第一章
危机常在

至少在公众消费领域，没有一家公司的管理层不在强调：希望公司足够灵活，能根据市场环境的变化而快速调整；希望公司足够精简，比任何竞争者的成本都低；希望公司持续创新，能以最新科技更新产品和服务；希望员工足够投入，提供最优品质产品和服务。

所以，如果管理层希望让公司精简、敏捷、灵活、反应快速、竞争力强、能创新、有效率、重视客户，还有能盈利，那么，为什么有那么多企业都臃肿、笨拙、顽固、反应慢、没有竞争力、没有创新、没有效率、轻视顾客的需求，而且还亏损？答案就在于这些公司工作方式，以及为什么他们要如此工作。公司得到的结果通常与管理层期望的结果大相径庭，比如以下例子：

·我们访问过一家制造商，与其他的公司一样，他们也定下目标，要求快速为客户配送货物，但是事实证明这个目标很难达到。与该行业大多数的公司一样，这个公司也采用一种多层次配送系统。也就是说，工厂将制成品送到“中央配送中心”。接着，“中央配送中心”将产品再送到不同的“地区配送中心”，那里是些小型仓库，可以承接与交付顾客订货。其中，有一个“地区配送中心”负责“中央配送中心”所在区域的订货，其实它们都在同一栋楼里。不可避免的是，“地区配送中心”常常都会发觉自己缺少能够交付客户的货品。而那个“地区配送中心”原本应该可以从走廊那一头的“中央配送中心”处快速得到缺失的货品，但实际却无法做到。因为即使是处理加急的订单，整个过程也需要花费11天：“地区配送中心”通知“中央配送中心”需要的货品需要花费1天；“中央配送中心”检查、挑选、调度该货品需要花费5天；然后“地区配送中心”还需要5天用于收货、上架、取下货品，最后才是打包顾客订单。整个过程要花费如此之长的时间，其中有一个原因是：“地区配送中心”是按其处理顾客订单的时间来为其评分的，但是“中央配送中心”却不是。评价“中央配送中心”表现的是其他因素：库存成本、库存周转率以及劳动力成本。匆忙完成“地区配送中心”的加急订单反而会损害“中央配送中心”自己的作业评定。其结果是，一旦出现加急订单，那个“地区配送中心”压根儿就不准备从一墙之隔的“中央配送中心”要货，而是从另一个“地区配送中心”连夜将货品空运过来。成本呢？每年的空运成本就要花费数百万美元。每一个“地区配送中心”都有一个团队不干别的事，专门处理其他“地区配送中心”所要的货物；同样一批货物会被处理及运送许多次，次数多到超出一般人的想象。“地区配送中心”和“中央配送中心”都在完成自己的工作，但是整个系统却工作绩效低下。

·通常，提升一家公司某些部门的效率会以牺牲公司整体效率为代价。一家大型美国航空公司的飞机，在某天下午着陆在A机场等待维修，但是，离飞机最近的有资格维修的技工还在B机场工作。B机场的经理那天下午拒绝让维修工去A机场，因为如果去维修，修完之后维修工只得在宾馆里度过一个晚上，而食宿费用则需要B机场经理埋单。于是，维修工在第二天早上被派往A机场：这样他就可以在一天之内修完飞机，然后再赶回家。一架价值数千万美元的飞机就这么停着，航空公司损失了数十万美元的利润，但B经理则省下了100美元的宾馆费用。B经理既不愚蠢也不粗心，他只是做了他应该做的事情：控制并最小化他的开支。

·麻烦通常源自一家公司内部不同部门之间的协调与合作。例如，一家消费品生产商将商品交付给零售商代销，当零售商退还未售出的商品之时，这个退货过程涉及了生产商13个不同的部门。收货处收下商品，仓库将商品陈列起来，库存管理更新记录以反映这些退货，市场推广部门需要为已售出商品明确实际售价，销售会计需要调整销售佣金，总会计需要更新财务记录等。但是没有一个部门或者个人专门负责处理退货，于是退货涉及的每一个部门都觉得处理退货无关紧要，可以先搁在一边。不用奇怪，这时发生的错误就很常见了。退回来的商品在仓库里“消失了”。公司为没有卖出去的商品支付了销售佣金。更糟糕的是，零售商的退货没有被记录下来，于是他们大发雷霆，导致所有促销和市场推广的努力都白费。充满怨气的零售商不太可能再推广这个生产商的新产品，并会延迟向生产商支付销售款，而且通常只会支付他们认为的去除退货价值后他们所赊账的那一部分。这又导致生产商的应收账款部门陷入混乱，因为客户的支票金额对不上生产商的发票。最终，生产商只得放弃，无力追溯实际发生的事情。他们自己估计，每年由退货和相关问题所导致的成本和利润损失以“亿元”计。不时，管理层会尝试对脱节的退货流程加强管理，可是一旦某些部门工作得力了，另一些部门又蹦出了新问题。

