06 华为在全球ICT行业拥有怎样的“霸主地位”

企业的全球化有3个层级：走出去、跨国运营、全球化运营。

华为于2005年开始明确将全球化作为企业的重要发展战略，整合全球的资源，在研发和供应链方面，将欧、美、日等国家的人才优势（美国的工程师具有创新意识强的特点，欧洲工程师的工程能力强，日本在材料和设备上具备优势），与中国的成本优势充分结合，通过协同分工，真正实现全球优质资源的二次配置，提升企业的竞争力和竞争效率。华为在加快全球化进程的同时，积极实现海外本土化和建设良好的商业环境，积极融入当地社会和经济，成为真正意义上的国际企业。

一、华为在ICT行业的营收全球领先

根据DellOro对2021年全球ICT行业营收的统计，七大厂商的营收占整个行业总营收的比例高达81.2%。其中，华为的占比为28.8%、爱立信的占比为15.0%、诺基亚的占比为14.9%、中兴的占比为10.5%、思科的占比为5.9%、三星的占比为3.2%、Ciena的占比为2.9%。华为的营收遥遥领先，是第二名爱立信的营收的近2倍。2014—2021年七大厂商的营收变化如图1.6所示。

图1.6 2014—2021年七大厂商的营收变化

二、华为的全球供应链

（1）华为ISC亟须国际版。华为的供应链也在向全球供应链转变。2005年，华为全球业务中的海外收入首次超过国内收入，并且成为英国沃达丰电信的设备供应商，首度为欧洲发达国家提供服务。这样原有的国内ISC又一次无法满足华为全球市场的需求，供货不及时、质量不佳、供应周期过长、发货偏差、供应商协同不足等问题频发，导致市场投诉增多，华为亟须从ISC向全球供应链迈进。

（2）华为ISC的“国际四不足”。一是供应中心不足，国际市场需要多物流中心配送、多供应中心运作，使仓储物流供应链能更加及时地响应客户需求；二是信息系统不足，不支持海外联网，不能实现中英文界面；三是双语国际化人才不足，海外员工无法阅读华为总部的指示，团队领导层的全球化意识也不足；四是海外供应链管理绩效差距大，及时发货率、及时到货率、合同更改率、错货率、运输周期等指标均较国内市场差得多。华为的国内ISC完全无法满足全球化服务的需求。

（3）华为全球供应链的3个着手。华为需要建立全球化的ISC和全球化的客服体系，提升交付和响应能力。华为提出“简单、标准、自动”的6字要求。华为成立全球供应链变革项目组，在集中管理与本土化之间寻找平衡点。集中管理成本较低，本土化响应快速，客户满意度会更高。总部扮演平台支持角色，地区分部则扮演内部客户角色，向总部索取资源，获取收益。实施全球化供应，华为主要从3个方面着手。

①建立全球化的供应链信息平台。华为对其IT系统进行改造，实现将华为ISC扩展至全球。2005年，华为启动海外子公司ERP改造项目，支持华为地区部和华为子公司使用统一的供应链运作和财务管理系统，移植华为在国内的ERP成功经验。截至2007年，华为全球80多家子公司实现全球业务标准化和信息化管理，华为的全球IT系统化实现贯通。

②建立全球化的物流供应链平台。华为实施全球供应物流网络规划和布局，根据网络节点、数量、位置等信息，考量国际供应中心的选址，兼顾服务和成本。在2005年以前，华为仅在深圳设有生产基地，仅有一个中央仓库，集中管理库存。为了服务好全球市场，华为陆续在墨西哥、印度、匈牙利和巴西4个国家分别建立了供应中心，在荷兰和阿联酋也建设了区域配送中心，既能做到快速响应，又节省了企业物流成本，搭建了华为全球供应网络。另外，华为还在美国、德国、日本等国家和地区建立了采购中心，实行集中认证、分散采购，统一管理全球的元器件供应商。

③建立海外订单的销售预测平台。为了有效地管理全球需求及订单，华为推动高级计划和排程系统的全球执行，沿用国内的销售和运营计划（Sales and Operating Planning, S&OP），每月举行全球销售、国内生产和采购部门的联合例会，缩小需求和供应之间的差距，调整采购、生产和交付计划。华为还精心研究交付逻辑和算法、贸易结算的方法，提升物流供应链的交付效率。

截至2008年，华为已建成且运营良好的全球供应链成为支撑华为国际化发展的重要核心竞争力。