第4节　体验赋能的正确三观论

体验赋能在某种程度上也像是经营的哲学观。前面提到了很多误区，那么正确的认知应该是什么呢？下面笔者总结了如下三条正确三观论。

1.新的价值观：用户资产

第一观为新的价值观，即在体验经济时代中，对于一个企业未来的商业价值的评估依据应是什么？

一般来说，对自己企业价值的评估，很容易落入土豪的思维和心态。很多企业习惯比对自己拥有多少固定资产、有多少线下门店、有多少员工、有多少产品种类等。

10亿美金 VS 13人

2012年4月10日，Facebook创始人扎克·伯格正式宣布以10亿美元的价格收购Instagram。Instagram是一款移动端的图片社交应用。以快速美妙和有趣的方式将用户随时抓拍下的图片分享给彼此。

当时的Instagram仅有13名员工。在我们身边的企业中，可能保洁阿姨的团队都比13个人要多。但绝大部分人数过千的企业，可能都达不到10亿美元的收购价格。

这13人和10亿美金之间的悬殊对比，就来自现在新的价值观对于企业价值评估的变化。在体验经济时代，最有价值的资产有两个：一个是用户资产，另一个是数据资产。

·用户资产：包含用户的数量、用户的关系、各种角色、用户场景以及场景下的用户活动等。

·数据资产：主要包含两大类。第一类是IP类资产，例如，影视内容、各种金融信息等；第二类是经营过程中沉淀下来的痕迹，例如，用户的消费信息、社交痕迹，物流信息等。

在当今的企业经营过程中，虽然销售额和利润依然十分重要，但它们不会直接决定企业的价值。市场上也有大量这样的商业案例，例如亚马逊、京东这样的公司，虽然长期处于亏损状态，但其在股票市场上却能呼风唤雨，估值相当高，是名副其实的巨无霸公司。如果按照财务报表分析，传统的经营者一定会认为这类企业是失败的。但市场对它却非常认可，这就是因为它们都拥有大量的用户，并营造了高黏性的用户关系，成功地打造了海量的用户资产。

需要指出的是，用户资产与数据资产之间是相互促进的关系。用户资产的增加，如用户数量和用户活跃度的增加，可以为企业产生更多的数据资产。反过来，数据资产的精准挖掘，又可以帮助企业更好地管理用户体验，从而激活更多的用户数量和用户行为。将用户资产与数据资产结合起来，体验经济时代几乎所有的企业都是在这两方面同时发力的。

在较密集的街区，有时会看到两家星巴克门店离得非常接近。有趣的是，它们并不会因此出现业务冲击。星巴克在全世界积累了大量的用户，这些用户每天都产生着大量的数据。星巴克将这些包含有习惯、选择、偏好的数据，与交通数据、人口统计数据等结合起来，进而做出了最合理的布局规划。

在全球范围内，星巴克门店的数量，首尔位居首位，比纽约还要多。在我国，上海毫无疑问是拥有星巴克数量最多的城市。星巴克占据了一个城市的用户，就是握有了该城市的用户资产。这些用户资产产生的数据，可以帮助星巴克更好地安排网点布局以及服务内容等，从而带来更多的用户资产。世界各个主要城市的用户们，为星巴克贡献着营业额之余，也为星巴克贡献了运营的依据。

很多传统企业在用户基数上都占据着巨大的优势，例如金融、保险、电信、物流等公司。但用户数量多不等于用户资产有价值，传统企业还需要对这些海量的用户进行经营，为他们建立更好的关系、活动、习惯等。后面的章节中，我们将详细阐述用户家族相关的概念，以帮助大家理解如何利用用户资产进行企业的经营和壮大。

小TIPS：价值观快速自我测评

在公司相关的业务讨论中，是否会关注如下的用户数据。

·非消费类用户的基数。

·企业与用户的关联度。

2.新的是非观：用户视角

第二观为是非观。体验经济时代的市场，既不是买方的市场也不是卖方的市场，而是用方的市场。在这个环境下，评价某个业务或产品所做的是否正确的标准应该是什么？

笔者曾参加过数百次的新产品创新讨论会，参加久了就会有这样一种体会：很多讨论会的场景都挺接近的。例如，一定会有一位特别热爱自己产品的产品经理，基于一份似乎怎么也翻不完的PPT，深情地介绍着自己的产品。产品一定具有很多很强大的功能，有时候展示出来的功能清单，密密麻麻到让人无法看清。而每一项功能，给人的感觉似乎都可以拯救世界了。