·即使某项工作会对公司最终盈亏产生重大影响，很多时候公司也不会指定专人负责。例如，按照政府批准重大新药的要求，一家制药公司需要提供30名不同情况的病人试药一周的实际临床结果。获取这个信息花费了这家公司2年时间。一名公司的科学家花了4个月研究并制定出需要收集哪些数据。设计临床试验只花了2个星期，但是让其他的科学家评议这项试验花了14个星期。随后，一名医生花了2个月时间安排并面试了一些其他的医生，以便让那些医生们确定试药病人并管理试药过程。从所有涉及试药的医院处获得许可花了1个月，其中大多数时间都在等待回复。由于那些监管试药一周的医生们预先获得了报酬，所以他们没有加速工作的动机。收集医生们填好的表格花了2个月时间。之后，试验行政人员将表格交给数据录入员，却发现90%的表格上都有错误。表格随即交还给试验报告设计者确认，再给行政人员，之后交给医生们，让医生去更正错误。这家公司自己的临床试验过程（不是政府的批准过程）就让公司损失了近两年的利润，价值数百万美元，而这只是一种药品，还有许多其他新药也不外如是。但是，迄今为止，公司里没有人会为完成临床试验担负总责。

以上这些故事是从我们所知的真实案例中随机列出的；类似的例子不胜枚举。这些公司不是孤例，而是随处可见。公司高管不希望出现这些事件，但它们却持续发生着。为什么？

部分美国公司表现不佳，其原因不是因为某些评论家所声称的“工人很懒惰，管理层很无能”。20世纪美国企业在工业和科技上的成就已经证明了管理层并非无能，工人并不懒惰。具有讽刺意味的是，评论家对公司表现不佳的解释与以前对公司表现卓越的解释如出一辙。

20世纪的美国企业领先全球，为产品研发、制造和配送树立了榜样。它们被全球商界当成典范也就不足为奇了。美国企业提供了平价的工业化商品，建造并运营了跨北美大陆的铁路，实现了科技进步，例如发明出电话和汽车，改变了我们的生活方式，从而使美国民众的生活水平达到了历史上前所未有的高度。同样是这些公司和人民，现在表现不佳并不是因为内在的缺陷，而是因为他们所处的世界已然改变，变化的速度及程度让他们难以应对。这些美国组织仍在遵循过时的原则，与当今社会格格不入。

科技进步，国与国之间市场的边界消失，现在的顾客由于拥有更多消费选择而提高了期望值，以上这些因素组合在一起，可悲地使得模范企业的目标、方法和基础组织原则变得陈旧过时。想要激发它们的竞争力，并不是让这些公司更努力工作就能解决，而是需要学习采取不同的方式工作。这就意味着，公司和它们的员工们需要放弃许多曾经让他们成功的原则和技巧。

今天，大多数的企业——无论它们身处哪个行业，无论它们的产品或服务在科技上有多么复杂，无论它们的业务发生地在何处——都可以将它们的工作方式和组织根源追溯到1776年亚当·斯密的《国富论》中大头针工厂的原型。哲学家兼经济学家亚当·斯密意识到工业革命创造了前所未有的机遇，可以让生产厂家提高生产效率，减少产品的成本，其变化程度绝不是说服手艺人干快一些就能实现的小幅百分比，而是数量级的改变。在《国富论》里，斯密这位彻底的思想家兼商务顾问老祖宗，解释了他所谓的“劳动力分工的原则”。

斯密的原则是基于他自己的观察，即一些数量的“专职工人”（每个人只做大头针制造过程中的单一步骤）会比同样数量的“多面手工人”（整个大头针都由一个人完成）在一天中多制造大量大头针。斯密写道：“一个人抽出铁丝，另一个人将它拉直，第三个人将其切断，第四个人将其削尖，第五个人将顶端切磨好以便与圆头相接。要做圆头，就需要有二或三种不同的操作。装圆头、涂白色乃至包装，都是不同的工序。”斯密说他访问过一个小工厂，只有10名工人，每个人只做生产大头针的18道专业工序中的一种或两种操作。“这10名工人，一天最多可以生产48000枚大头针。而如果所有人都各自单独工作，若不加以专门训练，每个人一天都无法生产出20枚，甚至可能连一枚大头针也生产不出来。”

劳动力分工使得大头针工厂将生产力提高了数百倍。对于分工的优势，斯密写道：“可以归功于三种不同的情况：第一，是每一名工人增加了熟练度；第二，同一个人从一种操作转到另一种操作通常都会浪费时间，所以分工协作节省了时间；最后，大量机器的发明，既协助工人操作，又节省人工，一个人就能做大量工作。”

今天的航空公司、炼钢厂、会计公司以及电脑芯片制造商都是依照斯密的中心思想——劳动分工或专业化，以及其导致的工作分解化——而建立起来的。组织越庞大，工人就越专业化，将工作分解成不同步骤的数量就越多。这个规则不仅局限于制造业。比如，保险公司，通常让职员都只处理标准化表格里的一行内容。一名职员完成他的任务，然后将表格给下一名职员，让他处理下一行。这些职员从来不完成整个工作，他们只是完成零碎的任务。

随着时间的推移，美国公司成了世界上将斯密的组织原则应用到商业组织的最佳典范，不过，在斯密发表他观点的1776年，购买美国生产商品的国内市场并不大。当时，美国只有390万人，彼此之间被糟糕的道路和通讯状况分割着。拥有4.5万名居民的费城是这个羽翼未丰的国家中最大的城市。

