PART 1
第1篇
管理学导论

CHAPTER 1
第1章
管理与管理者

学习目标

学习完本章后，你应该能够：

►认识到管理的重要性。

►掌握管理的内涵和管理的职能。

►了解管理的特性、管理者的分类和管理者的技能。

1.1 管理的内涵

1.1.1 管理活动的形成过程及管理的概念

1.管理活动的形成过程

管理活动自古有之，它起源于人类的共同劳动，是人类各项活动中最重要的活动之一。但把管理作为一门学科进行系统的研究，只是最近一二百年的事情。管理是管理者所从事的活动，管理者的工作就是在组织中开展管理活动，这使得管理者与操作者截然不同，管理活动与作业活动也截然不同。

1）管理活动是在特定组织、特定环境下的活动。组织是管理活动的载体，组织成员之间通过分工与合作形成上下级关系，组织是经由分工与合作以及明确不同管理层次的权力和责任制度而构成的人的集合，离开了组织，就不可能存在管理活动。

2）管理活动是有目的的活动。那么管理活动的目的是什么呢？显然这与管理者所要达到的目标相关，这一目标就是组织的目标。所以，管理活动的目的就是组织目标。

3）实现组织目标需要组织成员的共同努力，所以从本质上讲，管理活动就是组织成员通过共同努力实现组织目标的动态过程。

4）组织目标的实现还需要其他条件，那就是资源。实现组织目标是需要资源的，但世界上的资源是有限的，因此，管理活动所追求的不仅是实现组织目标，而且是以尽可能少的投入尽快实现组织目标。

管理活动的形成应具备三个基本条件：①要有管理的主体（管理者），即要确定由谁来进行管理。②要有管理的客体（管理对象），即要明确对什么进行管理。对于企业来说，管理对象包括人、财、物、信息和时间等。③要有管理的目的（既定目标），即要明确为什么要管理，概括来说就是高效率地获得经济效益和社会效益。当然，要进行有效的管理活动，一定要根据所处的环境和条件采取相应的管理方法，开展计划、组织、领导和控制等具体工作。管理活动的形成过程如图1-1所示。

2.管理的概念

管理的范围很广，大到一个企业、一个国家的管理，小到一个家庭以及个人的管理。管理是现实世界中普遍存在的现象。那么，究竟什么是管理呢？从字面上讲，“管理”就是管辖、处理。人们对“管理”一词本身也有不同的理解。本段列举两种不甚规范但耐人寻味的解释：一种解释是“管理就是你不管，下属就不理你”；另一种解释是“管理就是先理（梳理）然后才能管”。这两种解释都片面地强调了管理工作的控制职能，只是思考和表达的角度不同，但并不能严格表达出管理的完整含义。由于管理活动的广泛性和对管理活动研究的出发点及视角不同，对管理的理解也就不尽相同。在经济管理学家看来，管理是生产运转的一个条件，没有管理就没有生产。因为管理出高产、管理出质量、管理出效率所以在现代社会，管理和科学技术一样被视作重要的生产力。在社会学家看来，管理是一种职权系统。最初，管理是由少数上层人物来决定普通成员的行动，后来，一些管理部门施行家长式的管理，再后来便出现了规章制度管理。对管理概念的各种不同认识源于从不同的侧面来揭示管理的含义，或者揭示管理某一方面的属性。

在管理学发展过程中，关于管理的概念至今没有统一的定义。这里介绍比较具有代表性的五种概念。

1）科学管理创始人弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）认为，管理就是“确切知道要别人干些什么，并使他们用最好、最经济的方法去干”。泰勒从学徒工一直干到总工，具有丰富的管理工作实践经验，这是从现场生产工作效率的角度给出的管理概念。

2）决策理论学派代表人物赫伯特·西蒙（Herbert Simon）认为，管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程。也就是说，在管理过程中，每个职能要发挥作用，都离不开决策。这是从决策重要性的角度给出的管理概念。

3）经营管理理论创始人亨利·法约尔（Henri Fayol）认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔长期担任大公司的总经理，因此能够从全局的角度将管理工作加以概括，总结为计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。这是第一次完整地进行管理职能的划分。

4）当代管理过程学派代表人物哈罗德·孔茨（Harold Koontz）认为，管理就是设计并保持一个良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。这是从管理活动开展过程的角度给出的管理概念。

