可培养潜力

可培养潜力：吸收辅导并将其运用于实践的能力。

可培养潜力是在我的招聘决定中影响程度最大的因素。我回想起雇用过的大多数销售明星，可培养潜力是在面试过程中让他们真正脱颖而出的特质。评估此特质占用了我大部分的面试时间。以下是我用来评估可培养潜力的三个步骤。

第一步：以你公司所处的买方环境来建立一个角色扮演场景

在面试开始时提出一些暖场问题之后，我会与求职者进行口头角色扮演。

【招聘经理】“杰西，让我们做个角色扮演。我扮演波士顿一家安全软件初创公司的营销副总裁。该公司约有20名员工，营销团队很小，只有两个人。职位是营销副总裁的我作为一个销售线索进入了贵公司客户关系管理系统，并且被分配给你。查看潜在客户信息时，你看到我昨晚访问了HubSpot网站，而且下载了关于集客式营销的电子书。我们现在要模拟的场景是你第一次给我打电话，你的目标是做一些简单的需求发掘，并且安排一次面谈来进一步讨论我的需求。你有什么问题吗？如果没有的话，当你准备好后我们就开始吧。”

第二步：评估求职者的自我诊断能力

角色扮演完成后，我会要求求职者进行自我评估。

【招聘经理】“辛苦了，杰西。你觉得你的表现如何？”

杰西对这个问题的回答会让我对她的可培养潜力有初步了解。我想看看求职者对她自己的表现有多强的反思和分析能力。如果求职者简单地说“我做得很好”，那就不是一个很好的回答。我希望看到求职者反思并分析她自己的表现。我想听听她认为自己做得好的以及有待改进的细节。

接下来基于她的反思，我将给出自己的反馈。

【招聘经理】“非常好，杰西。我基本同意你的观点。你觉得自己可以更好地处理我提出的关于搜索引擎优化（Search engine optimization）的问题。如果我们重来一次，你觉得自己会做些什么？”

具有高度可培养潜力的求职者能够反思、自我诊断并提出其薄弱环节的改进建议。在这一点上，我会为求职者提供展示这些能力的机会。

第三步：评估求职者吸收辅导并将其运用于实践的能力

在这一点上，我将给予一些积极的辅导，以了解她是如何吸收这些反馈并将其加以运用的。吸收和运用——这两个行为代表了强大的可培养潜力。有些人甚至连吸收反馈都很困难，这可能是因为他们没有好好听我说话或者根本没意识到反馈的重要性。还有一些人吸收了这些反馈，但很难加以运用，这可能是因为他们的适应能力较差或是在快速思维方面不够熟练。而我想雇用的是那些既能吸收又能运用的求职者。

【招聘经理】“杰西，在每次面试中，我都会给你一个积极的反馈和一个需要你改进的地方。”

这两方面的内容都十分重要。如果我只提需要改进的地方，求职者可能会认为自己搞砸了面试。这会让她对我感到害怕，导致我无法评估她真正的实力。通过给予一些积极的反馈，我能让自己看起来更温和，在听到一点赞美之后，求职者可能感觉更加自在，表现也会更接近她的实际水平。

【招聘经理】“我觉得你在一开始建立关系的阶段表现得很好。我很喜欢你通过说起自己小时候参观里格利公园的经历来破冰，这样可以很快地跟客户建立联系。但你在了解潜在客户的目标方面做得不够深入，希望后续有所改进。让我来教你HubSpot是如何深度挖掘客户目标的……”

接着我会开始辅导求职者。我通常会借助白板，并在此过程中密切观察求职者。她是目光呆滞地神游呢，还是在做笔记并提出很好的问题呢？

几分钟后，我会问她这个过程听起来是否合理，然后要求她再做一次角色扮演，让她尝试去运用我刚刚提供给她的一些建议。

大多数人第二遍都做得很差。他们的脑袋在连轴转：能否得到这份工作全系于此。公司的销售副总裁正坐在他们面前，他们刚刚得到了我的指导，必须立即加以运用。在这种情况下，我需要看到的是他们所做的努力，而不是完美的结果。

在担任HubSpot销售主管的六年中，我进行了1000多次面试。在我所面试的求职者中，也许只有5个人能出色完成第二次角色扮演。那些表现出色的人最终也成了我们公司的销售明星。

你能从中学到什么呢？不要指望看到求职者完美的表现，而是要看到他付出的努力。但如果你看到了表现完美的求职者，那就一定要不惜一切代价雇用他！你刚刚跟这位求职者相处了10分钟，就在短时间内见证了他明显的进步。想象一下，在一天、一周、一个月后，他可以取得多大的进步！

可培养潜力：能够吸收辅导并将其运用于实践的能力。