聚焦细分市场的战略时，执行官要面临诸多挑战，具体表现为以下问题：
· 细分市场的规模是否大到有分量，同时又小到能够让你稳稳拿下？
· 我们针对细分市场的工作任务是否足够集中，工作力度是否足够大，能够让我们赢得市场力？还有由此引发的一些后续问题，比如：我们是否有足够的资源完成这些工作？还有另一方面的问题：如果无法完成，我们能否承担后果？
· 我们赢得市场力的速度够快吗？答案通常是否定的，这就引发了下一个问题：我们能采取什么措施来加快进度？
· 我们是否让细分市场的利润足够丰厚，吸引我们的合作伙伴积极主动地参与合作，共同完成我们的整体产品？在非集群经济中，生态系统的支持对于获得和保持竞争优势至关重要，但很少有企业对合作伙伴的健康状况给予足够的关注。
· 我们是否得到了与我们提供的独特价值主张相称的价格溢价？获得市场力的成本是高昂的，所以市场力必须要产生高于平均水平的回报，才能激励企业再接再厉。
· 我们是否清晰地看到了我们在邻近细分市场的增长机会？对于全球运营的企业来说，一个单一的补缺市场并不能产生实质性的回报，但如果是一个能够像保龄球1号瓶那样击倒其他细分市场的补缺市场，那就另当别论了。
我们再次看到，一种战略能否帮助企业赢得力量，取决于企业是否愿意以高度不对称的方式分配资源，是否愿意牺牲较小的短期收益，换取较大的中期回报。事实证明，正如所有延迟收益一样，获得市场力之难，不在于操作方法，而在于如何充分激励我们自己和我们的投资者做出承诺，采取切实的行动。要做出行动的承诺，管理层和投资者必须就以下观点达成一致：从目标细分市场赚到的一美元比从整个市场赚到的一美元更有价值——前者的价值确实远超后者。
以上说法有据可循：从目标细分市场赚到的一美元，加上更多来自同一细分市场的收入，有助于我们达到马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）所称的“引爆点”时刻。在“引爆点”这个转折时刻，一个细分市场的客户集体转向新的产品及其首选供应商。一旦达到引爆点，市场兴趣就会从一个细分市场和其相邻的细分市场中大量释放出来，而且营销成本会大大降低，这又会大幅度降低销售成本，增加销售收入。很多证据表明，这种现象是真实存在的，而且可以集中力量去精心谋划。前提是企业必须投入足够的资源，而且在内部进行充分的沟通和对话，消除内部分歧。
如果根据上一年的运营计划来进行预算谈判，这种沟通和对话只能是无功而返，只会让餐桌上出现很多饥饿的嘴，每个人都心心念念想要分得一杯羹。每个人都指望（或者至少希望）销售和营销团队帮助他们达成目标。想象一下，如果一个新来的人来到谈判桌前，要求专门为一个特定的细分市场（而且规模不是非常大的细分市场）提供一些销售资源，其他人会有什么反应？在谈判桌上，他需要面对大量竞争者。
相反，如果在编制预算之前能够开展以五层竞争力模型为框架的战略对话，你就可以提出能够赢得市场力的机会，对其进行全面、公平的审核和讨论。虽然仍然需要竞争资源，但至少在竞争之前，这些机会的独特价值得到了充分的展示。如果仅仅参照上一年的分析报告和电子表格来做判断，那这些机会的价值必定会遭到掩盖或者压制。
产品力
产品力是市场对某一产品或服务相较于其参照竞争对手的需求度。在成熟品类中，参照竞争对手就是经营同一品类的竞争者组合。在新兴品类中，参照竞争对手还包括不属于同一品类但争夺同一顾客预算的现有替代品。
