1.1 战略宣导：战略执行的第一功课

下面两个案例可以很好地说明企业缺乏战略宣导会出现什么后果。

我们曾与一家互联网消费金融领军企业开展合作，帮助该企业培养关键的中层管理者。顾问团队通过与该企业的创始人和高管进行一系列的访谈，达到理解客户发展战略的目的，并通过后续回顾整理进一步厘清这些中层管理者的培养项目如何与企业战略相结合。企业创始人详细阐述了他对企业所面临的商业环境，尤其是监管政策变化及消费金融未来发展趋势的洞察，解释了他为什么会给企业提出了“1+2”的三年战略，即“消费金融+为金融机构赋能+消费电商”的新业务架构，并谈及要为新业务架构制定一些目标以及实现这些目标的关键举措。当企业创始人被问到“您认为公司的中层管理者中有多少人听懂了您的战略”时，他迟疑了一下，回答说：“大部分吧。”此后，顾问团队发现，在这家公司上一年的年会上，企业创始人和高管都采用TED（Technology，Entertainment，Design的缩写，即技术、娱乐、设计）演讲的方式（该方式具有观点响亮、开门见山、看法新颖等特点）向全体员工阐述了公司未来三年的发展战略。人力资源部甚至把这些演讲制作成了一系列的视频，发放给所有员工进行学习和理解。故而，按照创始人和高管的想法，公司的中层管理者应当是比较了解公司战略的。

遗憾的是，在中层管理者培养项目启动的第一模块，当顾问团队负责人请学员们用便笺纸写出他们理解的“公司未来三年的发展目标”以及“公司未来三年的发展战略”时，很多人直接表示“不知道，所以写不出来”，勉强写出来的也是五花八门。事实证明，中层管理者群体并不像创始人期待的那样能接收到公司发展战略的关键信息并真正理解到位。当他们在谈到第一季度各项重点工作推进的时候，普遍反映“因为对公司战略不清楚，所以被动接受了所谓的战略任务，感觉无从下手或者比较茫然，所以推进不力”。

第二个例子来自一家跨境电商公司。这家跨境电商公司的某个职能团队希望外部顾问能够帮助他们明确未来三年的发展战略、年度重点工作，并对战略和重点工作进行行动分解。一般而言，一个企业应该是先有清晰的公司级战略描述，然后以此作为输入，开展职能中心的战略规划与解码，才能让职能中心的目标与行动措施有效承接，从而真正实现上下同欲、战略层层分解落地。然而，这次的战略共创会议面临两个略显尴尬的挑战。

首先，公司级战略并不清楚。在早期沟通的时候，企业方的高管和会议组织者均强调：由于公司面临的商业环境变化实在太快，企业创始人和高层团队有时经常说不能去想、去谈太长远的事情，如大多数企业所说的3～5年规划。就跨境电商而言，这几年发展迅猛，很多跨境电商企业更是迎来了爆发期。在资本的推波助澜下，几乎整个跨境电商赛道都在2020年年底传播“投资人不看项目直接给支票”“某跨境电商老板买下若干处深圳湾豪宅”这样看似疯狂的说法。2021年年初，随着亚马逊对有不合规操作的大批中国跨境电商采取封店措施，几乎一夜之间，整个赛道哀鸿一片。某些本来已经排队IPO的企业被迫撤回申请，估值猛然间被砍掉2/3。随后这些企业迅速进入裁员与紧缩的状态，甚至有的企业已出现了严重亏损与破产。从这些“惊心动魄”的事件来看，貌似这个说法很有道理——“对我们这种市场一日多变的企业来说，谈两年以后的事太奢侈了”。出于这种理念，这家合作企业的高层基本上不会谈太长远的事，也甚少对公司员工宣导公司的战略到底是什么，从而导致虽然公司创始人曾经用在线的方式向全员发布了所谓的战略，但是当外部顾问询问企业的中基层管理者时，他们的反应是“大概记住了几个关键词”，而对于公司具体要在哪些方面做好哪些事情，大家仍然是稀里糊涂。

其次，这个职能团队的负责人在会议筹备的沟通期间表现出来的状态是欲言又止、语焉不详，既没有对公司发展战略提出明确的解读，也没有对团队未来三年的发展提出非常具体的期望。根据顾问的观察，存在两个可能的原因使得这位职能团队负责人呈现这样的行为：一是其自身性格的原因；二是他本着“本次共创就是要团队成员多分享，所以我就不要让他们把我的想法作为预设”这样的认知与想法。在这种情况下，有理由相信，在这家企业面临持续快速增长的机会的同时，因为没有对企业战略清晰地进行宣导，中基层普遍存在对战略任务不清楚，以及没有通过高效协作确保战略任务实施到位的情况，导致高层很着急、中基层却有苦难言。

这两个案例带来一个深刻的思考：“对一个企业创始人和CEO而言，讲清楚企业的战略有多重要？”在今天这个VUCA时代，企业经营环境急剧变化，但这恰恰是企业更需要战略描述和战略澄清的原因。如果只强调“活在当下”或者亦步亦趋，企业就无法通过持续的阶段性战略取得长期生存与发展。就第二案例中这家跨境电商企业而言，如果早些年没有选择自创品牌和自建站，那么在2021年年初极有可能也会和很多同行一样，因为亚马逊的封店行为而一败涂地——其实这本身就是战略。由此，我们应该深刻认识到：①战略就是从不确定性中寻找确定。企业需要根据客户及市场发展趋势，寻找不断创造客户价值的机会，然后以终为始，明确当下及未来几年的中短期目标及实现目标的关键战略措施。这样才能让全员进入众志成城、力出一孔的状态，发挥组织的战斗力。②战略并不是僵化的，战略的执行必须是运动战。环境一变，就需要快速评估战略措施是否需要调整。而并不是规划了3～5年的事，就意味着这期间企业无法跟上环境变化。若干年前，京东在刚刚取得一些规模优势时就提出了中长期的战略规划，而正是这些规划与过程管理，让京东在快速变化和竞争激烈的国内电商行业中不断取得阶段性的成功。反之，如果一个企业不敢或者不愿意谈中长期战略，或者不愿意花时间把战略讲清楚，那么其业绩的增长很大程度上只是归功于行业红利。过去几十年，诸多企业的实践已经充分证明，靠吃行业红利的偶然性成功，相对于靠战略带来的确定性成功，差距在于是否形成了组织的战略发展能力。组织只有具备了战略的能力，才能穿透周期、长期制胜。

从我们多年的咨询和企业管理实践来看，如果企业创始人或CEO不讲战略或者讲不清楚战略，中基层员工就会陷入极大的混乱当中。第一种情况是大家靠“猜”来引导各业务单元、各职能部门的工作，而这往往会出现怎么努力都达不到高层期望的现象，进而令员工感到一肚子委屈；第二种情况是缺乏公司整体战略的清晰指引，各业务单元或职能部门就按照自己的理解各干各的，出现很多在“部门墙”[1]基础上更严重的不协作，甚至互相矛盾与冲突；第三种情况是很多团队做了与企业发展需要完全不符合的产品与投资，运气好的虽有业绩表现但实际上并不是企业战略所需，属于偏离了主航道，运气不好的可能会严重浪费企业资源。如此种种弊端，不一而足。

借用《战略三环》里面的一句话：“有了战略并不一定带来企业的成功，但是缺乏战略就一定带来企业的失败。”讲不清楚企业的战略，也会带来企业的混乱与低效。所以，对企业创始人和CEO而言，讲清楚企业战略、做好企业战略宣导是最重要的事情，没有之一。