接下来的半个世纪里，美国人口爆炸式增长，美国国内市场也相应扩大。例如，费城的人口变成了原来的4倍，不过现在最大的城市是拥有31.3万人的纽约。制造基地在全国开始萌芽。

这种增长的部分原因是因为创新了商品运输方式。1820年，美国人开始建造铁路，这不仅延续和加速了经济发展，而且还推动了商业管理技术的演进。正是铁路公司发明了现代商业机构——这在当时是一项重大的创新，也是工业化组织成长到超过个体所能控制阶段的必然产物。

为了避免单条铁路上载货火车迎面相撞，铁路公司制订了正式的操作程序以及确保这些程序得以执行的组织结构和机制。管理层为所有他们能想象到的偶发事件都制订了规则，明确了职权和报告制度。铁路公司要求他们的工人根据规则行事，这是管理层能让单条铁路系统可规划、可运作，又安全的唯一办法。即使是现在，要求人们遵循既定程序仍然是公司机制的精华。今天，大多数公司里的“命令与控制”制度就体现了170年前铁路公司的原则。

今天商业组织在其演进发展过程中的第二个重大步骤来自于20世纪的两名汽车产业先驱：亨利·福特和艾尔弗雷德·斯隆。

斯密认为应该将工作分割成小的、可重复的任务，而福特在此观点上更进一步。福特不需要一名技能型装配工用各种零部件装配出一辆整车，而是将每一名工人的工作简化到仅仅装配一个预先规定好的零部件。起初，工人还需要从一个装配台走到另一个装配台，以便能进行重复的装配作业。后来，福特发明了移动装配流水线，流水线能将工作自动传送给工人。福特也因此成名。

通过将汽车组装分解为一系列极为简单的任务，福特使这些工作本身无限地简单化，但同时也使得协调这些员工工作的过程以及最后组装成整车变得困难多了。

然后，艾尔弗雷德·斯隆登上了历史的舞台。斯隆是通用汽车创始人威廉·杜兰特的继任者，他创造出了与更有效率的汽车厂相适应的管理制度原型。

福特和杜兰特都不知道如何管理由流水线所导致的庞大且杂乱无序的组织——专业分工的大型企业不仅需要工程设计、制造、组装，还需要市场营销。尤其是杜兰特，由于通用汽车的车型种类繁多，所以他总是发现在当前的市场状况下公司某一型号的汽车生产过剩，或者由于原材料备货不足导致生产活动必须暂停。斯隆接管通用汽车后，完善了福特开创的系统。今天的术语“大规模生产”就是指这一整套系统。

斯隆创造了小型的、分散的部门，以便让管理者仅仅通过监督生产和财务数字就能从公司总部监管整个企业。斯隆为每一款车都设立了不同的部门——雪佛兰、庞蒂克、别克、奥兹莫比尔以及凯迪拉克——以及其他几个部门专门制造零部件，例如发电机（德科）、转向齿轮（萨吉诺）。

正如福特将亚当·斯密劳动分工的原则应用到生产上一样，斯隆将分工应用到管理上。斯隆的观点是，企业高管不需要工程和制造的专业知识；那些职能领域可以让专家来监管。企业高管需要的是财务专业知识。他们只需要看“数字”——销售额、利润、亏损、存货水平、市场占有率等——这些数字由公司各个部门产生出来，由数字决定这些部门是否运行顺畅；如果出了问题，管理者可以要求他们采取合适措施，加以改正。

斯隆的管理创新将通用汽车从沉睡中拯救回来，更重要的是，这也让其他公司解决了发展瓶颈的问题。斯隆的管理体系需要市场营销专家和财务经理，他们与公司的工程专家们相辅相成。这位通用汽车的领导者不仅在工厂里施行手工劳动力分工，更是坚定设立了与之对应的专业劳动力分工。

我们今天所知的企业发展史中的最后一项改进出现在第二次世界大战后和20世纪60年代的美国，那段时期是经济快速发展的时期。福特公司的罗伯特·麦克纳马拉、美国国际电话电信公司的哈罗德·吉宁、通用电气公司的雷金纳德·琼斯，这三个人的管理方法成了那个时代管理学的缩影。高管们通过精细规划，决定公司应该涉足哪些业务，应该给每项业务分配多少资金，以及期待这些业务的运营经理可以上交公司多少回报。大量的公司首席财务官、计划人员和审计师成了高管的眼睛和耳朵，刺探出不同部门的业绩数据，干预并调整运营经理的计划和活动。

美国的这套组织模式迅速扩散到欧洲，然后在“二战”后扩散到日本。这套企业组织模式就是为大量市场需求和企业加速成长所设计的，所以完美地适合了战后的环境。

当时经济环境的特征是，无论美国国内还是海外市场都拥有对商品和服务持续旺盛的需求。先是由于经历了经济大萧条，之后又由于战争，使得物资非常匮乏，所以无论公司能生产什么，消费者们都非常乐意购买。他们几乎不要求高质量产品和服务。房子能住就行，汽车能开就行，冰箱能用就行，总比什么都没有强。

20世纪50年代和60年代，公司高管主要担忧的是生产能力——如何使生产能力跟上持续增加的需求。如果公司过早建造了过多的生产能力，那就会由于对新工厂投资过大而陷入赤字。如果对生产能力投入太少或者太晚，那又会由于制造能力的缺失而失去市场份额。为了解决这些问题，公司发展出了非常复杂的预算、规划和监控制度。