5）斯蒂芬·罗宾斯（Stephen Robbins）在其所著的《管理学（第7版）》中将管理定义为“一个协调活动的过程，以便能够有效率和有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标”。他强调的是，管理是由一个或多个人来协调和激励其他人的活动，以便达到个人单独活动所不能达到的效果。

除此之外，还有人从系统论、信息论等角度出发，定义管理的概念。综上所述，本书认为管理活动包括计划、组织、领导和控制活动，这些活动是在一定的环境和条件下，为了实现组织既定目标而开展的。因此，本书将管理定义为：在特定的环境下，为了实现组织目标，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的过程。

1.1.2 管理的特性

为了更好地掌握管理的内涵，需要进一步探究管理的特性，即管理的组织性与协调性、自然属性与社会属性、效率与效果、科学性与艺术性。

1.管理的组织性与协调性

若人们组成一个集体去实现共同目标，就必须在这个集体中进行管理，目的是协调集体中每个成员的活动。这个集体是由两个或两个以上的人组成的，为了实现一个共同的目标，就必须在他们之间进行分工，在分工的基础上通过相互协作实现既定目标。这个集体被称为组织。因此，组织是一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。

美国国际商业机器公司（IBM）创始人托马斯·沃森（Thomas Watson）曾经用一个故事生动地说明了管理在社会生活中具有的协调作用。一个男孩儿在穿一条新裤子时，发现裤子有些长，于是他请奶奶帮忙把裤子剪短一些。可奶奶说她现在还有一堆家务活要干，让他去找妈妈。而妈妈告诉他，她已经约好要去打桥牌，让他去找姐姐。可是姐姐告诉他，她要赶去约会。男孩儿认为第二天将穿不上这条新裤子了，非常失望地入睡了。奶奶忙完了家务活，想起了孙子的裤子，拿起剪刀把裤子剪短了一些；妈妈打完桥牌回到家后，也把裤子剪短了一截；姐姐约会回来，同样又把裤子剪短了一些。第二天，男孩儿发现自己喜欢的长裤已经变成了短裤。这就是家庭生活中缺乏协调的结果。美国管理学家詹姆斯·D.穆尼（James D. Mooney）认为，管理工作必须协调分工。他举例“某个物体太重太大，一个人搬不动，两个人联合起来就能搬动”来说明，两个人必须以某种方式来协调共同的努力，必须同时举起这个物体，往两个人商定的方向搬动，又必须同时将这个物体放在两个人商定的地方。这个例子包含了管理工作中的所有因素：共同商定的地方相当于管理工作要收到的效果，举起、搬动、放下物体则相当于为收到效果而进行的各种活动，所做的事都需要通过协作才能达到理想的工作成效。协作的形成过程如图1-2所示。

2.管理的自然属性与社会属性

管理具有二重性。马克思首先在《资本论》中提出了管理二重性，即管理的自然属性和社会属性。一方面，管理是许多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的。这种指挥劳动具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性，该自然属性不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，完全是一种客观存在。另一方面，管理又体现着生产资料所有者监督劳动的意志。从这方面来讲，管理是为生产资料所有者服务的。因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点，它反映出管理的必要性和目的性。

管理二重性的相互联系、相互制约体现在以下两个方面：一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系下发挥作用，同时，管理的社会属性也不可能脱离其自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式；另一方面，两者又是相互制约的，管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应，同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。

马克思主义观点认为，资本主义企业管理的社会属性具有剥削性和资本的独裁性。半个多世纪以来，各国政府都致力于本国经济的发展和人民生活的改善，世界的面貌发生了巨大的改变，企业管理的社会属性已经多元化。世界在变化，企业在变化，马克思、恩格斯曾经剖析过的企业已大不相同。西方发达国家实施政府干预的经济政策，促进经济的繁荣，制定相应的法律法规，保护消费者的利益和社会生态环境，避免竞争的盲目性和破坏性，普遍出现了一个中产阶层。随着科学技术的发展和经济的全球化，市场规模扩大后，企业可以获得更多的利润去分配，普通职工富裕起来，阶级的对抗性逐渐淡化。但是，从本质上讲，资本的剥削性和独裁性仍然存在。

正确认识管理二重性具有重要意义：既要学习、引进国外有益的管理理论、技术和方法，又要结合我国的实际情况。应该正确地评价资本主义的管理理论、技术和方法，取其精华，去其糟粕，洋为中用，博采众长，使其成为我国管理理论体系的有机组成部分。

