第2章 私董会教练需了解的私董会理论知识
为何需要私董会
管理大师彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中指出，我们正置身于一个意义深远的转型期，传统思维在这个时期需要发生重大的变革，甚至比第二次工业革命带来的变化、大萧条和第二次世界大战引发的结构性调整更加彻底。除非以引导变革创新为己任，否则任何组织都不能幸免于难。
正如德鲁克所言，今天，随着全球化进程的加快，信息技术呈爆炸式发展态势，知识工作者大量涌现，组织内外部环境变得日益动荡和不可预测，这是一个VUCA的世界。VUCA指的是不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous），包括科技、经济、金融、政治、法律、生态关系、劳动力和客户人口统计（及他们的喜好）、竞争、全球恐怖主义、流行性疾病等方面，每种变化都给组织带来了挑战和机遇。在这样的环境中，事物往往不可预知，疯狂的行为变得很寻常，权威不再受到重视，重要的利益相关者和衡量成功的重要标准的数量在不断增加。此外，中国企业家和创业者面临的环境也日益复杂，挑战巨大。
与此同时，中国社会的发展面临着一个剧烈变化的社会转型期，在这个转型期，中国面临“三浪叠加”的发展现实。所谓的“三浪叠加”，就是工业化、网络化和智能化。再加上中国幅员辽阔，各地区发展很不平衡，这就造成了更加复杂的市场环境和经营环境。在一些行业和地区，企业家们关心的是拥抱智能，成为时代变革的主角，成为行业的颠覆者，探索企业数字的魔力，开启一场企业数字化之旅。而在另一些行业和地区，传统的经营模式和经营方式仍旧大行其道，即使在相同的地区，不同的商业模式之间也差异巨大。新冠肺炎疫情的暴发，让很多行业和企业纷纷裁员关店，损失惨重，但也让一些行业拥有了全新的历史机遇。站在未来回看现在，这又是一个新的发展的历史时点。
华为公司创始人任正非说过：“华为的最高战略和最低战略都是活下去。”在经济向上发展的时候，“活下去”相对比较容易，就像春天的气候，适合万物生长，各种生物都活得不错。但当经济发展遇到困难的时候，就不是什么企业都能“活下去”了，就像自然界的很多物种都过不了冬一样。经济学的概念中从来就没有永久的繁荣，经济周期的起伏就像四季更迭一样，萧条期就相当于冬天。美籍奥地利经济学家熊彼特把大萧条看作资本主义经济不可缺少的“冷水浴”。“冷水浴”对人体健康大有裨益，可以增加抵抗力，增强抗寒能力，预防感冒，还能提高血管弹性，但身体羸弱的人在冬天洗“冷水浴”，反而容易感冒发烧，弄不好还会丢了性命。只有“体质”好的企业，才能在经济周期的萧条期活下去。体质不好、随波逐流的企业，根本活不到冬天，也无缘目睹冰雪世界的美丽。从这个意义上讲，冬天也有积极作用，它创造了一种严酷的外部环境，能够筛选出那些真正优秀的企业。而真正优秀的企业，不论大小，都有一种共同的属性，那就是可以不断穿越经济周期。面对当前的“百年未有之大变局”，如何与团队一起众志成城，穿越周期，到达彼岸？中国的企业家、创业者负重前行，困惑不断，甚至有的压力山大，焦虑不已。危与机并存，希望与困难同在，前途光明，道路曲折。不创新“等死”，创新“找死”，领导者们对未来既充满期待，又举步维艰。
当代社会，企业家普遍面临以下困惑。
• 如何有效发现并正确面对自身的误区和盲区？
• 如何找到“后EMBA”时代的个人学习和发展平台？
• 如何制定公司长期和短期发展策略？
• 如何做好企业人才蓝图规划并找到好的合伙人？
• 如何用“金手铐”留住核心管理层和员工？
• 如何聘请和管理职业经理人并塑造企业文化？
• 如何带领家族企业走出“做大必分家”的怪圈？
• 如何成功二次创业，再度走向辉煌？
• 如何达到事业和生活平衡？
……