采用规模运营模式（volume-operations）的企业在制定战略时最重视突出产品力，因为这类企业本质上属于交易型企业，对产品的依赖性较强，产品必须足够强大，才能在市场上占有一席之地。在撰写本章之时，苹果公司的iPhone已经利用产品力实现了快速换轨，而苹果公司的竞争对手摩托罗拉公司和诺基亚公司还在苦苦挣扎，争相寻找一款能打败iPhone的智能手机产品。谷歌公司的搜索业务在21世纪初完成换轨，Facebook公司的社交网络也是如此。Groupon公司的每日交易已经达到换轨的速度，只是这种竞争差距的可持续性还有待观察。微软的办公软件Office曾傲视群雄，但最近[2]谷歌和其他公司推出了“足够好”的替代品，如今Office已经开始商品化，有可能重新滑落至竞争环境中。RIM（Research in Motion）的黑莓手机、惠普的喷墨打印机、思科精睿（Cisco Linksys）的家用路由器和戴尔的笔记本电脑也是如此。
从以上例子可见，产品力也许是五层竞争力模型中持续时间最为短暂的一种力量。不久以前，诺基亚公司的产品还被认为是世界奇迹，更不用说索尼公司的随身听和世嘉公司的《刺猬索尼克》（Sonic the Hedgehog）游戏了。规模运营的企业，成功取决于最新推出的热门产品，新产品有多火爆，企业就有多成功。以热门产品为中心创造品牌特许经营业务，可以带动许多差异不大的附属产品。在这个方面，微软公司的Office、Intuit公司的QuickBooks和欧特克公司的AutoCAD都是非常典型的案例。
当然，如果你有幸真正拥有一款热门产品，你就可以借势开拓其下游产品大赚一笔，这也不是什么难事，不是吗？可是，莲花公司推出1-2-3电子表格软件后并未能继续开发下游产品，摩托罗拉公司推出热门手机StarTAC和RAZR之后，也未能成功跟进。那么，为什么这些产品未能建立长盛不衰的特许经营业务呢？
其中一个原因是，在大获成功之后的几年里，这些热门产品无法获得更多的资源份额。在组织政治中，与之竞争的其他项目的势力盘根错节，已经过于根深蒂固，无法撼动。企业里也没有相应的机制能够在决策中一锤定音：相较于投资其他不知名的替代产品，投资热门产品的扩展产品线更能创造产品力。相反，很多社会机制都主张公平分配，给每个人一个公平的机会，而不是有所偏袒。
不幸的是，经济上的成功在很大程度上取决于是否有所偏袒，也就是进行明显的不对称押注。为什么在资源分配决策之前必须进行战略对话，原因就在这里。在对话中，你要提议重点投资的项目，激辩哪些项目真的值得投入资源，争论到把所有人都逼到抓狂的地步。只有这样做，才能摆脱竞争环境的引力场。为此，你首先必须摆脱上一年运营计划的引力场。
面临这种挑战的执行官迫切需要解答以下问题：
· 这个产品是已经证实的热门产品，还是潜在的热门产品，或者只是为了填补产品线空白的凑数产品？这三种产品可能都值得投资，但肯定不能一概而论。
· 这个产品是否实现了高度差异化，其增速能否与竞争对手拉开差距，从而在竞争中脱颖而出？如果答案是肯定的，那么差异化针对的是哪些客户，以什么为基础？
· 我们有什么举措可以进一步扩大产品的差异？我们可以用什么方法使产品真正无可匹敌，从而延长产品的有效生命周期和特许经营业务生命周期？
· 我们在哪些方面因小失大，或者因为跟随在竞争对手后面疲于奔命而导致资源的浪费？我们需要花多少时间悬崖勒马，转而把资源投入我们真正想要支持的产品？
归根结底，产品力不仅仅关乎收入。任何产品都可以创造一些收入，通过适当管理，还可以获得一定的盈利，但只有少数产品能够产生重置市场的力量，进而提升相关周边产品的价值。在你今天的投资组合中，这样的产品很可能尚不存在，但这绝不是你放弃为明天的投资组合创造一些产品力的理由。
执行力
执行力是指企业在市场不偏好任何供应商的条件下超越竞争对手的能力。在大部分情况下，执行力针对的是企业的现有业务，因此其目标更多是保障现在，而不是开创未来。正因如此，执行往往与战略相对立，就像实践与理论相对立，现实的世界与想象的世界相对立一样。
聚焦于换轨策略将彻底改变这种对立关系。在这里，我们讨论的不是一般的执行力，而是彻底颠覆运营任务优先次序的能力。因此，传统的执行力技能本身可能已经成为问题的一部分，而不是解决方案。