3.管理的效率与效果

管理的效率（Efficiency）和效果（Effectiveness）是指正确地做事和做正确的事。

效率是指输入和输出的关系，管理效率是产出与实现目标的投入之比，涉及的是活动的方式。在投入一定的情况下，产出越多，则效率越高；如果投入较少，能够获得较多的产出，则效率也高。管理就是使资源成本最小化。

效果是指目标的正确性，涉及的是活动的结果。

效果和效率是相互联系的。效果是指由投入经过转换而产生的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的；效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做到尽可能有效率。

是否存在有效率但是无效果的管理活动呢？在给出答案之前，先分析下面的故事。

有一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低导致的。所以他们决定将笼子的高度在很短的时间内由原来的10m加高到20m。结果，第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来了，所以又决定再将笼子的高度加高到30m。

又过了一天，袋鼠还是全跑到笼子外面去了。管理员大为紧张，于是决定一不做二不休，将笼子的高度加高到50m。

一天，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊：“你们说，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”

“很难说，”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”

这个故事生动地说明一个组织高效率地干了一件错误的事。效果与效率相比较而言，做正确的事比正确地做事更重要。

4.管理的科学性与艺术性

管理的科学性是指管理活动虽然千差万别，但仍存在着可供遵循的基本原理和一般方法，且已经形成了比较系统的管理理论体系，揭示了一系列具有普遍意义的管理规律和管理原则。管理的科学性还要求管理者在从事管理工作时要高度规范化，克服靠经验办事的习惯，杜绝凭主观愿望和碰运气的做法。同时，管理又是一门艺术，要实现管理仅仅依靠理论的指导是不够的，还需要根据所处的环境和条件开展创造性的劳动。管理的艺术性要求在管理实践中发挥人的积极性、主动性和创造性，灵活地把管理知识与具体的管理活动结合起来，这样才能获得满意的管理效果。管理之所以具有艺术性，主要是因为在管理过程中存在很多不确定因素，包括突发性、偶然性的因素，这些因素复杂多变，单靠管理理论和方法不能够进行有效的管理。人们常说，企业家是干出来的，不是教出来的。企业家不仅要掌握一定的管理知识，更要具有随机应变的能力，在充分了解实际情况的基础上，善于总结经验，善于理论联系实际，能够在合适的时机、合适的场合运用合适的管理方法进行成功的管理。

管理的艺术性并不排斥管理的科学性。管理理论是管理实践的概括和总结，具有较高的原则性和普遍意义，而每一项管理活动都具有一定的特殊性，这就要求在管理过程中创造性地应用管理理论。前面提到的“企业家是干出来的，不是教出来的”这句话说明“只学不干”不能成为企业家，而“只干不学”同样也不可能成为企业家。有人可能会反驳说，某些文化素质不高的人在创业阶段抓住商机也能获得成功。这种情况的确存在，但一般只有在资本积累的初级阶段才会发生，如果企业走上正轨，仍没有进行系统化管理，那么这种成功注定不会走得很远。没有理论指导的实践是盲目的实践，盲目的实践最终是要失败的。管理的艺术性要求管理者既要注重管理理论的学习，又要重视因地制宜地灵活运用管理理论，这是进行成功管理的一项重要保证。

1.1.3 组织资源及其配置

任何组织的活动都离不开一定资源的投入。组织所拥有的资源不仅在客观上是有限的，而且管理者在主观上对这些资源的开发和利用能力也是有限的。为了实现组织的目标，一个组织不仅要拥有更多的资源，而且要高效率地实现对资源的有效配置。

1.组织的资源种类

人“生而有欲”，人的欲望是无限的，而资源是有限的，不仅每个人拥有的资金、时间、知识、能力有限，而且每个组织拥有的资源同样是有限的。组织资源包括技术资源、人力资源、资金资源、物质资源、信息资源、客户资源等。在不同类型的组织中，上述资源所发挥的作用不尽相同。例如，技术资源在高新技术企业中的作用要远远高于非营利组织。但是，无论在什么类型的组织中，最宝贵的资源都是人力资源，即那些为实现组织目标而做出贡献的员工；最为短缺、最有限的资源应该是资金资源，它是组织开展活动的基础。管理的任务在于通过有效地配置人、财、物等资源来实现组织的目标，而要有效地配置这些资源，就需要充分利用反映这些资源情况的信息来开展管理活动，因而信息越来越受到管理者的重视。对于处于激烈竞争环境的企业来说，信息资源已经成为企业最重要的战略资源。同时，客户资源是企业利润的源泉，客户关系的维护也有助于企业高效地获取其他各类资源。