在这些困惑中，既有企业战略选择、转型求变的生存发展的需要，也有个人学习成长的动力；既有关于引进人才与打造核心团队的诉求，也有家庭和生活需要平衡的苦恼。
在此基础上，可以大致总结出企业领导者普遍存在的四大痛点，如图2-1所示。
图2-1 企业领导者普遍存在的四大痛点
第一，商业业绩担忧。
该痛点突出体现在以下几个方面。
• 商业模式不确定。
• 商业模式变化快。
• 决策机制缺乏有效反馈。
在这个环境变动剧烈的时代，企业的商业模式需要不断地根据市场的变化进行动态调整，这就使得大多数企业领导者时刻处在商业业绩的追求和担忧之中且无法摆脱。
这种无法摆脱经常体现为：企业CEO长期陷于自身行业的泥潭深处，很少有机会抬起头来看看其他行业正在发生的变化。有时候，他们甚至认为关注其他行业对自身可能没有任何帮助。因此，他们视选用已经约定俗成的商业模式为理所当然，甚至无法对未来的发展进行思考，因为眼前的经营压力和业绩要求已经让他们每天都精疲力竭了。
第二，公司治理无力。
该痛点突出体现在以下几个方面。
• 组织效率低下。
• 领导技能缺乏。
• 团队没有共识。
很多中国企业领导者都处在凝聚团队共识的初始阶段。在企业内部，通常只是“人在一起”的团伙，而不是“心在一起”的团队，因此团队内部经常出现效率低下的情况，这就使企业在市场上缺少真正的竞争力，难以真正进行有效的市场开拓并带领企业发展。
当我有机会到企业内部进行调研的时候，发现即使在很短的时间内对企业高管进行密集的访谈，也完全能够感受到团队成员的禀赋和优缺点。很多情况下显而易见的缺乏共识及与岗位不匹配的现象立刻无所遁形，但经常被每天跟团队成员在一起的CEO视而不见，有时恰恰是因为双方离得太近，从而使CEO“不识庐山真面目”，或者即使认识到了，也无法下决心去做一些改变。不愿意做出改变的原因是多方面的，有时可能是碍于情面，有时可能是认识得不彻底。总之，企业领导者对一些显而易见的事实的漠视有时会让我感到很吃惊，而这种治理方式也造成了组织效率低下，从而影响团队能力的发挥。
第三，视野高度局限。
该痛点突出体现在以下几个方面。
• 缺乏转型战略全局观。
• 缺乏对最新、最佳实践的关注。
• 岗位能力与企业未来发展要求不匹配。
专注于眼前事务的企业领导者在转型升级的大背景下，缺少对最新、最佳企业实践的关注，眼界狭窄，思路被限制，缺少全局观念，需要与未来企业发展要求相匹配的能力。
这是一个需要不断迭代更新的时代，社会的变化和发展速度需要人们不断发展适应未来、引领未来的能力。如何才能不断跨越自身发展过程中的非连续性，实现第二曲线的发展？有时需要人们从手头的事、眼前的事上后退一步，看到更广阔的世界，并保持对社会最新发展动态的关注、对有趣和美好事物的体验，把埋头走路、抬头看路和心中有路结合起来，打开心胸和视野，才能追求更好的结果。
第四，长期孤军奋战。
该痛点突出体现在以下几个方面。
• 缺乏人际网络。
• 缺乏鼓励和动力。
• 忘记初心。
• 落地资源能力不足。
大多数企业一把手内心孤独，而且缺少真正走进他们内心，能够在关键时刻给予他们能量的人际网络。出于彼此认同的相互陪伴本身就拥有价值。大量企业家满足于觥筹交错的浅层社交，以为这样“交朋友”就是发展企业的最佳手段。其实，这种手段大多数时间都流于形式，在真正需要的时候难以派上用场，且更多的只是资源交换，并非深入的鼓励和陪伴。
很多人走着走着，往往就会忘记当初为什么出发。事实上，目前社会上专注浅层社交和资源互换的组织仍旧不少。但是很明显，这类主要促进人际网络交际的组织存在的必要性和重要性越来越低。在一个浅层社交泛滥的时代，真正能够带来价值、能够在关键时刻进行深度沟通的小范围私密且值得信任的小圈子往往更具价值，并且具有长久而深远的影响力。
