1.4 项目的目标和目的

1.4.1 项目目标

从狭义上讲，做项目就是要在规定的范围、进度、成本和质量要求之下做出项目可交付成果。项目范围、进度、成本和质量，是用于规定项目目标的四个必不可少的维度。这四个维度又可被归纳为“效率”和“效果”两个维度。进度和成本是关于项目的效率的，即以正确的方式用尽可能低的代价做事；而范围和质量则保证项目成果能够发挥既定的功能，是关于项目的效果的，即做正确的事，获得想要的结果。

从广义上讲，做项目就是要满足项目相关方在项目上的利益追求，包括已表达出来的需要和想要，以及尚未表达出来的期望。当然，要实现这个广义上的目标，通常是很困难甚至不可能的。对是否应该满足相关方尚未表达出来的期望，《PMBOK®指南》并未给出定论。在PMP®考试中，如果题目考的是“项目相关方”，那么他们的期望是需要考虑甚至满足的；如果考的是“项目范围”，那么是不可以“镀金”的，即不能做额外工作。

为了项目成功，项目经理必须用自己的专业技能把项目相关方对项目的利益追求（需要、想要和期望）细化成可测量可操作的具体项目要求，即项目的范围、进度、成本和质量要求。项目相关方的需要、想要和期望可以是很笼统的，但项目要求必须是具体的、可测量的。

具体的项目要求通常用“三重制约”来表示。狭义的三重制约是项目的“范围”“进度”“成本”要求，以及夹在中间的“质量”要求，广义的三重制约还包括“相关方需求”和“风险”（见图1-2）。项目管理就是要在充分考虑风险的前提下，为满足相关方需求，而确定并实现项目的范围、进度、成本和质量要求。

1.4.2 项目目标各维度的优先顺序

项目的范围、进度、成本和质量这四个维度紧密相连，既相互依存又相互竞争。改变某个维度会引起至少一个其他维度的变化。要优化某个维度，通常只能以损害另一个维度为代价。

关于各维度的优先顺序（哪个更重要），需要注意：

• 笼统地讲，各维度没有优先顺序。

• 在具体项目上，必须排列各维度的优先顺序，以便必要时以牺牲排序靠后的维度来保全排序靠前的维度。

• 在具体项目上，它们的优先顺序通常由高级管理层而不是项目经理决定。项目经理要在项目规划和执行过程中贯彻高级管理层决定的优先顺序。

• 不同的项目相关方可能对哪个维度更重要有不同意见，从而增加管理项目的难度。

• 如果项目产品是为某个外在事件（如奥运会开幕）服务的，且该外在事件的开始时间无法更改，那么“进度”往往是最重要的维度。

1.4.3 项目目的

项目目标是指要做出怎样的项目可交付成果（符合范围、进度、成本和质量要求），而项目目的是指为什么要做出这样的项目可交付成果（这个成果能够带来什么效益）。例如，报考PMP®认证的目标是在规定的范围、进度、成本和质量要求之下获取PMP®证书，目的是用PMP®证书去提升个人就业或晋级竞争力。

项目是独特性的工作，应该能够把组织从不太理想的当前状态转变到某种所需的未来状态。例如，制造工厂的生产线已经过时（当前状态），组织就实施一个新生产线建设项目，以便获得崭新的生产能力（未来状态）。做项目，是组织为适应甚至引领变化而主动求变。

项目经理应该从组织变革管理的高度来做项目，把项目看成变革型项目，即实现组织变革的手段。组织文化可能促进或妨碍组织变革的开展，因此项目经理应该评估组织文化对变革的影响。项目经理应该评估项目与组织的相互影响，采取合适行动使项目对组织变革发挥应有的作用。应该注意，其他项目所引发的组织变革（如组织结构变化、规章制度变化）也可能对本项目产生影响，导致有必要对本项目进行变更。

做项目，最终是为了实现有形或无形的商业价值。如果是为外部客户做项目，例如，承包商为业主建设办公楼，所获取的收入和利润就是有形商业价值，所积累的经验、能力和声誉就是无形商业价值；如果是组织内部的项目，项目直接创造的只是积累的经验和能力等无形商业价值，收入和利润等有形商业价值，则只能通过后续对项目成果的运营来创造。对隶属于同一项目集的各个项目，应该把这些项目的成果联合起来运营，以创造更大的商业价值。

项目应该驱动组织变革，应该为组织创造商业价值。这两条其实就是项目目的，即组织做项目的根本原因。

为了明确项目目的，在正式启动项目之前的前期准备阶段，就要对项目进行商业论证，编制出商业论证报告和相应的效益管理计划。在效益管理计划中，必须明确项目拟实现的商业价值，包括实现时间、效益实现责任人、具体测量指标、效益实现方法，以及对效益实现进展情况的追踪方法。对隶属于项目集的项目，往往要在项目集管理的层面编制这两份文件。在后续的项目启动、规划、执行、监控和收尾过程中，必须遵守这两份文件。

考虑到项目相关方（如客户）可能等不及项目完成后才从中受益，项目经理就要设法在整个项目生命周期中以分阶段或分模块方式逐渐实现价值。对只有通过与其他项目的配合才能实现的价值，项目经理就要协助项目集经理或项目组合经理去实现价值；对只有通过后续的项目成果运营才能实现的价值，项目经理就要在项目收尾阶段向运营经理做好成果移交和知识转移，为成果运营的顺利开展提供协助。

为了更好地理解“项目创造商业价值”，还需要了解这些术语的联系和区别：输出（output）、可交付成果（deliverable）、结果（outcome）、效益（benefit）、价值（value）。“输出”和“可交付成果”通常等同，是项目过程、项目阶段或整个项目完成时必须交付出来的有形或无形成果。“结果”是可交付成果所带来的能力或能发挥的作用。“效益”是使用“结果”所获得的好处。“价值”则是“效益”减去为获得效益所付出的代价（成本）。例如，你参加培训班，所学到的知识就是“可交付成果”，这些知识让你具备的工作能力就是“结果”，你实实在在做工作获得的收入就是“效益”，收入减去工作成本就是“价值”。当然，可交付成果、结果、效益和价值，可能存在交叉，需要结合上下文来判断其含义。