1.2 强烈的危机意识

在各界盛赞华为成功的时候，任正非和经营管理团队却更感到重担压肩。经过30余年的高速发展，华为从跟随者成为领跑者。未来的路怎么走，如何才能不重蹈失败企业的覆辙，华为人时刻保持危机感。我们来看三个华为在危机中谋发展的案例。

1.预判行业趋势，出海谋发展

有人说，任正非真胆大，一家民营企业，创立不到10年，靠“农村包围城市”的战略，在国内刚站稳脚跟，就敢“出海”。其实，任正非坚决开拓海外市场的原因并不是“胆大”，而是“怕死”。

他意识到，通信行业是一个从分散走向集中的行业，有明显的“马太效应”特征。华为要想生存下去，唯有加倍努力，让自己越来越强，否则就会被市场淘汰。创业之初，任正非就给自己和公司画了一张“大饼”：20年后，华为要成为世界级的电信制造企业，三分天下有其一。这体现了他强烈的危机意识和远大的抱负——必须带领华为成为行业数一数二的企业，否则华为就活不下去。现任华为董事徐文伟后来回忆说，当时公司还很小，大家只是听一听而已，也不是特别相信。后来的局面证明，任正非确实是战略大师，他不仅看清了通信设备市场的本质和发展趋势，而且带领华为人真的实现了战略目标。

果然，在国外市场相对饱和的情况下，跨国通信设备巨头转战中国市场。这些巨头不仅品牌知名度高、产品质量好，还不惜用价格战与华为等中国本土企业展开厮杀，竞争异常激烈。

与其坐以待毙，不如到更广阔的国际市场放手一搏。华为的海外拓展之路并不顺利，从1996年到1999年，华为都没能拿到像样的订单，但华为以强大的战略耐性坚持下来了。最终，华为以过硬的产品质量、量身定制的方案、贴身式的售后服务赢得了包括沃达丰集团、英国电信集团在内的全球化运营商的认同，海外业务收入也连创新高。2005年，华为国际市场营收首次超过总营收的50%，之后更高歌猛进，最高时占比达75%。直到2017年，随着国内5G建设和企业客户需求提振，加上国际市场受限等因素，国际市场营收占比才回落到50%以下。

2.感知行业寒意，穿上“过冬棉衣”

互联网泡沫破灭后的2001年，华为的经营业绩还没有受到直接冲击，但任正非认为，该来的一定会来，信息通信设备的市场需求会受到抑制，如果不做好过冬的准备，很可能扛不过即将到来的冬天。因此，任正非发表了《华为的冬天》，他写道：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话——物极必反，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”

这篇文章最大的意义是让华为上下做好了思想准备，并且提出均衡发展、对事负责制、自我批判、任职资格及虚拟利润法等十项管理变革，苦练内力，为华为提前穿上“过冬棉衣”。市场回暖后，华为整装待发，2003年收入增长50%，又步入发展快车道。

风险管理的最高境界是“治病于未有”。经过在市场上的多年摸爬滚打，任正非练就了敏锐的市场洞察力，而且对风险有敬畏之心，能够未雨绸缪，做好应对准备，当危机来临时，处乱不惊。

3.坚持底线思维，自主研发芯片

2019年5月17日凌晨，《海思总裁致员工的一封信》在网络世界一石激起千层浪。现任华为2012实验室技术总裁、海思总裁何庭波在文中提到：“多年前，还是云淡风轻的季节，公司做出了极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务。为了这个以为永远不会发生的假设，海思走上了科技史上最悲壮的长征，为公司的生存打造‘备胎’。”

备胎是什么？是平常不用，关键时刻挑大梁的角色，这个角色就是华为投入巨资研发，却一直没有全面商用的芯片技术。

基于制造成本、产品性能及维护供应商关系等多重因素，华为一直在自研芯片商用的道路上走得很谨慎，尽管有技术储备，但不到万不得已，不会主动打破市场平衡。然而，掌控着芯片研发、制造产业链核心技术的美国还是对华为下手了。

2019年5月16日（美国当地时间），美国商务部工业与安全局将华为技术有限公司列入实体清单。在此规定下，华为几乎不可能从美国公司购买高性能的芯片，这对华为的消费者业务冲击巨大。

“备胎转正”再次体现了任正非“未雨绸缪”的风险预知和防范能力。任正非曾对何庭波讲：“你研发的东西可能永远都不会被启用，即使这样，你也要往最好的方向去研发。万一要用呢？”

无论市场环境和经营业绩如何，华为坚持每年投入营业收入的10%以上支持研究与开发，其中30%用于前沿科学领域的基础研究。能够在天高云淡时就建好房子，这既是战略家的前瞻思维，也是底线思维。