1.2 如何做好战略宣导

所谓“对症下药”，做好战略宣导，首先要分析企业战略宣导出问题的根本原因。第一种情况是，企业创始人本身对企业战略还缺乏认识或没有掌握战略管理的方法论。很多中小企业的创始人或CEO很容易把战略等同于目标，认为“未来三年实现百亿收入”就是战略了，然后对目标从何而来也缺乏一整套符合逻辑的制定方法，从而让员工认为这种战略是“老板拍脑袋拍出来的”。这种战略从源头而言就是讲不清楚的。第二种情况是，企业创始人或CEO认为战略是少数人的事情，只要企业高管搞清楚和对下分解就行了，中基层只负责执行，没有必要了解战略的具体内容和细节。在这种情况下，战略变成了高层机密，自然不需要对下沟通宣导。第三种情况是，企业创始人或CEO认为已经高度重视战略宣导了，各种会议上都在讲，员工们就应该理解到位了。其实，他们忽略了一点：宣导并不等于只是靠口头讲，而是需要注重方式方法的。

要解决第一种和第二种情况导致的问题，需要企业创始人在战略制定之初就确保自己搞懂了战略管理的基本逻辑和原理，并采用战略共创的方式让与战略执行有强关联的人员参与到战略制定过程中。企业制定战略的传统做法有两种：一种是企业创始人和CEO与部分高管或者职能部门负责人一起，根据企业创始人或CEO个人的理解和偏好，参考一些模板，形成所谓战略规划；另一种是邀请战略咨询公司帮助制定战略，企业创始人或者CEO接受访谈，给出自己的一些判断和意见，由咨询顾问撰写好战略方案，汇报通过后形成文字。这两种传统做法都已经被验证有明显的缺陷：极少数人制定的战略，并没有战略执行人员的参与，会让战略执行效果大打折扣；而外部咨询顾问不可能比企业内部人员更懂企业的业务，完全假手顾问来制定企业战略，等同于把方向盘交给了副驾。因此，现在比较受欢迎的一种做法是强调战略共创，也就是企业内部和外部共同收集对于制定战略至关重要的数据与信息，如行业发展趋势、竞争格局、目标客户的消费习惯和痛点、公司内部的财务及运营数据等，然后选定一个比较容易理解的战略管理方法论，如“战略三环”、IBM的业务领先模型（Business Leadership Model，BLM）、惠普的战略规划十步法等，再把企业中高层集中在一起，用结构化的方式来研讨和制定战略。在这个过程中，企业创始人或CEO要时刻与管理团队进行沟通和分享，将关于客户、竞争格局、核心竞争力、商业模式、企业的SWOT[2]、阶段性目标等战略的关键内容传递给参会人员，这本身就已经是战略在最前端、最上游的一种宣导了。“真理不辩不明”，在战略共创过程中，与会人员被鼓励进行有建设性的质疑和挑战，大家对战略相关内容的讨论与澄清，有利于参会人员搞清楚战略的由来和内涵。整个战略共创过程产出的成果，会让企业创始人或CEO对战略是怎样一步一步做出来的有一个完整的理解。在战略执行阶段进行战略宣导时，他们就能够带领听众回到战略共创的场景，并用生动的语言让听众对战略产生深刻的认识和共鸣。战略共创的成果往往会提炼成一些容易记忆和传播的口号或符号，如“3+X”“2个100”“3的3次方”“一体双翼”等。这些口号或符号会极大地提升宣导的力度。另外，战略宣导除了“宣导”，还要“贯彻”。而战略规划与解码的过程，让战略层层分解到业务动作，又让企业中高管都承担了具体的战略责任，这就让企业创始人或CEO能够关注企业战略向下分解穿透的过程与细节，帮助企业员工认识到自己工作与企业战略的连接，从而形成“上下同欲”，这样的战略宣导才是富有生命力和感染力的。

针对第三种情况，企业创始人不能停留在“各种会议上都在讲”的层面。企业应该动用各种渠道和方式，让企业战略能够以通俗易懂的方式被企业广大员工所感知与理解。常用的方法包括企业创始人或CEO致全体员工的一封信、内部OA系统上的图文讲解、员工论坛上的主题讨论、公司文化墙上的宣传标语、视频直播、年会及重要会议上的演讲等，进行三维立体的全方位宣导与渗透。但是，这些都还是偏重形式上的安排，本章会分享一些比较好的、在某些知名企业得到验证的优秀实践。