2.资源配置与效率实现

由于组织各项活动的开展都离不开资源的投入，而组织所拥有的资源是有限的，对有限的资源进行配置的效率将直接影响组织目标的实现。为了提高资源的配置效率，管理者需要运用科学的管理方法开展管理活动，即在一定的环境下，管理者运用科学的管理方法来提高人力资源和其他资源的利用率，从而以有限的资源实现尽可能多（或高）的目标。高效率地配置组织资源，需要组织员工的有效参与。对于企业来说，将员工个人利益与企业利益联系在一起，可以使员工为了共同的目标而自觉努力奋斗，从而获得更高的工作效率。

1.2 管理的职能

1.2.1 管理的基本职能

管理是一个过程，是由一系列互相联系的、连续进行的工作活动构成的。我们将管理过程中所必需的活动或工作归结为计划、组织、领导和控制四个基本方面的活动，并将其称为管理的基本职能，即计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。

1.计划职能

计划职能就是对未来要开展的活动进行的预先筹划。首先对组织环境进行分析和预测，然后根据预测的结果确定目标，制定各种方针、政策并确定行动方案，做出日常计划，以保证组织目标的实现。任何管理活动都是从计划开始的，因此，计划是管理的首要职能。正确发挥计划职能的作用，使组织及时对各项生产经营活动做出统筹安排，不仅有利于组织正确地把握未来，而且有利于组织活动适应环境的变化。

2.组织职能

一个组织至少是由两个人组成的，这就涉及工作分工及协作的问题。随着组织规模扩大，会出现许多小企业没有的难题，如人员增加、组织层次增多带来的信息传递迟缓和失真问题。无论组织规模大小，都要解决分工与协作、人力资源管理和企业文化等复杂的组织管理方面的问题。为了使组织成员能够共同工作以实现组织目标，管理者需要创建一个有助于实现组织目标的工作关系结构，即设计组织结构。在此基础上，明确组织部门及人员职责、组织运行与变革等活动。以上这些活动过程就是组织职能。组织职能具体包括决定组织要完成任务的具体实施方式，部门及管理层次的划分，明确职责权限，组织成员的选择和配备，以及企业文化建设等。

3.领导职能

领导是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的个人影响力，去指挥、影响、激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一门艺术性很强的管理活动。科学的领导在管理职能中变得日益重要。领导职能主要涉及组织活动中人的问题，具体包括：通过激励下属来调动他们的工作积极性；指导下属的活动；选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突；保证各单位、各部门之间的信息渠道畅通无阻等。对于企业这种类型的组织来说，领导职能涵盖的范围非常广泛，主要包括履行企业的职能、维持和提高企业的经营能力、构建管理框架体系并培育企业文化、协调外部关系和联结上级集团等。对企业管理实践活动的研究表明，卓越的领导是企业获得成功的重要条件之一，领导的平庸无能则是断送企业发展前途的致命因素。

4.控制职能

为了保证组织各部门、各环节按预定的计划要求去实现组织目标，需要监视各项活动以保证它们按组织计划进行并纠正各种重要偏差，这个过程就是控制职能。控制职能是与计划职能紧密相关的，具体包括：制定各种控制标准；检查工作是否按计划进行，是否符合既定的标准；若工作发生偏差，要及时发出信号，然后分析偏差产生的原因，纠正偏差或制订新的计划，以确保组织目标的实现。

在管理的四个基本职能中，计划、组织和控制职能更加强调管理者的职责、程序化管理工作和规范性，注重管理的科学性；领导职能更加强调领导者的影响力、非程序化管理工作，注重管理的艺术性。

1.2.2 管理职能的分类及相互关系

最早对管理的具体职能加以概括和系统论述的是经营管理理论创始人法约尔。法约尔提出计划、组织、指挥、协调和控制五种职能，在此基础上，有人增加了筹集资源这项功能而提出管理六种职能，也有人增加了人事和通信这两项功能而提出管理七种职能，还有人将其概括为计划、组织、控制三种职能以及计划、组织、控制和激励四种职能。计划、组织和控制是各管理学派公认的管理职能，鉴于在现代管理中领导的作用日益突出，这里将管理的基本职能划分为计划、组织、领导和控制。这四项基本职能均离不开创新的作用。创新在管理上的本质是创造更有效的资源整合范式，主要内容包括对主要管理要素的创新与创新的管理方式、方法。各项管理职能的相互关系如图1-3所示。