大多数公司的组织结构是标准的金字塔形状，这很适合高速发展的环境，因为这种结构可扩展。当一家公司需要扩大规模时，它只需要在底层增加工人，然后在管理层里增加管理人员。

这种组织结构也非常适合进行监管和规划。由于将工作分解成小任务，所以监管者就能确保员工表现的一致性和准确性，而监管者的上级也可以如法炮制。由于区分了不同的部门，所以公司就容易批准预算和监控预算，同样，也容易进行规划。

由于几乎不再有复杂困难的生产任务，所以这个组织形式也使得员工只需要接受短时间培训便能上岗。而且，当20世纪60年代出现了新的办公科技之后，公司也敢于将白领工作也分解成细小、可重复的任务，这种小任务也可以被机械化或者自动化。

但是，当任务的数量日益增长，制造一个产品或者提供一项服务的总流程就不可避免地日益复杂。相应地，管理这些流程也就变得困难。公司组织机构图的中间层，即职能经理或者中层经理的数量不断增长，就是公司为了将工作分解成简单可重复步骤以及设立分层体系所必须付出的代价之一。

劳动力分工的另一个劣势是，导致高层管理者与他们公司产品或服务使用者之间的距离越来越远。管理层只能通过财务数据来猜测顾客对公司战略的反应，而不再通过面对面交谈获取反馈。

上述便是今日企业的根基，这些从当时大环境中锻造而成的原则成了今天的企业结构。如果说现代企业将工作切薄成无意义的小小任务，那是因为这种方式曾经很有效率。如果说他们用职位等级来规定权力和职责，那是因为他们曾经用这种方式学会了控制杂乱无序的企业。如果说他们抗拒那些让他们改变运营方式的建议，那是因为这些组织原则和结构曾经在几十年里都派上了用处。

然而，公司无法回避的现实是，自从亚当·斯密阐述基于劳动力分工的原则以来，这些组织方式（公司运营的旧方式）不再起作用了。突然，世界改变了。现在美国企业的竞争力危机不是由于遇到了暂时的经济衰退或者经济周期的低点。真实情况是，我们再也不能指望可预计的经济周期了（我们曾经经历的经济繁荣、衰退，然后再次繁荣的周期，现在已不可预测）。在今天的环境里，没有什么是持续或可以预测的——市场增长率、顾客需求、产品生命周期、科技变化的速度，或者竞争的性质，这些都难以预测。亚当·斯密的世界和他的管理方式是昨天的范例，过时了。

今天有三种力量，或各自独立，或聚在一起，将企业推入高管和经理们陌生又害怕的深渊。这三种力量分别是：顾客、竞争和变化。这些名称本身并无新意，但是他们的性质却与以前迥然不同了。

让我们看看这三者是如何改变的。首先是顾客。

◎顾客强势

从20世纪80年代早期开始，在美国和其他的发达国家，商家对顾客的主导关系已经改变了。卖家不再占上风，顾客占了上风。现在是顾客告诉供应商他们想购买什么，他们想何时购买，对购买的商品有何种要求，以及愿意支付多少金额。这种新形势让只知道大众市场的公司陷入混乱。

实际上，从来都不存在大众市场。但是在20世纪的大多数时间里，“大众市场”的说法让产品生产商和服务提供商（从亨利·福特的汽车公司到托马斯·沃森的电脑公司）幻想他们的顾客或多或少都很相似。如果真有大众市场，或者说如果顾客的行为预示着大众市场，那么公司应该认为一个标准化的产品或服务（一辆黑色的轿车或者一台蓝色的电脑）就能满足大多数人的需求。即使是那些不满意的人也会购买，因为他们没有其他选择。美国的大众市场供货商没有多少竞争者，而且大多数供货商的产品和服务也比较类似。实际上，大多数消费者也并无不满。他们根本不知道还有其他不同的、更好的商品。

然而，既然他们现在有了挑选余地，顾客们就不再像从一个模子里刻出来的那样了。顾客们（消费者和企业客户）要求卖家为他们唯一独特的需求定制产品或服务。不再有“这些顾客”的概念，有的只是“这名顾客”，这名此时此刻卖家正在接洽的、可以纵容自身品味的顾客。大众市场变成了小块市场，有些市场小的就只有个体顾客。

个体顾客——无论是消费者或者工业公司——都要求商家区别对待他们的特定需求。他们希望产品能够按他们的需求而配置，希望送货日程与他们的生产计划或者工作时间相匹配，支付方式也要让他们觉得方便。许多单个因素加在一起，就促使市场力量的平衡从生产者占优势转到了消费者占优势。

当竞争者（大多数是日本公司）向美国市场塞入了价廉物美的商品以后，消费者的期望值就猛然升高了。接着，日本公司还推出了新产品，这些产品是著名美国公司还没有来得及投放市场的甚至是根本没想到的新商品。更有甚者，日本公司还同时提供传统公司无法匹配的周到服务。这是“批量生产+”——添加的是品质、低价、更多选择和优质服务。