每天，企业领导者都会对无数平凡的事情做出无数的决策：现在是收购竞争对手的好时机吗？我们要开另一个办公室吗？我们应该在技术上投资多少？在每个主要决策中，都有数百个需要做出的小决策。一个企业的成功或失败取决于它的领导者所做的决策，以及这些领导者如何将决策转化为行动。人们在一生中扮演的各种角色上取得的成功，取决于其做出的决策。但是重要的决策不应该在真空中做出。有时，人们需要对那些让自己几乎没有时间考虑如何选择的事件或情况做出反应。但是，随着决策变得越来越重要，你应该花时间考虑决策的多个方面，并权衡自己的选择。
你应该征求别人的意见，然后把他们的专长和对这个问题的看法结合起来。例如，你可以咨询组织内外的同行，尊重和信任他们；你可以听取不同的观点，并将自己的观点暴露在不同的观点和意见中，这不仅是为了更好地理解直接决策的含义，而且可以从其他走类似道路的人那里收集有价值的见解。
一般来说，大多数领导者拥有传统的领导者发展思维，会直接关注计划的结果，关注行动是否产生直接的效果。在不确定性增多的时代，新型领导者会不断听从他人的意见和反馈，形成不同的领导者发展思维。他们会通过一个决策小组来帮助自己不断修订和调整计划，以打开个人认知和能力的盲区，在一个互相砥砺的氛围中不断迭代计划和方案，实现成长。私董会小组的定期会议能够不断给领导者反馈迭代，从而实现领导力的提升，达到更好的效果。不同的领导者发展思维的对比如图2-2所示。
图2-2 不同的领导者发展思维的对比
真正的挑战不是做什么，而是如何做，以及如何让他人参与进来。后者需要领导。事实上，大多数好的决策可能在执行时都失败了。如果一位领导者不能领导组织并将决策转化为行动和结果，那么再好的决策也毫无意义。领导者负责决策，这是他们的主要工作，也是他们存在的理由。但是，他们有权做决策并不意味着他们的决策总是正确的。同时，随着决策变得越来越重要、越来越复杂，需要考虑的因素越来越多，需要探索的未知因素越来越多，需要参与的人也越来越多。复杂性增加了决策的不确定性。这通常会迫使领导者走出舒适区，面临知识局限性的挑战，也会测试他们学习和应用新思想的能力。通过决策技巧，可以将那些在各种经济条件下蓬勃发展的领导者和组织与那些即使在最好的经济条件下也停滞不前或失败的领导者和组织区分开来，这恰恰是由领导者的一系列决策导致的。因此，帮助领导者在每个当下做更加正确的决策至关重要。因为一系列更加正确的决策可以帮助领导者逐步实现更好的结果，取得更好的成功。
同时，在某种程度上，每位企业领导者都是自身所在机构中那个最“孤独”的人，每位CEO都是“可怜”的全能型选手。有些话，不要说对企业的高管和核心团队，就是对自己的爱人和孩子都不能讲。长此以往，这些领导者很容易“憋出内伤”。麻省理工学院领导力中心执行主任哈尔·格雷格森认为，无论在什么样的组织中，领导者都可能陷入“领导者困境”：在组织中，职位越高，越难发现未知的未知，也就是不知道自己不知道的事。由于人们对系统有着天然的不信任，管理层和非管理层之间有一层隔膜，周围人会根据你的职位而改变对待你的态度。在向你汇报工作的时候，他们往往会告诉你一些他们认为你愿意听的话，而保留他们认为你不想听的话。而且你的等级越高，越难创造安全且充满信任的环境，从而越难得到下属真实全面的反馈，最终你很有可能进入认知盲区。因此，你不能只冥思苦想，而要走出去，和不同的人交流，并持续下去。
由此产生的一个显而易见的悖论是：“孤独”的企业领导者需要高质量的社交圈。但同时很多人都在用错误的方式进行社交——他们建立不平衡的社群小组，或者与错误的人交往，又或者无法有效地利用自己的圈子。这些人可能取得一时的成功，但在这之后，他们的事业会达到瓶颈以致无法继续上升，甚至完全脱离原本的轨道。其中的原因就是，当他们的事业处于关键过渡期时，他们的社群小组无法对其提供助力或支持。在此基础上，私董会应运而生。