每一项管理工作一般都是从计划开始的，经过组织、领导到控制结束。各项职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，又开始一轮新的管理循环。如此循环，把工作不断推向前。创新在这个管理循环中处于轴心的地位。

1.3 管理的主体

1.3.1 管理者的含义及分类

1.管理者的含义

传统观点认为，管理者是对他人工作负有责任的人，或者是在组织中从事指挥他人工作的人员，也就是说，管理者有权命令下属。传统的管理者定义以正式职位和职权作为判断标准，定义范围过窄。在当今的组织中，那些以自己的专业知识对组织的发展、盈利能力及经营状况产生很大影响的人都是对组织做出贡献的人，也应该属于管理者范畴。当然，并非所有的专业人员都是管理者。经验主义学派的代表人物彼得·德鲁克（Peter Drucker）在《管理：任务、责任和实践》一文中指出，管理人员的责任在于要对本身的管理工作负责，对企业的经营成果负责。从广义上讲，管理者泛指所有执行管理职能，并对组织目标实现做出实质性贡献的人。这个概念既包括执行传统意义上的管理者，即对他人工作负有责任的人，也包括承担特殊任务而不对他人工作负有责任的人，还包括介于这两者之间的人。例如，高级成本会计师、高级化验师、高级经济师等，也属于管理者，因为他们利用其职位和知识，以个人的方式对组织管理工作做出实质性的贡献，使该组织工作有成果。因此，他们就是管理者，而不管其对他人是否具有管理监督的权力，是否拥有下属。

根据在组织中从事活动的不同，我们可以将组织成员分为两种类型：操作者和管理者。操作者是直接从事具体操作性业务的组织成员，也称为作业者，他们不具有监督其他人工作的职责。例如，工厂中的工人、学校里的教师、商店的营业员等，都是操作者。管理者是指挥与协调他人活动的人，在通常情况下，管理者并不亲自从事具体的作业工作，虽然他们也可能担任某些作业职责。例如，公司的经理可能同时负责产品营销，医院的院长也给患者看病，学校的校长也带研究生或者上课，但是，他们的主要职责是对组织的工作业绩负责任，而操作者只需对自己的工作业绩负责任。

2.管理者的分类

一个组织对外界而言，只有一个管理者，那就是法人代表。但是在组织内部，随着组织规模的扩大，一个管理者将越来越难以承担所有的管理职责，因此出现了越来越多的管理者。在这些管理者之间需要进行合理的分工，由此就产生了管理者的分类。

（1）按管理者所处的组织层次划分

1）高层管理者。通常来讲，高层管理者就是组织中的高级领导者，他们对管辖范围内的管理工作负有全面责任，其主要任务是制定组织战略目标、把握组织发展方向、对组织资源具有分配权等，如学校的正校长和副校长、企业的董事会成员、城市的市长和副市长等。在西方，企业中的高层管理者一般是指首席执行官（Chief Executive Officer，CEO）、首席财务官（Chief Financial Officer，CFO）、首席运营官（Chief Operating Officer，COO）等。在知识经济时代，鉴于知识管理和员工培训的重要性，有些公司设立了首席知识官（CKO）、首席培训官（CLO）等职位，他们也属于高层管理者。可以说，关系到组织兴衰存亡的重大决策都是由高层管理者做出的，作为组织的代言人，他们要协调对外关系。因此，高层管理者把握宏观局势的综合分析（概念）能力要强，要擅长与人打交道，综合素质要高。

2）中层管理者。中层管理者介于高层和一线管理人员之间，一般是指负责制订具体的计划及有关细节和程序、执行重大决策和管理意图、监督和协调基层管理人员工作活动的人员。例如，厅、局级单位的处长及主任，企业中计划、生产、财务等部门的负责人等，都属于中层管理者。中层管理者既要把组织的发展计划加以细化，又需要为基层管理者制订具有可操作性的实施计划。因此，一般要求中层管理者的人事组织能力要强。

中层管理者一般可分为三类：行政管理人员、技术性管理人员和支持性管理人员。

3）基层管理者。基层管理者是最直接的一线管理人员，是直接监察实际作业人员的管理者，主要职责是执行上级的指示、计划，直接给下属分派任务，直接指挥和监督现场作业活动，以保证上级下达的各项计划和指令的完成，如工长、领班、小组长等。基层管理者又称为一线管理人员，他们工作的好坏直接关系到计划的落实情况和目标的实现程度，因此，对他们的专业技术能力一般要求较高，而对统筹全局的能力要求较低。

