第一节　阿米巴经营理念与实践

提示

本节内容学员了解即可，不需要理解和操作。加黑文字是重点，需要格外留意。

阿米巴经营模式充分彰显了企业管理的两种力量：无形力量（经营哲学）和有形力量（人人成为经营者），实现了员工群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。

一、什么是阿米巴经营

“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”（如图1-2所示）。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能成为适应市场变化的灵活组织。

阿米巴经营的本质是指将组织分成小的集团，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”。

比如制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营模式成功的关键在于，通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。

凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使日本京都陶瓷企业集团（以下简称京瓷）历经现代史上4次经济危机而屹立不倒。在20世纪90年代末期，亚洲金融危机过后，日本很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司，后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是得名“阿米巴经营”。

二、什么是中国式阿米巴经营

关于阿米巴经营模式，我们更多人了解到的是稻盛和夫拯救日航的故事，再反过头来了解他的京瓷和KDDI这两家企业。当然，日本有日本的文化背景，如果中国的企业完全照抄，未必能产生好的效果。这里，我们根据多年来直接给企业做管理咨询项目的经验，归纳出了一些可能更适合中国企业的阿米巴经营模式，姑且称它为“中国式阿米巴”。

中国式阿米巴经营，是指柏明顿公司在管理咨询实践的过程中，以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外作恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。

（一）中国式阿米巴的主要内容

稻盛式阿米巴主要包括经营哲学、组织划分、经营会计三个方面的内容。

中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励三个体系，每个体系下边又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。如图1-3所示。

1.战略与组织

中国式阿米巴首先分析外在的竞争环境，其次制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。

2.目标与核算

中国式阿米巴首先明确各巴的经营目标，其次制定相关的财务预算、规范内部定价与交易规则，最后引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单地对各巴的数据进行独立核算。

3.人才与激励

中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景，其次出台系列考核机制、晋升机制、报酬机制等，最后通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。

（二）柏明顿阿米巴咨询产品简介

柏明顿阿米巴咨询产品简介见表1-1。

（三）中国式阿米巴与稻盛式阿米巴异同

中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的异同之处，概括起来为两点一致、两点不同（见表1-2）。

（四）中国式阿米巴更适合中国的环境

中国企业之所以更需要中国式阿米巴，其原因概括为：

（1）中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中国企业的主流旋律，而日企则不然。因此，中国式阿米巴侧重开源、关注节流。

（2）中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中国企业的必修内功，而日企则不然。因此，中国式阿米巴铺垫更多、内涵更广。

（3）中国社会环境的客观影响很大，现实与信仰总是中国企业的动态平衡，而日企则不然。因此，中国式阿米巴提升经营、改善人文。

（五）中国式阿米巴为什么更能产生效果

阿米巴经营之所以能取得这么好的效果，是因为阿米巴经营具备了最符合人性的三个字——“分、算、奖”，也可以用这三个字来高度地概括阿米巴经营的内容。

“分”就是组织划分。通过划分阿米巴，让每个人都关心利润，全员经营，实现企业业绩倍增。

“算”就是财务会计核算。通过阿米巴经营会计报表、交易规则和定价等，让每个员工都学会看数据进行经营。

“奖”就是阿米巴经营实施以后回馈给阿米巴成员的一些奖励机制。机制不是鸡血，有人才有可能。企业需要用明天的利润激励今天的员工。通过把数据变为金额，把交付变成交易，人人都会爱上阿米巴。

正因如此，才产生了一个联动效应，让中国式阿米巴产生一个比较好的效果，以至于中外很多企业都在不断地学习，而且在采用这种经营模式。

我们打一个比方，我们乘坐的火车，往往是靠车头的动力来拉动它后面的若干节车厢。而我们乘坐的高铁、动车，每一节车厢都有自己的动力系统，因此能跑得更快，动力更足。传统的企业管理模式，往往是由董事长、总经理来发号施令，从而带动经理层、员工层，所以传统企业的管理者就像一个火车的车头。而阿米巴经营则不同，每一个阿米巴都强调独立核算、自主经营，所以每一个阿米巴就像一节动车车厢，它们有自己的动力，但又不是脱轨的，可以组合起来形成一列动车。这就是阿米巴经营能有这么大功效的原因。