我们的合伙人曾经受邀到京东集团，担任一个研讨会的教练。这个研讨会的目的就是让集团的中层骨干接受战略管理的系统培训，然后把京东集团的最新战略融会贯通到这个培训当中，让他们理解京东集团制定战略的逻辑和根本方法。最重要的是，面对京东集团的战略成果，这些中层干部还需要学会如何在规定的30分钟内系统性地讲解京东集团的战略是什么，从而为他们回到工作岗位上对下宣导做好准备。在教练传授一些战略宣导的技巧之后，每一位中层干部都走上讲台，面对听众进行脱稿讲演，整个过程都用摄影机拍下来。演讲结束后，由听众和教练给予反馈和调整意见，这些中层干部还可以拿视频回去不断揣摩和练习，从而保证在自己团队宣导京东集团战略的效果。

某医药公司的创始人，曾经对公司内部战略宣导的效果不好表示很苦恼。外部顾问发现，这位强势的创始人每次给公司中高管口若悬河地讲解了公司战略之后，会习惯性地问对方“听懂了吗”，然后这家公司的中高管都会胆战心惊地回答“听懂了”。当然，实际上大部分人是没听懂的，但是他们不敢问，或者出于面子而不好意思说没听懂。在这种情况下，顾问给该企业创始人提供了一个建议，即常说的“学习的最佳方法是去教”，也就是让每一位中高管都利用公司周会的时间，轮流来宣导公司战略。讲得不好的，就根据大家的现场反馈（当然主要是企业创始人的反馈）进行调整，下一次再来尝试。利用这个办法，这家公司的中高管们迅速地形成了对公司战略的一致性认知，熟悉了战略的关键内容，掌握了战略表达的技巧，在这个基础上再向下进行战略宣导，就能确保中基层对公司战略的理解不会有大的偏差。

当然，更为严谨的也备受推崇的一种战略宣导方法，是让一家企业在制定战略时用研讨会或者工作坊的方式，从最高层逐级扩展到各个业务单元与小团队。在企业的公司级战略形成之后，立即让各一级部门（业务单元及职能部门）的负责人召开部门的战略解码会议，既要承接公司级战略，也要共创部门相对应的目标与行动。在这个过程中，部门负责人必须宣导公司级战略，作为部门战略共创的输入。部门的全体员工参与这个过程，就自然在公司级战略与部门工作、岗位工作之间建立了清晰的连接，每个人都能够进行基本的战略讲解。之后，在定期的战略检讨与复盘的时候，每一位负责战略任务的干部，首先要复盘的就是将公司级战略分解到自身的关键行动，从而不断强化自己对公司级战略的认识。其他参与的人员也能够从中清楚地看到公司级战略分解落地的层次关系。

回到本章开始的两个案例。第一个案例介绍的是一家互联网消费金融领军企业。值得庆幸的是，这家企业的创始人是一个从善如流、坐言起行的人。他之前就隐约知道企业内部中层管理人员对企业“1+2”的发展战略可能理解不到位。所以，在中层管理者培养项目第一模块暴露出学员对企业战略不清楚的问题之后，他立即听取了培训工作小组及顾问的意见，召开了学员恳谈会，认真倾听学员的问题，并再次进行了战略宣导。最重要的是，他们开始调整战略制定的做法，让中层管理者一开始就能够参与到战略研讨和季度复盘，让他们的战略理解能够前移，并鼓励他们在学习模块中苦练战略宣导的能力，强化向下的战略宣导，帮助企业创始人将战略贯彻到一线。

第二个案例中，面对公司战略不清晰和职能部门负责人对部门重点工作语焉不详的情况，顾问与会议组织者密切合作，在深入进行行业分析的基础上，基于数据和该职能工作规律，推动团队大胆推演公司级战略作为部门重点工作共创的输入，即这个职能团队首先要推演“公司未来三年大概率会发生的重大事情”。比如，从全球的市场容量、成长性及消费趋势来看，这家企业由于具备自有品牌及自建站，并不像其他主要依靠亚马逊开店的跨境电商，所以可以保持每年50%以上的高速增长。又如，从以往的市场结构来看，跨境电商的市场主要是欧美发达市场，但是随着中美贸易摩擦加剧，出于保持增长和规避风险的需要，亟须扩展其他地区市场。运用这种推演的方法，这个职能团队基本上找出几个公司必然要面对的重大战略主题，并把这几个战略主题作为影响该职能部门需要并规划职能工作的驱动要素。最后，根据这些驱动要素，明确职能团队本身的发展目标与战略措施。

关于职能部门负责人对公司级战略和团队发展不明确表态的问题，顾问通过会议日程的精心安排，一步步深入，通过在过程中设计关键环节，为其提供选择题和论述题，进而使该负责人开始与团队分享他内心的真实想法，以及他对团队很多具体问题的看法及期望。虽然这个会议只做出了一级行动分解，还留下了团队后续继续向下分解的空间，但是对公司级战略以及职能工作本身的“目标、路径、关键行动、责任”这些关键点而言，整个团队感觉清晰度已经大幅提升，在会议的结尾产生了更明显的信心与斗志。