（2）按管理人员所从事的工作领域划分

1）综合管理人员。综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理人员。对于小型企业来说，企业的总经理就是综合管理人员。对于事业部制大型企业来说，各事业部拥有独立经营的自主权，那么事业部经理也属于综合管理人员。

2）专业管理人员。专业管理人员也称为职能管理者，是指负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理人员，如生产部门管理人员、营销部门管理人员、人事部门管理人员、财务部门管理人员、研究部门管理人员等。这类管理人员以其专业知识对组织目标的实现做出贡献。

1.3.2 管理者的重要性

美国通用电气公司（General Electric，GE）的前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）就是一位杰出的管理者。在他担任首席执行官期间，通用电气的利润从1981年的16亿美元增长到1999年的107亿美元，他以其卓越的领导能力成功地使通用电气成为全球最受推崇的公司之一；他以其出色的管理艺术高效地管理着有100多年历史、近30万名员工的通用电气，使之成为世界上最具市场价值的公司之一，而他本人也成为受人尊敬的企业首席执行官。杰克·韦尔奇使通用电气公司取得了如此傲人的业绩，自己也成为一位传奇式管理奇才。他所追求的理念是行业中数一数二的，被许多管理者所认同。他所推行的“六西格玛”管理、全球化和电子商务几乎重新定义了现代企业。同时，这位锐意改革的管理者所开展的“无边界”管理运动，树立了打破“大企业”病的典范，使通用电气公司走上了灵活变化、适应环境的发展之路。他本人也被誉为20世纪最伟大的职业经理人之一。

在一个组织中之所以需要管理者，是因为一个人的时间、精力、知识和能力都是有限的，要实现组织的目标，就需要发挥群体的力量。在亚当·斯密提出劳动分工理论以后，人们通过劳动分工提高了生产效率，也认识到了劳动分工的好处。随着生产规模的扩大和生产经营活动的复杂化，管理者从生产劳动者中分离出来，专门从事财务管理、技术管理、供销管理等管理活动。美国的知名征信机构邓白氏公司（Dun & Bradstreet）对破产企业进行了大量调查。调查结果表明，在破产企业中，几乎有90%都是管理不善所致。国内相关调查显示，虽然我国国有企业面临许多其他困难，但是80%以上的亏损企业也是管理不善所致。由此可见，在企业的经营过程中，企业的成败往往取决于管理者胜任与否。

1.3.3 管理者的角色与技能

管理者通过了解管理者的分类，清楚自己目前所处的地位和在组织中的角色分工，从而能够正确地履行自己的职责。

1.管理者的角色

明茨伯格对总经理的一项研究发现，当经理陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中时，几乎没有时间静下心来思考，工作经常被打断，有半数的管理者活动的持续时间少于9分钟。研究结论是管理者扮演着10种不同的但高度相关的角色，这些角色可以被归为人际关系、信息传递和决策制定三类（见图1-4）。

对管理者角色研究的评价是：

1）无论何种类型的组织和组织的何种层次，管理者都扮演着相似的角色。

2）管理者角色的侧重点是随组织等级层次变化而变化的。例如，传播者、代表人、谈判者、联络者和发言人角色对于高层管理者要比基层管理者更重要；而领导者角色对于基层管理者要比中、高层管理者更重要。

2.管理者的技能

管理者需要某些技能以便履行他作为管理者的职责和活动。20世纪70年代初期，美国管理学学者罗伯特·卡茨（Robert Katz）的研究发现，管理者需要三种基本的技能：技术技能、人际技能和概念技能。这些技能对于不同层次管理者的重要性不同，如图1-5所示。

（1）技术技能（Technical Skills）

技术技能是与特定工作岗位有关的专业知识和技能，如生产技能、财务技能、营销技能等。管理者不必成为精通某一领域技能的专家，但需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与其所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项工作进行具体的指导。

（2）人际技能（Human Skills）

人际技能是与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。人际技能包括领导能力，但其内涵远比领导能力广泛。因为管理者除了领导下属外，还要与上级领导和同级同事打交道，要学会说服上级领导、领会领导意图，以及与同事合作等。