案例1

2015年，谷歌公司重组改名为Alphabet，并将谷歌公司原有的Google搜索、YouTube视频平台、研发部门Calico以及其他子公司打包进入Alphabet。新公司采取控股公司结构，把过去的互联网业务划归子公司。这一举动让许多人费解，却很符合谷歌公司敢为人先的风格。这实际上是谷歌联合创始人佩奇和布林的放权脱身及激励内部创业措施。

在新Alphabet的大架构下，诸多子公司可以独立运营。这样一种经营模式与日本京瓷、KDDI公司的阿米巴经营模式名异实同。阿米巴经营模式就是对公司进行组织划分，每一个组织独立核算、独立运营。一直走在时代前沿的谷歌与日本“经营之圣”稻盛和夫不谋而合，再一次证明“是时代选择了阿米巴。”

其实不仅在中国，就连美国也存在大公司病，谷歌也不例外。当公司业务越来越多元，决策流程就连带被拖长，无法做到小而专注，庞大的公司运转跟不上快速变化的科技圈。因此，新谷歌通过新的架构，放权各子公司，每个公司拥有自己的CEO，也就是阿米巴经营模式的巴长。各子公司独立运营后，各司其职，获得更多的独立发展空间，也可以更灵活地管理和适应市场的新变化。佩奇希望重组可以让Alphabet（或者谷歌）重新获得“创业公司般的活力”。

笔者在阿米巴经营总裁公开课上谈到组织与战略时指出：“公司的发展需要由小到大，由大归小的组织发展回归，将大公司进行阿米巴单元划分，重新赋予大公司创业时的活力。”阿米巴经营模式就是通过阿米巴组织的划分，将公司建设成一个内部创业平台，通过内部定价与核算，每个阿米巴单元独立运营，就像一个个小公司，时时充满活力。这正好是佩奇重组谷歌的期待。

以阿米巴经营模式来命名谷歌的重组，Alphabet的每一个子公司就是一个独立的阿米巴单元；佩奇与布林为诸多子公司挑选新CEO就是为每一个阿米巴挑选巴长；每个子公司都独立运营，就是每个阿米巴独立核算、自负盈亏；佩奇和布林激励内部创业措施，就是名副其实的阿米巴经营模式。

来自世界的东西两端，新谷歌与稻盛和夫就这样在不同的时空上不期而遇。

（六）阿米巴与中国企业改革升级

目前，中国企业正处于转型升级的关键时刻，如何让企业改革“软着陆”是摆在每个企业家面前的难题。阿米巴经营正以一种落地改革的姿态，让经营回归原点，为本土优秀企业提供高效运转的经营模式。

中国企业以往的“企业变革法”是“自上而下”的，是由企业老板发动的，动力源头还是在老板，企业员工只是被动接受，能够解决的问题只是冰山一角，传统企业的“大企业病”、效率低下、成本高企、核心人才流失严重等问题仍然无法解决。反之，阿米巴经营模式的“企业改进法”是“自下而上”的，是企业员工在一线主动开启的，“人人成为经营者”的创业氛围也激发了企业活力。正是这种“阿米巴”时时改进的“小力量”彻底解决了企业机制中存在的一些根本问题，最终让企业转型成功。

三、阿米巴经营的作用机理

（一）阿米巴的经营目的

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起解决的伟大经营模式。阿米巴经营有五大目的：

（1）实现全员参与的经营；

（2）以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；

（3）实行高度透明的经营；

（4）自上而下和自下而上的整合；

（5）培养领导人。

（二）实现阿米巴经营模式的五个基本条件

（1）企业内部的信任关系。无论是阿米巴经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上。

（2）数据的严谨。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种精神，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营模式。