在服务领域，消费者知道他们能够得到更优质服务，于是便提升了期望与要求。于是各种服务提供商和销售商采用了复杂但容易访问的数据库，这种科技让他们不仅追踪了顾客的基本信息，而且还获取了顾客的偏好和需求，从而为提升竞争力打下了新的基础。

在休斯敦，如果一名顾客致电必胜客，订购一款他上个星期曾经购买过的意大利辣香肠蘑菇比萨，店员会询问顾客是否愿意尝试新口味。如果顾客同意，店员会快递给顾客专为其口味定做的比萨，再外加优惠券。当一名顾客致电惠而浦的服务热线，这个电话会自动转到上次与这名顾客谈过话的那名服务代表，以便从800人的服务代表中为顾客创造一种亲切的感觉。采用邮购方式的销售商拥有获取他们客户大量数据的能力，因此能够提供更高层次的服务。一旦顾客体验过这种优越的服务，他们就不喜欢低档次的服务了。

在一些市场里，顾客会难以置信地聚集起来——汽车行业超级经销商的崛起、少数几个快餐连锁企业代替了数千家独立的餐馆、折扣购物中心吸引了原本属于大街上商店里的顾客——这些强势经销商也已经深刻改变了卖家与顾客的关系。如果大招牌上写着“乔·史密斯的奥兹莫比尔、日产、五十铃、梅赛德斯、吉普、本田和土星汽车”，那么在谈判中占据强势地位的是乔·史密斯，不是通用汽车。乔·史密斯代理了如此众多其他品牌的汽车，所以通用汽车对于史密斯的重要程度不如史密斯对于通用汽车来得重要。

后向一体化（back ward integration，向供应链的上游做资源整合。——编者注）的威胁也在推动权力从生产商转到消费者手中。通常，以前需要生产商为顾客做的事情，现在顾客自己也能做了。其实企业客户也可以购买同样的机器，雇用同样的人，以代替供货商供货，只是他们不一定会这么做而已。于是他们便这么对生产商说：“按照我的方式做，否则我就自己做。”例如，便宜且简单易用的设计软件与打印机为企业客户提供了自行设计打印的选择，而以前他们只能依靠印刷厂。

适用于企业客户的变化也同样适用于消费者。当个人储蓄者意识到银行是在用储蓄资金去买高等级短期国债和商业票据，而他们其实也可以自己去买同样的债券和票据时，许多人就减少了低利率的储蓄，从而剥夺了银行的一个重要利润来源。

顾客在与卖家的关系中占据了上风，部分原因是因为现在顾客有能力获得大量的数据。新的通讯科技让现在的世界充满了信息。比如，任何人都可以上网或者利用当天报纸找出全国所有银行的利率，所以现在人们可以确切知道他们本地的银行是否利率较高，如果不是，那么哪家银行利率高。今天，一家汽车经销商必须得假设所有的顾客都读过《消费者报告》，都在网上比较过汽车价格和特点，都知道经销商向制造商提车的价格。这些都使经销商认为自己与顾客的谈判变得棘手。

对于那些以大众市场心态成长起来的公司来说，最难接受的新现实是每一名顾客都至关重要。今天失去一名顾客，另一名顾客可能也会消失。在“二战”结束后的30年里，消费品陷入了周期性的供应不足。生产商无法以取悦所有潜在买家的低价格生产出足够多的商品，于是，无法得到满足的需求使得生产商相对消费者占据了优势。大众市场诠释了电影《梦幻成真》的场景：你只要造出来，他们就会买。

但是消费品短缺的情况已经不复存在了。在供求关系中的供给侧，全球都有了更多的制造商。在需求侧，发达国家现在的人口增长率降低了。而且，许多产品的市场都趋于成熟。冰箱、录像机、个人电脑，想要购买的人都早已购置。那些行业进入了置换模式。于是，消费者拥有了大量的权力。换言之，他们可以挑三拣四了。

总之，不断扩大的大众市场已经属于过去，今天公司的客户（企业客户和个人消费者）都知道他们想要什么、应该付多少钱，以及如何得到他们想要的条款。如果公司还不明白、不欢迎这种新型买卖关系，那么这些顾客就不会与这种公司打交道了。

◎竞争加剧

第二个因素是竞争。曾经，竞争是如此简单：只要公司能以低价提供消费者可接受的产品或服务，就能形成销售。现在，不仅有了更多的竞争，而且还有了无以复加的竞争种类。

细分市场的竞争者们几乎已经将所有市场都改变了面貌。相似的商品以完全不同的竞争基础出现在不同的市场上：在某一个市场上是比拼价格，另一个市场是比拼款式，其他市场是比拼质量，还可以比拼服务，售前、售中、售后服务都有竞争。贸易壁垒正在下降，所有的美国公司都感受到了海外竞争者的影响。当日本公司——或者德国、法国、韩国、中国公司——都在同一个市场自由竞争时，只需要一个卓越的公司就会将全世界公司的竞争门槛拉高。卡特彼勒公司与小松公司竞争、杜邦与赫斯特竞争、大通曼哈顿银行与巴克莱银行竞争。竞争会导致优胜劣汰，因为这些公司中只要有一家提供最低的价格、最高的质量、最佳的服务，那么很快这些都会成为竞争者们的标准。“合格”不再等同于“足够优秀”。如果一家公司不能在竞争环境中比肩全球最佳标准，那么很快它就会没有立足之地。