这个时候，有没有人自问一句，企业这么有成就感推出的产品，真的就是用户所需要的吗？我们认为的好东西，用户也同样认可吗？

企业的这种自我陶醉的行为，也称作自我催眠。下面我们一起来看一些常见的说法，列举如下。

产品的处理器由20亿个晶体管组成；

产品具有8种稀有的成分；

产品的内部装有1200个零件；

我们得过13个大奖；

我们的员工博士比例达到了40%

这些口号本身并没有什么问题，将它们放在从前也是有效的宣传标语。只是在如今的用户看来，这些口号只是企业在秀自己，因为这些说法里的视角，不是企业就是产品。

前面讲到过，今天的商业格局，已是企业与用户形成的平行世界。在铺天盖地或真或假的资讯之中，用户已经学会不关心企业如何吹嘘自己的产品，而是关注自己能得到什么服务。这个服务，就是各种体验感受。产品再强大，从用户视角看不到其强大为自己带来的好处，那也无法得到用户的认可。就像功能再强大的人工智能炒菜机提供的美食，也比不过妈妈手里朴素的一锅一铲做出来的美味。

所以企业管理者不能再用“先进即成功”，来作为产品的构建策略。打造新的产品时，除了完成该产品的基本定义之外，还需要强迫自己再进一步，思考在这个定义之上，如何设计才能从用户视角打动客户。比如，设计一根铅笔，不仅要思考如何让用户能写成字，还要思考这支铅笔如何才能让用户享受用它来绘画。

记住这句话：过去讨论有和无，现在讨论好与坏。

共享自行车为何这么火？

摩拜是近几年快速兴起的一个共享单车平台。在国内的各主要城市中，摩拜单车形成了一道靓丽的橙色风景。摩拜单车的业务表现非常好，拥有数千万的活跃用户，每月的骑行频次达到数亿。

摩拜单车其实相当于是一个自行车的租赁平台，但它并不是第一家推出自行车租赁业务的平台。在摩拜单车出现之前，大街小巷就能看到很多固定桩式的自行车租赁点。这些老式的租赁平台，在摩拜单车出现之后，就迅速地被淘汰了。

下面我们来分解比对一下摩拜单车与这种传统的固定桩单车租赁平台，在业务功能上的相似度。两个平台具有很多共同的功能，例如，用户注册、车辆解锁、车辆归还、扣费，等等。

既然两个平台提供的业务点如此一致，那为什么用户立即就转向选择摩拜了呢？大家可能会觉得这个问题的答案显而易见：“因为摩拜好使呗！”。下面我们来好好盘点一下，在相同的功能之下，摩拜单车多做了些什么？

·在用户注册方面，摩拜不需要专门办卡，只需要用户在手机上安装一个App就可以快速注册。

·在车辆解锁方面，摩拜最大的突破就是采用无桩停车的方式，这是大家最喜闻乐道的一点，这种方式彻底地解决了最后一公里问题，大家可以随用随骑。

·在车辆归还方面，同样不再依赖于固定的地点，不受地点的限制，随时归还都可以。

·在扣费方面，摩拜支持流行的移动支付方式，除了押金之外，不需要预存费用，极其方便。

从上面的这些拆解分析可以看到，摩拜与传统的租赁方式在业务环节上并没有多大的不同之处。摩拜做到的，只是让这些环节变得更方便、更体贴。这就是“新是非观”所倡导的，在解决了有和无的基础之上，下一步就要在这些环节里面去解决好与坏。

这里还要重点强调一个细节，作为一辆自行车，摩拜的骑行感受其实并不是最好的。不是最好骑的自行车，竟然还能这么成功，其中的原因值得大家细细品味。

所以，大家不能停步在业务可以运转了就满足的状态。一定要不断地叩问：用户会如何看待这个业务？用户对于好与坏的判断是怎样的？应该如何改进，才能让用户从被动接受到主动心动？如此等等。后面的章节对于场景、体验链、接触点等模块的阐述，都会从不同的角度去描述用户视角的“好”到底是什么。