（3）及时把前线的数字反馈给现场。

（4）时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）。

（5）员工教育。员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。

（三）稻盛和夫的经营哲学：敬天爱人

稻盛先生不仅是一位卓越的企业家，还是一位思想家，从企业家上升到思想家是他的成功之本。他的经营哲学集中为一点就是“敬天爱人”。

“敬天”，就是按事物的本性做事。他坚持以将正确的事情用正确的方式贯彻到底为准则，提出了十二条经营原则，即：

（1）明确事业的目的与意义；

（2）设立具体目标；

（3）胸中怀有强烈愿望；

（4）付出不亚于任何人的努力；

（5）追求销售最大化和经费最小化；

（6）定价即经营；

（7）经营取决于坚强的意志；

（8）燃起斗志；

（9）拿出勇气做事；

（10）不断从事创造性的工作；

（11）要以关怀坦诚之心待人；

（12）始终抱有乐观向上的心态，怀有梦想和希望，以诚挚之心处世。

这十二条都是事物的本性要求，按这些本性要求去做事，则无往而不胜。

“爱人”，就是按人的本性做人。这里的“爱人”就是“利他”。以“他人”为主体，自己是服务于他人、辅助于他人的。对于企业来说就是“利他经营”，这个“他”是指客户。

（四）“作为人，何谓正确”的人生哲学

稻盛和夫以“作为人，何谓正确”这一人生哲学作为企业经营哲学的起点，他给出的答案就是：作为人，应该具有公平、公正、正义、勇气、勤奋、谦虚、博爱、诚实等基本品德。

记住，这是大多数人普遍的基本品德，而非特指优秀员工、优秀企业的高要求。其实，稻盛和夫的答案与中国传统伦理所要求的“仁、义、礼、智、信”和“温、良、恭、俭、让”如出一辙。

如果企业中的每一个人包括员工和老板，都建立正确的人生哲学，并且争取“做到应该能做到的，不做不应该做的”，那么“人人成为经营者”也就为期不远了。

“作为人，何谓正确”的人生哲学适合普通人，当然也包括企业中的员工与老板。那么，推而进之，“作为员工，何谓正确”的工作哲学，就大大缩小了适应对象的范围了。

如果每个岗位的人都能拷问自己：作为员工，何谓正确？作为董事长，何谓正确？作为成本会计，何谓正确？作为招聘主管，何谓正确？作为工程师，何谓正确？作为采购经理，何谓正确？有所为，有所不为；君子爱财，取之有道……那么正确的工作哲学就已经建立起来了。

四、阿米巴经营的价值

1.员工价值

企业导入阿米巴经营模式后，员工将转型为阿米巴经营者。企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效益与质量、经营作风、应变能力等，将产生重要的价值。企业员工直接决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，决定着顾客购买总价值的大小。

2.战略价值

企业实施阿米巴经营模式后，将明确发展方向，制定竞争策略，帮助企业拓展产品或服务的营销通道与营销方式，从而大大提高销售收入，进而把企业带入快速增长的蓝海领域。根据企业战略重新设计组织架构、优化运作流程，使企业高效、稳健地运作，彻底解放企业生产力、解放老板。一批综合素质较高的人才将脱颖而出，并且还在不断地裂变与培养，为企业源源不断地提供具有经营意识的人才。

3.迭代价值

企业导入阿米巴经营模式之后，通过划分若干个产品阿米巴，重视技术研发，推动产品更新迭代，从而实现行业突破性创新，创造更强大的产品竞争力。在产品快速迭代的过程中，产品阿米巴扮演着重要角色。

4.企业升级价值

企业导入中国式阿米巴经营模式之后，能够把企业升级为平台，企业不断壮大；把平台做成阿米巴，企业不断做强；把阿米巴做成合伙制，企业不断做久。

五、阿米巴助力实现“幸福型企业”

每个企业家对于企业都有一个梦想，就是自己能够营造一个“幸福型企业”，无论老板或者员工，每个人都有幸福感，自己尽心竭力，员工热情洋溢。而阿米巴经营模式的导入能够帮助企业家们营造“幸福型企业”。