当现有的公司还在收回他们上一个产品的研发成本时，那些没有历史包袱、没有臃肿组织结构的创业公司却能以新一代产品或服务进入市场。大公司不再坚不可摧，今天所有的著名公司都需要警惕创业公司的竞争。在创业公司中，有的公司是新建立的，还有些公司已经按照他们创始人的原则运营了一些时间。按照这个定义，Sun微系统公司仍然是创业公司，沃尔玛也是创业公司。Sun公司的计算机工作站改变了全球所有电脑制造商的历史进程。沃尔玛则重塑了零售业。

创业公司不墨守成规，而是要为商业运营写下新的规则。沃尔玛并没有照抄西尔斯的模式。没有西尔斯的历史包袱，沃尔玛创造出了新的工作方式，取得了更好的结果。西尔斯曾经成效卓著的资产（许多雇用着娴熟推销员的商店、已经建立好的供货商关系、经长期调整确立好的运营和管理制度）现在都变成了负债，因为他们无法跟上沃尔玛制定出的新型竞争标准。（沃尔玛以大型超市方式颠覆了传统商店的零售。——译者注）

科技以公司无法预料的方式改变了竞争的性质。比如，在零售领域，科技让制造商和零售商（比如宝洁公司和沃尔玛）融合了他们的配送和仓储系统，使得这两者能相互促进。在售后领域，科技使得创新者发明出了完全新颖的服务技巧。比如，奥的斯电梯公司发明了一套精巧的电脑系统，用来管理为北美9.3万台电梯和自动扶梯提供复杂的、24小时不间断的维护任务。维修技工到达事故现场之前，公司已经简略告知他哪里出问题以及这台机器的维修历史记录。类似奥的斯电梯这样的公司进行了科技创新，拓展了服务的界限，实现了与客户更加流畅互动的同时，也提高了顾客对这个市场里所有公司的期望值。

◎变化成为常态

第三个因素是变化。我们知道顾客和竞争已经改变，但是，变化本身的性质也已改变。最重要的是，变化已经无处不在、连绵持续。这才是新常态。

例如，不久以前，人寿保险公司只提供两种产品：定期寿险和终身寿险。今天，他们提供的产品是不断变化的大杂烩，这种迫使保险公司创造新产品的竞争压力还在不断增大。

而且，变化的步伐也加快了。随着经济全球化，公司面临着许多竞争者，每一个竞争对手都可以向市场引入创新产品和服务。产品的生命周期从数年缩短到了数月。福特的T型汽车卖了整整一代人。今天，一款电脑产品的生命周期也许最多能到2年，但更普遍的周期只有6到9个月。最近，有一家基金公司推出了一项服务，专用于钻税法和利率的空子。他们预计这个产品的生命周期就是3个月。如果仅仅延迟30天推出这个产品，那么该产品的销售周期就会减少三分之一。

关键问题是，不仅产品和服务的生命周期缩短了，而且可供新产品研发和投放市场的时间也缩短了。今天，公司必须快速行动，否则就只能等待被淘汰的命运。

而且，公司必须同时关注多个方面。高管们自以为他们的公司武装了能探测到变化的雷达，但其实大多数公司都无法做到。多数情况下，他们所能探测到的只是他们希望看到的改变。例如，一家我们熟悉的消费品制造商的品牌经理兢兢业业地跟踪消费者的态度，期望能探测到会对其产品产生影响的趋势。他们针对消费者的问卷调查持续反馈回来好消息，但是市场份额却突然下降。他们做了进一步市场调查，顾客喜欢他们的产品，市场份额却依旧持续减少。其实，是因为这家公司的订单履约供货流程很凌乱，激怒了零售商，于是零售商减少了他们产品的上架，但无论是品牌经理还是公司里的其他人都没有足够宽泛的洞察力能够找出并处理这个问题。

公司不愿意看到迫使公司破产的变化，但正是那种忽视变化的态度成了今天商业环境里大多数变化的导火索。

顾客、竞争与变化为商业创造了一个新世界。越来越明显的是，为一种环境而设计的组织方式不能在另一种环境里顺畅运行。那些为大规模生产、稳定的外部环境和增长的消费需求而生的公司无法在当今世界成功，因为现在的顾客、竞争和变化都需要企业足够灵活并做出快速反应。

一些人责怪美国企业的问题超出了企业管理层所能控制的范围——他们责怪封闭的外国市场不对美国企业开放，责怪外国竞争者低廉的资金成本，责怪外国公司接受当地政府补贴从而以倾销价格掠夺美国市场。他们责怪美国联邦政府没有管理好经济，没有健全完善规章制度，也没有妥善利用自然资源与人力资源。他们还责怪工会，责怪工人不勤劳、低学历。

不过，如果非要用上述因素解释我们的困境，那么几乎所有的公司应该都不可避免遭遇滑铁卢。但事实情况并非如此。虽然西尔斯公司丢失了市场份额，但沃尔玛公司则蓬勃发展。虽然保险行业整体陷入亏损，但是其中一些公司（例如前进保险公司）则取得了出色的业绩。面临相同的规则与竞争对手，几乎各行各业中都有公司获得了成功，这反驳了上述指责。