小TIPS：是非观快速自我测评

用户对于业务或产品，除了知道其性能强大之类的亮点之外，还要能够说出自己所喜爱的其他功能。

3.新的成长观：用户主导

第三观是成长观。成长观是指让人思考产品的诞生逻辑。现在的产品创新过程有什么缺陷？产品孵化的“父母”应该是谁？

AI带来的启发

有段时间人工智能比赛特别的火，大名鼎鼎的新一代人工智能AlphaZero，打败了同样大名鼎鼎的前辈AlphaGo。这个事件值得挖掘的信息有很多，这里不讲黑科技，只是剖析一下这件事情对创新逻辑的启发。

AlphaZero与它的前辈AlphaGo最大不同之处就是其不再需要历史棋谱来复盘练习。它只学习了围棋的基本规则，而没有接收任何的棋谱，然后就疯狂地自我练习。整个过程中，AlphaZero没有被灌输人类现有的下棋模式，也未被限制棋路风格。最终，AlphaZero进行正式的对弈比赛时，它不仅打败了自己的前辈，更让人大吃一惊的是，AlphaZero竟然走出了自己的新棋路。包括一些新颖的解棋方式，甚至还有一些围棋大师们一直回避的落子忌讳。也就是说，AlphaZero在不设限的情况下，打破了人类围棋套路的藩篱，成长为自己的流派。

这件事情非常有趣，让人不禁比对做业务创新时的情况。大家在寻求业务新机会的同时，总会组建团队召集精英，不断地做调研，尝试各种可能性，但很多时候结果并不好。最大的问题在于公司内部的团队总是拥有良好的自我意识。他们对于机会的探寻和把握，即便是抱着开放的态度，潜意识里也会不自觉地沿着自己熟悉的套路进行。所以这种研究成果，名义上看起来像是来自市场、来自用户，但其本质上还是团队自己认知的投射。就像从前的人工智能平台一样，都是人在旁边指手画脚的训练，最终得到一个“像”人的机器。

AlphaZero没有受到人类历史知识的干扰，所以它能跳出套路，去创造符合自己的棋路。依此类推，我们的创新过程要想避免套路，也要放弃自己闭门造车的思路，尽早扶持一些用户成为产品孵化过程中的主角，建立用户主导的独特有效的新方法。

雷军说，小米是全球第一款由用户设计的手机。互联网时代的“以用户为中心”，是指由用户掌握商业的主动权，由企业主导变成由用户主导，流程与模式也相应地发生了改变。企业敢于将业务实现过程的几个重要阶段的主动权交给用户，不但让用户参与到产品的设计中来，甚至还将企业平台变成用户参与的开放式平台。这种用户主导的模式，一方面能够更好挖掘用户的真实需求，另一方面也更有利于培养用户对企业的忠诚度。产品驱动与用户驱动的区别如下图所示。

产品驱动与用户驱动的区别图示

由用户主导的创新孵化形式，主要表现在如下的三个方面。

（1）因用户而发起：传统习惯里，企业往往会因为获得了新技术或者新资源，所以决定启动创新孵化。现在需要首先关注用户的心智，以及他们的工作和生活场景，并在其中找到了机会点，才决定启动创新孵化。创新的原点与技术的领先性无关，其更专注于通过满足用户的目标构建商业的护城河。

（2）由用户设计：项目最难的是概念创新阶段，这时产品团队的脑力最集中，同时也最容易被困住。因为团队的能力毕竟有限，而且离最终用户的想法相隔甚远。大部分的工作都是身处公司内部，去猜测外部市场用户的接受度。现在基于设计思维的影响，可以采用与用户共创的工作理念，通过多次举办的工作坊，让用户成为项目的虚拟设计师和产品评价师。让项目在正式地大规模研发之前，就已经与用户进行了很完善的需求的推敲和确认。这样获得的创新线索，会更好地贴近于最终用户的需要。

（3）由用户推出：用户不但可以主导产品的设计，还可以主导商品的营销。社交媒体的发展，让用户获得了最大的话语权。拥有话语权的用户群体，可以自行决定什么样的信息可以得到最广泛的传播。在这种情况下，用户一定愿意为自己深度参与过的事情站台。企业可以将营销的主动权让给用户，让用户成为营销的主体、品牌的传播者。

小TIPS：成长观快速自我测评

评价本公司的产品业务在上市之前，是否有用户以项目成员的身份介入？

追寻一个时代，就得有与这个时代相对应的格局。以上都是体验赋能思想中所提倡的新三观，根据这三个重要的观念，去升级企业的经营逻辑理念，为后续进入各个模块的实操，打下良好的思维格局。