“幸福型企业”就是以哲学作为指导思想，同时需要具备两个要素——企业要满足员工日益增长的物质文化需求；员工要不断满足企业日益发展的科技和管理的需求。这两个方面是对立统一的矛盾，缺一不可，互为影响，构成“幸福型企业”的重要元素。

第一，通过科学管理体系，细分组织单元和建立经营会计，实现利润最大化；通过哲学共有体系，持续培训、重塑价值观念，实现责任最大化。

第二，当企业获得良性发展后，员工幸福体现在：物质丰富、精神充实；客户幸福体现在：质量上升、价格合理；股东幸福体现在：收益率高、收益持续；社会幸福体现在：合作共赢、公益贡献。这就是阿米巴经营的最终目标：构建“幸福型企业”（如图1-4所示）。

六、阿米巴经营成功的核心动力

阿米巴经营模式成功的核心动力是什么呢？我们举个例子来说明。

一家制造型企业，研发设计好了就交付制造，制造生产好了就交付销售。它们只有数量和时间概念，没有金额、单价概念。而阿米巴经营模式与传统的经营模式最大的不同在于：阿米巴经营强调把“交付转化为交易”，这是阿米巴经营最核心的部分。交易是在数量、时间和单价方面做一个平衡，而交付仅仅是数量和时间的平衡。阿米巴经营通过从交付到交易的改善，实际上就实现了从数量到金额的改善，这个改善是阿米巴经营是否能够成功的一个关键因素。

从交付到交易，也是阿米巴经营模式成功的核心动力。

交付=数量×时间

交易=数量×时间×单价

案例2

以华为为首，一批中国领袖级企业正在发起一场管理变革，从释放基层单元的活力着手，从整体上推动公司快速适应市场变化。

华为目前已经是全球500强的企业之一，但是，作为一个大公司，华为也有自身的一些危机。面对这些危机，华为只有通过变革才能求生存。

一、华为的危机主要体现在以下几个方面：

1.对过往成功路径的过分依赖：成功是失败之母。

2.组织“肥胖症”：对内外变化反应迟钝。

3.组织“中年疲劳症”：30年的企业发展期，如人到中年活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。所以企业需要变革，变革，再变革。

2012年，华为公司决心进一步深化改革，悄然开始了“如何构建华为公司自己的阿米巴经营模式”的课题研究和实践探索。而导入阿米巴经营模式，要经过反反复复的前期准备，包括经营哲学的形成、顶层设计等。

二、华为今天的变革趋势，体现在以下几个方面：

1.建立以项目为中心的运作机制，激活经营单元

华为公司努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。“铁三角”的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。

2.向基层释放更大权力，破除官本位文化

2014年，华为公司将进一步推进组织变革，下移管理重心，推动机关从管控型向服务、支持型转变，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权；让最清楚战场形势的主管指挥作战，从而提高整个组织对机会、挑战的响应速度。同时，华为公司将加强在一线作战面的流程集成，提升一线端到端效率，使客户更容易、更方便与华为公司做生意。

3.改革薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力

华为公司将更多地致力于工作环境的改善，进一步增强整体薪酬市场竞争力，并使长期激励覆盖到更多员工。华为希望焕发出全体干部和员工的活力，使组织生龙活虎，更好地为客户创造价值。

4.发挥战略愿景的精神牵引力

大公司与伟大公司最重要的区别在于，伟大公司是有价值观与愿景牵引的，而华为公司已经做到了这一点。

华为公司优化相关政策，创造更好的企业文化氛围，激励优秀员工与华为公司共同长期奋斗。

5.进一步强化以财务变革为核心的管控体系

要求各个基层的单元都有CFO，做好管控，形成组织正副手及CFO三位一体的平衡。

6.普遍持股的文化基因

员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心手段。所以，华为在发生巨大变革时，总能做到风平浪静，因为每个人都是老板。

华为公司形成“面向客户的‘铁三角’经营单元；向基层释放更大权力；改革薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力；员工普遍持股，每个人都是老板”等变革措施，与阿米巴经营模式中的“划分阿米巴小组、自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营”等，有着很多异曲同工之处。华为公司是否希望借助阿米巴经营模式，再次超越自我，我们拭目以待。