如果经理们无法确定是什么原因导致他们公司陷入困境，他们便无法就所应该采取的措施达成一致。一些人认为，只要他们推出符合潮流的正确产品和服务，公司就能重塑辉煌。但我们不这么认为，因为产品的生命周期有限，所以即使是最好的产品也很快会被淘汰。能确保公司取得长久成功的关键不是产品，而是创造产品的流程。好产品不能造就赢家，是赢家造出了好产品。

一些人认为，只需要改变企业战略，公司的毛病就治好了。他们应该出售某个部门并购入另一个部门、改换市场、进入不同的业务领域。他们应该利用资产变戏法，即通过杠杆收购实现资产重组。这种思想会使企业分心，而不改变实际运营的业务。更有甚者，这种观点还表达出了对于现有日常业务的严重鄙视。公司不是随意买卖的股票投资组合，而是许多人聚在一起工作，从事研发、制造、营销和服务。如果他们在现有业务上并不成功，那是因为他们的员工没有做好应有的研发、制造、营销和服务。公司高管可能认为，相比于在枯燥业务细节之中弄脏他们的手，买卖资产的大富翁游戏更加有趣，但业务细节其实更重要。著名建筑师密斯·凡德罗说：“上帝就存在于细节之中。”凡德罗说的是建筑，但他的观察也可以同样应用到企业运营。

一些人，包括许多经理在内，都将企业的问题怪责到管理缺陷上。按照他们的逻辑，只要公司采用了不同的、更好的管理方式，公司就能繁荣昌盛。但是过去30年的管理风潮——无论是目标管理、多元化、Z理论、零基预算、价值链分析、分权管理、质量研讨小组、“卓越”管理、资产重组、投资组合管理、走动式管理、矩阵管理、内部创业，或者一分钟管理——都没能让公司保持他们的竞争力。它们只是让经理从真正的手头工作中分神了。

一些人认为，自动化是企业问题的答案。是的，电脑可以让工作加速，在过去40年里，企业已经花费了数十亿美元来让曾经手工的工作实现自动化。自动化的确加快了工作速度。但是实际上，由于电脑完成的还是与手工同样的工作，这就意味着公司业绩无法得到根本改善。

我们对公司问题的诊断很简单，但是需要采取的纠正行动并不像他们已经试过的方案那样简单。我们的诊断直击公司运营的“心脏”。我们的诊断基于一个前提，即一家基本业务比其他公司更好的企业（能更好地制造产品或提供服务、营销、履约供货，以及服务顾客），就能在市场上占据竞争优势。总体而言，我们相信赢家与输家的区别是，获胜的公司知道如何将他们的工作做得更好。如果公司想再次成为赢家，那么他们必须搞清楚如何完成工作。我们的诊断就是如此简单并令人瞠目结舌。

为了阐述我们所说的公司如何完成工作，让我们看看几乎所有公司都有的一个普遍流程。“订单履约供货流程”由一个客户下订单开始，到货物投递完毕结束，包括这之间的所有过程。通常，这个流程包含了十几个步骤，需要不同部门的不同员工来执行。客户服务部门的员工接到订单、录入订单、核对订单是否完整和准确。然后订单会交给财务部门，有人会检查这名顾客的财务信用情况。销售部门员工决定这批货售价多少。然后，订单来到存货管理部门，以便员工确认是否有现货。如果没有现货，订单会被转移到生产规划部，这会导致延期交货。最后，仓库会制定一个送货的日程。物流部门决定送货的方式——铁路运输、公路运输、空运或者水运——并选定送货路线以及运输公司。处理货物的人从仓库里取出货物、确认订单准确无误、将货品打包，然后装车。物流部门将货物交由运输公司，后者负责将货物送给客户。

上述流程可能很复杂，但是从亚当·斯密的劳动力分工以及艾尔弗雷德·斯隆的管理控制与责任制原则的角度看，这个流程的确有些优势。首先，公司不必雇用高学历人士来做这些事。在这个流程中的每一个人都各司其职，执行一个简单的任务。第二，通过等级化的指挥链条，流程中的每个人都可以为自己的行为负责。

公司必须在“维持简单任务”与“严格管控职员行为”这两者之间找到权衡点。首先，由于公司里没有人监管上述订单履约流程及其结果，所以也没有一个人需要为此负责。流程里没有人能够告诉顾客，订单执行到哪一步，什么时候货物能送到。这个流程涉及了许多人，但是没有哪一个人或者哪一个职能单元的工作可以管控整个流程。

第二，这个流程很容易出错。由如此众多的人员分头处理同样的订单，出错就不可避免。

告诫职员提高工作质量也是徒劳无功。即使处理订单过程中涉及的所有职员都非常完美及时地完成他自己的工作，整个流程仍然进展缓慢。并且容易出错。上述流程中涉及了太多的任务切换——最少要9次，如果延期交货则有更多任务切换。每一次切换都意味着该任务需要排队等候批量处理。

而且，典型的订单履约流程并不包含客户服务。由于整个流程涉及跨部门的十几个人，所以也就无法灵活应对客户的特殊需求，无法回答客户提问。公司没有授权任何人回答问题或者解决问题。订单一旦进入流程就似销声匿迹，直到最后环节才会再次出现——根本无法掌控处理订单的周期。