（3）概念技能（Conceptual Skills）

概念技能是纵观全局、提出新想法和新思想的能力，即管理者在任何混乱、复杂的环境中，能敏锐地辨清各种要素之间的相互关系，准确地抓住问题的实质，果断地做出正确决策的能力。具有概念技能的管理者，能够把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系，准确把握工作单位之间、个人之间的关系，对组织任何行动的后果具有一定的预见性。

要成为有效的管理者，必须具备上述三种技能，缺一不可。但是，对于不同层次的管理者，各项技能要求的程度是不同的。例如，对于高层管理者，最重要的是概念技能；基层管理者最接近现场，对于他们而言，专业技能越发重要；由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。

1.3.4 管理者的基本工作及时间分配

1.管理者的基本工作

无论是高层管理者、中层管理者还是基层管理者，都要从事计划、组织、领导和控制工作，即制定目标和行动方案，分配各项工作任务和协调各类问题，激励下属努力工作以及检查各项工作的进展情况，纠正出现的偏差等。

管理者的基本工作主要包含以下五项基本活动。

1）管理者设定目标和决定行动方案。管理者将目标有效地传达给部门员工，并通过这些员工来实现目标。

2）管理者从事组织工作。管理者为实现目标需要开展一系列活动，将工作分门别类，并确定工作职务和部门结构，选择合适人选从事相应的工作。

3）管理者必须与员工沟通、激励员工。管理者与下属沟通，制定奖惩政策，并把不同职务和技能的人组建成一个团队。

4）管理者制定工作绩效考核标准，并监督检查完成情况。工作绩效考核标准是关乎组织绩效和每个成员个人绩效考核的最重要的因素之一。管理者从整个组织绩效的角度出发，确定每个职位的绩效考核标准，并协助员工实现个人绩效。

5）管理者必须培养人才。管理者在从较低职位晋升到较高职位的过程中，需要不断地指导下属去完成所分配的工作，帮助下属成长。管理者需要在日常的工作指导中为组织培养人才。

一个管理者做好本职工作的必要条件是正确地理解自己在组织中所处的地位和组织分工，这样才会去正确地做其应该做的事，并充分发挥自身才干做好工作。

2.管理者的职能工作时间分配

随着管理者在组织中地位的不同，其工作内容和性质也存在很大的差别，但这并不意味着各级管理者的工作在本质上有什么不同，管理者都要从事计划、组织、领导和控制等职能工作，只是工作的侧重点和程度有所不同（见表1-1）。一般来说，基层管理者所关心的主要是具体的战术性工作，集中于工作小组和个人的工作设计上；而高层管理者所关心的则主要是抽象的战略性工作，需要考虑整个组织的设计。

为了更形象地展示不同层次的管理者每项职能的时间分配情况，根据表1-1数据绘制成饼形图（见图1-6）。

由图1-6可知，一个管理者随着在组织中地位的上升，将从事更多的计划工作，而更少地参与指挥、引导等直接领导工作。无论管理者在组织中的地位如何，其所承担的基本工作都是围绕着实现组织目标而开展的。

本章小结

管理是在特定的环境下，为了实现组织目标，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的过程。管理的特性包括管理的组织性与协调性、管理的自然属性与社会属性、管理的效率与效果、管理的科学性与艺术性四个方面。管理的基本问题是高效率地实现组织资源的有效配置。管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制。管理者泛指所有执行管理职能，并对组织目标实现做出实质性贡献的人。按管理人员所处的组织层次，管理者可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。管理者的角色可以被归为人际关系、信息传递和决策制定三类。管理者为了更好地开展管理工作，需要掌握三种基本的技能：技术技能、人际技能和概念技能，这些技能对于不同管理层次管理者的重要性不同。

复习思考

1.管理活动的形式应具备哪些条件？

2.简述几个有代表性的管理概念。

3.管理的特性包括哪些？

4.管理的四个基本职能包括哪些内容？并简述其含义。

5.管理者应具备哪些技能？对于不同层次管理者来说，最重要的技能是什么？

6.如何成为一名有效的管理者？

7.高校的教师是管理者吗？以管理职能和管理者角色的观点进行讨论。

8.20世纪90年代，强生公司董事会主席拉尔夫·拉森年收入是美国总统克林顿的4倍。美国100家最大公司的高级经理几乎都比总统收入高。讨论拉森和总统作为管理者的角色有何异同？为什么拉森作为高级经理比总统工资高？

本章参考文献

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