核心价值三：IPD使产品的成功由偶然转向必然

靠几个英雄人物甚至是企业老板本人创新出一款在市场上有差异化竞争优势的产品，然后在市场上站稳脚跟并生存下来，是许多企业在初创阶段的真实写照。这几个英雄人物就组成了企业的初创团队。

随着客户规模的扩大和产品系列的增加，这几个元老级的英雄人物逐步走上管理岗位，在过去成功经验的影响下，企业会继续在内外部寻找新的高手或“大拿”。产品开发长期依赖几个英雄人物，会造成他们的业务水平越来越高，经验也集中在他们身上，其他人则成了给他们打下手的。在依赖英雄的开发模式下，产品创新成功的概率完全取决于他们个人对行业和客户需求的洞察力，能否成功，有很多的不确定性和偶然性。面对外部环境极大的不确定性，企业急需建立起与发展阶段相匹配的管理体系，用管理体系的确定性来应对未来的不确定性。

早期华为的产品开发，跟很多初创企业一样，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个产品能否取得成功，主要靠英明的领导者和运气，靠的是个人英雄。更要命的是华为员工个个都想做英雄，每个人的能量都很大，如果没有规范化的管理，就容易形成无序的布朗运动，这是对企业资源的极大浪费。

IPD则为规范化的管理筑成了一道堤坝，它把所有发散的能量导向同一个方向，形成一股合力。IPD有明确的阶段划分和决策评审点，有相应的流程、工具和方法。在IPD模式下，个人英雄们不能想怎么干就怎么干，整个过程是有计划且受控的，要按流程和规范来行动，如此就确保了产品创新与研发管理的可控和透明。

IPD从商业投资的角度看待产品开发，强调产品组合管理、端到端的团队运作，同时强调要把能力建在组织上，确保企业能把一个产品的成功复制到其他产品上，而不是再靠运气。

时任华为高级副总裁的徐直军2014年在“市场变革与管理改进”专题会上曾这样说过：“IPD要解决的一个核心问题，就是在产品领域不再依赖‘英雄’，而是基于流程就可以做出一个基本能满足客户要求、质量有保障的产品。”他还说：“IPD本身不仅仅是流程，更是流程加管理体系。也就是说华为公司推IPD，不仅仅是推流程，而是包含了从营销到产品开发的整个管理体系。只要我们不断地按照IPD管理体系和流程来要求，我们的能力是能不断提升的，我们开发出来的产品是有保证的，我们是能摆脱英雄式的产品成功模式，转变成有组织保证的产品成功模式的。任何合格的PDT经理通过发挥自己的能力，按照IPD管理体系和流程的要求就能开发出成功的产品，而不是像当时我们做08机那样，恰好是人选对了，08机就出来了。”

华为内部统计数据显示，IPD帮助华为将项目平均周期由2003年的84周压缩至2007年的54.5周，产品故障率由2001年的17%减少至2006年的1.3%。