第3章 华为供应链的变迁史
11 华为供应链管理经历过哪几个阶段
华为的低成本供应链管理曾是其抢占国际市场的撒手锏之一。曾有人说，华为是靠低价竞争抢占国际市场的，这种说法既“对”又“不对”：“对”是因为华为确实有低价打市场的行为；“不对”则是因为华为具备低价竞争的实力，华为的产品低价却不低质。在华为优秀的技术及较低人力成本的供应链基础上，华为合理降价，性价比高，合情合理。更多的书籍在谈华为文化的崛起，然而让华为真正崛起的是华为供应链的崛起，这也是华为必不可少的关键一环。管理就像种庄稼，使命是多打粮食，而供应链管理就是让粮食大丰收的好办法。
向华为供应链管理学习什么？不仅要学现在，更要学习它如何走到现在；不仅要学习年销售收入近9000亿元的华为，更要学习华为在年销售收入为100亿元、10亿元时是怎么走过来的。要做到螺旋式地上升，虚实、曲直、柔刚、长短、快慢、攻守、稳灵、松紧8个结合，华为所有的成功都是多因素叠加而形成的结果。
从产品生命周期维度可将华为供应链的发展划分为5个阶段：产品供应链定位期、市场供应链复制期、供应链管理国标期、供应链管理生态期、供应链管理智慧期，每个阶段有每个阶段的任务，逐步实现做成、做大、做强、做久、做智。华为供应链发展的5个阶段如图3.1所示。
第一阶段：产品供应链定位期（1987—1994年），聚焦于如何把企业做成。在这7年间，华为的核心任务是活下来。在这一阶段，华为的产品供应链从代理产品开始，生意不好时难卖，生意好时难进到货。华为认为代理供应链不是企业发展的长久之计，于是从1990年开始走上自主研发之路，初创BH03IH小型用户交换机，并在1994年研制成功C&C08数字程控交换机，这也迎来了华为自有产品供应链时代。在这一阶段，华为解决了产品供应链和资金、人才等问题。
图3.1 华为供应链发展的5个阶段
第二阶段：市场供应链复制期（1995—1998年），聚焦于如何把企业做大。这一阶段是华为发展从1到N的阶段，企业发展的关键就是不扩大企业规模。仅用了5年（1994—1998年）的时间，华为的年销售收入就增长了10倍，华为步入中型企业序列，并形成华为的狼性文化：敏锐、团队、不屈。为了实现以客户为中心的企业经营理念，华为以客户为天，以行业为地，以战略为路，以组织为鞋，不断快速前行。华为对很多项目说“不”，如房地产项目、财务投资项目等。华为在1996年颁布了《华为基本法》，在1998年从英国引入任职资格体系。在这一阶段，华为解决了市场供应链的规模问题，向全球领先企业不断进军。
第三阶段：供应链管理国标期（1999—2011年），聚焦于如何把企业做强。在这一阶段，华为强调国际化、职业化、规范化，关键事件是拜师IBM，引入ISC管理。当时任正非认为虽然华为已建立《华为基本法》，然而起草教授和专家中却无人真正做过大型企业，华为想成为大型企业，绝不能闭门造车。于是，1997年，任正非率华为的高管团队远赴美国拜访惠普、贝尔实验室、休斯电子和IBM等国际企业，任正非被IBM近5年的显著变化震撼了，IBM变革后迎来新的辉煌，“大象也能跳舞”。从1998年开始，华为陆续从IBM 引进IPD、ISC 管理方法，使企业管理更加规范化，最终成为华为的核心竞争力，华为每年的管理变革投入占年销售收入的1.4%。1995—1998年的狼性文化让华为获得发展，1999—2011年的规范文化让华为实现标准化。在这一阶段，华为解决了精益供应链的发展问题，使企业供应链管理更加科学、高效。
第四阶段：供应链管理生态期（2012—2017年），聚焦于如何把企业做久。在这一阶段，华为已成为全球通信设备供应商的领军者。从第四阶段开始，华为不仅聚焦于内部，还聚焦于供应链生态建设，不仅做成、做大、做强，还要做久。华为在内部不断提升供应链管理核心竞争力，在外部善待供应链合作伙伴，不为利润率放弃市场培育和客户回报，不做损害供应链长远发展的事情，承担华为的社会责任和民族担当。在这一阶段，华为解决了供应链、产业链的发展问题，建立起华为供应链生态体系，为更好的未来奠定坚实的基础。
第五阶段：供应链管理智慧期（2018年至今），聚焦于如何把企业做智。从2018年孟晚舟在加拿大被非法逮捕，到2021年华为成立新五大军团，华为重兵投入智能汽车赛道，推出华为汽车，智慧化、智能化、物联网化成为华为的主旨。在这一阶段，华为开始向社会输出其数智化运营企业的成功经验和做法。华为作为传统制造企业，向数智化转型，更具有典型复制性，其有效做法可以支持中国企业更快、更好地发展。
不同阶段的任务不同。华为坚持在信息与通信技术这个主航道，持续深入拓展产品供应链，30余年不动摇，并建立“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业供应链管理体系和供应链生态体系，深耕深挖，使华为供应链的核心竞争力不断提升。
华为强调建立主动供应链，做到及时、准确、优质和低成本交付。要想让客户满意、让企业获利，就必须与客户协同，将供应链从被动响应转变为主动管理，主动参与产品可行性设计，使产品易交付、可交付；主动与供应商深度协同，实现共赢，持续提升供应链的核心能力。