那么，怎样才能执行推动企业加速换轨的战略呢？总的来说，你需要做到三件事情：
1.你必须竭尽所能地进行创新，与竞争对手拉开差距。这是发明阶段该做的事情。
2.你必须将创造竞争差距的活动制度化，使之规模化、可持续化。这是布局阶段该做的事情。
3.你必须推动发明阶段向布局阶段过渡，达到引爆点，让世界以新的方式向前发展，而不是倒退回以前的样子。
具体工作该如何展开，取决于你的公司采用的是B2B的复杂系统模式（complex-systems），还是B2C的规模运营模式，两种模式呈现出不同的特点。如果是复杂系统模式，创新的执行以项目能力为先，特别是通过定制服务模式吸引远见卓识者的能力，最终迭代出可以面向其他客户群体的产品，至少得在一定程度上实现标准化。只有做到标准化，才能让公司保持与竞争对手的差距。我们把实现标准化的过程称为从项目模式到作战手册模式的过渡阶段。在本书后面的章节，我们将会深入探讨企业在这个阶段的运行轨迹。
一旦作战手册在手，采用复杂系统模式的企业就能将其产品规模化，把竞争对手远远甩在身后。因此，思科的StadiumVision团队与达拉斯牛仔队（Dallas Cowboys）、纽约洋基队（New York Yankees）开展项目合作，探索新一代体育场馆基础设施。建设项目完工后，现在思科正与第二波客户合作，将体育场馆基础设施建设能力制度化，制作成通用的作战手册。Adobe公司与多个行业的早期采用者开展项目合作，向市场展示其客户参与管理软件（Customer Engagement Management）是如何影响消费者关系的动态变化的。现在，Adobe公司正在将这个软件纳入针对金融服务和医疗保健行业的作战手册。
因此，作战手册对于执行换轨策略至关重要。不幸的是，大多数企业都缺乏制作作战手册的自觉。在采用复杂系统模式的企业，销售人员喜欢投其所好，针对每一个客户的需求制订销售方案。长此以往，作战手册难免会变得越来越厚，最终不得不弃之不顾，重新回到定制服务模式。而工程团队喜欢挑战新项目，因为新项目让他们有机会进一步锻炼自己的发明才能。更糟糕的是，制作作战手册本身就是非常难的事情，篇幅太长和太短都不行。如果只有3页，那就什么都讲不清楚；如果超过50页，那就过于啰唆。
在B2C企业，换轨策略的外部性更强，具有面向市场的特点。在发明阶段，企业推出一个吸引消费者的创新产品或服务，吸引消费者成为固定用户或重复购买者，时间间隔可以是每天、每周、每月或者每年。比如Facebook社交网络、《广告狂人》剧集、惠普公司的喷墨墨盒和亚马逊的最新Kindle阅读器。
因此，从发明阶段到广泛布局阶段的过渡是一场与时间的赛跑，其成败系于能否以最快速度顺利通过引爆点。如果没有外部力量的协助，这场比赛就无法取得胜利：B2C企业取得成功的关键在于是否有能力招募到合作伙伴，借助更多外部力量来完成其价值主张。
与外部力量的合作有多种形式。雅虎或美国在线（AOL）等网络媒体企业与出版商联合发布内容，与品牌广告商合作赚取广告收益。SkyGolf公司的SkyCaddie手表或TomTom公司的个人导航器等消费类产品要得到高尔夫球场的支持，或者吸引更多旅游者的兴趣，同时获得分销零售商的青睐。苹果公司的iOS或谷歌公司的安卓等电子操作平台需要一个拥有大量软件开发者的生态系统，将其创新所蕴含的价值转化为可消费的好处。最后，即便在免费的情况下，无论是开源产品还是精彩的新游戏或新网站，要实现大规模销售，你也都必须想办法让别人来帮你传播营销信息。这也是社交媒体和病毒式营销的价值所在。
在规模运营模式下，任何一家企业从发明阶段过渡到布局阶段都必须面向外部吸引市场，同时还要招募合作伙伴。采用复杂系统模式的企业必须经历面向内部的蜕变过程，从定制化的项目模式过渡到规模化的作战手册模式，与规模运营模式的路径有天壤之别。这正是许多B2C企业的换轨策略误入歧途的原因。产品的发明者希望全部规模化工作都围着产品，但事实上，产品规模化的成败主要取决于企业外部的力量以及它们是否愿意参与合作。