仅仅解决订单履约流程中的一个小问题并不能解决大问题。那些试图以解决流程中的小问题来改善业绩的公司都不得要领。实际上我们认为，试图以修补流程中单个问题来解决公司整体问题的办法，必定导致公司持续表现不佳。但是，我们见过一家又一家公司，他们的管理层都只是在修补小问题，而不是重新设计整个流程。

于是，本书的核心内容就是以下这些：公司不再适宜、不再需要按照亚当·斯密的劳动力分工而组织工作。在当今的世界里，顾客、竞争和变化都不同了，所以基于简单任务的工作也已过时。公司必须基于流程组织工作。

正如亚当·斯密当时提出他的论点那样，我们今天的论点也是既激进又影响深远。凡是能理解并接受这个“基于流程而工作”概念的经理们，将会帮助他们的公司大步前进。拒不接受的公司则会落后。

在余下的书里我们都会涉及“流程”，但现在应该已经显而易见的是，为什么重塑流程对于那些想在业务困境中找到解决方法的公司来说至关重要。我们应该已经能够看出为什么无法“修补”公司，只能“重建”公司。

今天许多公司里没有人负责流程。更有甚者，根本没有多少人意识到这个问题。有没有一家公司专设一个副总裁职位负责订单履约，即负责将产品送到客户手上？恐怕没有。谁负责推出新产品？研发部、市场营销部、财务部、制造部等等所有这些都有涉及，但没有人总负责。

今天的公司是由“职能筒仓”组成的，或者说是烟囱状的，由建在一个流程中各个小任务之上的垂直结构所组成。检查客户信用的人隶属于公司征信部，而征信部也许从属于金融事业部。取货的人是仓库里的工人，他也许要向负责产品制造的副总裁报告。另一方面，送货是物流的一部分。流程中的人“埋头”工作，“抬头”向老板汇报，但没有人关心“外部”的顾客。当代公司表现不佳就是将流程碎片化的必然结果。

基于分工和碎片化流程的经典公司结构之所以能够持续到现在，是因为这种结构扼杀了组织里的创新和创造力。如果职能部门里的某个人有了一个新想法（比如，更好的履约供货方法），他首先需要说服他的直属老板，然后由他的老板去向上级老板汇报，一层一层逐级上报。如果一个想法要获得认可，一路上所有人都要同意，但是只要一个人不同意，这个想法就被扼杀。然而，这种经典组织结构设计者却不认为阻碍创新是结构中的缺陷，反而将其看成一种防止无端风险的保险机制。

这种在早期形成的碎片化流程和分工结构也无法应对大幅变化的外界环境——无法应对市场变革。目前的流程是基于这样一个假设：市场条件只会在小范围、可预期的界限之内变化。由于管理层不再涉足执行，而执行层又被分解到专门的部门，所以今天的公司“确保”了无人能意识到重大改变，即使他碰巧发现了也无济于事。

今天，碎片化的组织呈现的是可怕的“规模不经济”，这恰恰与亚当·斯密所期望的规模经济背道而驰。这种不经济不仅体现在直接劳动力上，而且还体现在管理上。例如，如果一家公司每小时生产100件产品，该公司需要11个人：10个工人和1名监工。但如果外界对公司产品的需求增加到了原先的10倍，需要每小时生产1000件产品，那么这家公司所需要的员工人数不仅仅是10倍工人和每10个工人1名监工。该公司大约会需要196个人：100个工人、10名监工、1名经理、3名经理助理、18个人做人力资源管理、19个人做长期规划、22个人做审计和内控，还要23个人进行协调与督促工作。

这种“规模不经济”不仅是等级森严、官僚体系的结果，尽管这些因素的确也起了作用。它其实是被我们叫作组织管理学中“胖墩儿学派”（Humpty Dumpty School）的后果。公司将一项天然的流程（例如订单履约流程）分解成小碎片，让职能部门的人去做单一的小任务。然后，公司还需要大费周章地雇佣一大堆人马将碎片化的工作重新粘贴起来。这些人的职务名称是审计师、项目促进人、财务总管、联络人、监督人、经理和副总裁。他们仅仅是将真正做事之人粘贴起来的胶水，做事的人是信贷检查人员、仓库提货人员、货品运送人员。许多公司的直接劳动力成本也许下降了，但管理成本却提高了——而且是大幅提高。换言之，今天的大多数公司为“胶水”支付的费用比支付给真正做事之人的费用更高——这是自找麻烦。

不灵活、反应迟钝、不关注顾客、只看过程不看结果、官僚主义、缺乏创新、管理成本高企——这些都是过时商业实践的遗产。这些特征并不新奇；它们不是突然出现的，而是多年积弊。只不过，以前公司不用担心它们而已：如果成本增加，他们可以将成本转嫁给顾客。即使顾客不满意也没有其他选择。如果新产品推出缓慢，顾客也只能耐心等待。过去，管理者最重要的工作是使产量匹配需求增长，其他的都不重要。现在既然消费需求趋于平缓，其他方面对于企业的重要性便凸显出来。

现在已经是21世纪，我们却期望19世纪时设计的公司结构能在现在拥有良好表现。

我们需要完全不同的公司结构。