前言

执行决定企业的命运。

对企业来说，有了清晰的战略规划后，执行的任务就是要把战略落地，把事情做成、做好。即使战略方向尚未清晰，也必须先踏踏实实地做好执行，稳固基本盘，为未来的持续健康发展打下坚实的基础，并用执行过程中收到的反馈不断完善战略规划，让战略方向逐步明晰。

专业是执行的必要条件，但不是充分条件。执行需要专业的支撑，但如果过于倚重专业，疏忽了市场和客户，执行难免会南辕北辙——专业能力越强，偏离目标越远，最终发展会“脱轨”。

执行是为了取得好的成果及有效率的持续增长。理想的企业增长结构应该是π型结构。恰如德鲁克所言，经营企业的目的之一是创造客户，因此企业有两项基本功能——创新和营销。为了实现这两项基本功能，需要强大的组织协同做支撑（见图0-1）。

图0-1　理想的企业增长架构—π型结构

华为就是采用这种双轮驱动模式的典范，因此能够保持持续增长。企业如果只能做到“单轮驱动”，就会缺乏持续增长力。下文我们会谈到贝尔实验室，它自诞生之日起，几乎每天都能申请到一项技术专利，至今已斩获8次诺贝尔奖，是典型的创新驱动型组织。但贝尔实验室命运坎坷，几度易主，在最窘迫的时候，甚至不得不卖掉实验室大楼。贝尔实验室的命运证明了企业只有创新驱动是不够的。

同样，如果只有营销驱动，缺乏创新驱动的支持，企业也会走向失败。这里的典型案例是某口服液企业。

该企业开创了很多创新的营销模式，包括现在我们坐火车时可能会看到的在沿途房舍的墙上刷营销标语的广告形式等。可是创新停滞，营销一旦失误，只遇上一次公关危机，就足以让昔日风光无限的品牌及产品跌落神坛。

因此，对企业来说，理想的增长结构是创新和营销双轮驱动，且有组织协同做支撑，即形成“π型结构”。

本书要点及体例

本书探讨的，是数字化转型时代支撑企业增长的π型结构的立体执行力体系（见图0-2）。

图0-2　π型增长结构的“横”“纵”“高”立体执行力体系

“横”，指的是企业以客户为中心，拉通价值流，为客户创造价值。企业是社会价值的创造者，只有具备社会创新、创意源动力，才有生存和发展的空间。未来，人工智能会给职场和商场划出执行力底线，执行力低于底线的个人和公司都将难以生存。

“纵”，指的是企业在“事”和“人”上，对创造客户价值的支撑，其核心在于围绕战略、战役、战术的三层目标管理体系和领导梯队进行建设。

基于“纵横”交错构筑的企业执行体系，需要“高”的带动才能“动”起来，“高”即指企业要务实发展、做好远期增长规划，在坚实的底座上建起万丈高楼。如此，企业才能既避免因低水平重复而止步不前，又能防止冒进摔跟头。