退一步讲，无论是复杂系统产品规模化，还是规模运营产品规模化，对大多数组织来说，看似简单的过渡行为本身就是一种反常的行为。一旦形成一个稳定的执行模式，组织就不愿意改变。因此，实现换轨的关键在于制定一套额外的执行准则，即过渡计划，其作用就是帮助企业从当前阶段过渡到未来阶段，或者从项目模式过渡到作战手册模式（复杂系统模式），或者从产品模式过渡到合作伙伴模式（规模运营模式）。
由此可见，过渡计划存在的意义就是作为将组织推向引爆点的工具。一般来说，其他大多数计划都不会以此为目标——“尽最大努力”是更常见的标准，但现在面对的是换轨问题，所以没有任何商量的余地。如果达不到引爆点，你不但会浪费掉项目预算，而且还会让你的客户和合作伙伴大失所望，在行动上更是比竞争对手慢了一个节拍。相反，如果你达到了引爆点，那么你一直以来努力执行的每一项任务都会变得非常容易，简直是如有神助一般。你已经到了山顶，现在你不用再全力以赴地猛踩踏板，你可以自由自在地滑行，这是多么美好的感觉！
总而言之，执行分为发明、布局、优化和过渡四个阶段。发明阶段和布局阶段是成功换轨的关键，优化阶段是赢得成熟市场的法宝，过渡阶段则侧重于管理其他三个阶段之间的切换问题。我们将在第6章深入探讨每一个执行阶段的动态特征以及它们之间的相互关系。现在，我们只需要记住企业在聚焦执行力时出现的问题：
· 我们是否清楚每一条业务线的情况以及相应的最优执行模式？组织往往优先选择擅长的执行模式，但擅长的并不一定是需要的。
· 制定组织所需的执行准则之后，我们是否有合适的领导者？企业往往希望业务线的整个生命周期都不会出现人事变动，但是这对业务、对人都没有好处。
· 我们有没有重点关注处于过渡期的业务线，不管是从发明阶段到布局阶段（换轨过渡期），还是从布局阶段到优化阶段（成熟过渡期）？换轨过渡期和成熟过渡期是失速风险最大的时期，在顺利完成过渡之前，每个人都要对此保持密切关注，一刻也不能松懈。
· 对于过渡计划，我们是否提出了明确的里程碑和评估指标，这些里程碑和指标是否已经上传下达，人人知晓，确保当真正到达引爆点时，我们都清楚无疑？答案几乎都是“现在还没有”，因为过渡计划是本书提出的一个新的想法。但是，你要实现登顶的野心，就必须制定和实施这样的执行准则。
推动换轨的执行举措应该与维持现状的执行举措并行不悖，不能互相抵牾。可是，这两者确实在时间、人力和管理层的注意力方面存在竞争，在组织高层尤其如此。当两者发生冲突时，推动换轨的执行举措必须优先。如果你不能时刻监督，你的组织就不能持续完成执行工作，那么你面临的就不仅是执行问题，还有更严重的问题有待解决。
小结
从我们在本章讨论的所有内容可见，五层竞争力模型的内涵极为丰富，涵盖很多领域。由于涉及众多不同的议题，战略对话经常会偏离轨道，迷失方向，这并不让人感到意外。但是，所有这些议题都是制定换轨策略的基础，万事俱备后，你才能制定坚实有力的换轨策略，才能与现有业务争夺下一年的运营资源。如果你无法制定出坚实有力的换轨策略，你就难以达到摆脱惯性所需要的逃逸速度。
至此，我们已经达到了一个相当不错的起跑点。如果你不同意本章的观点，那么，我要向你表示感谢，感谢你的关注，感谢你读到此处，我们就此别过吧。如果你相信本章的观点，或者至少有足够的好奇心继续读下去，那么你现在应该系好安全带，因为本书提出的模型必定会引发各种话题、争议、焦虑和混乱，前路崎岖，难免会有些颠簸，现在我们马上就要出发了！
欢迎你与我们同行！
[1] Beach Boys是20世纪60年代的美国迷幻摇滚乐队，引用的歌词出自歌曲Catch a Wave。——译者注
[2] 本书写作于2010年。——译者注