前言

制造业对于丰田生产方式和精益生产的学习和模仿已经有三十多年的历史了。在我所支持到的工厂中，许多已经有十年左右的精益实施经验，精益思想和工具已经不再是新鲜事物。如果你进入到生产车间，可以看到整洁有序的现场，可以看到醒目的安灯，显示着目标和差异，也许你时而可以听到安灯的警报声和赶忙介入的线长；你可以看到精益生产线，一人多工位的操作，地面上还标明了操作工的移动路线；你可以看到循环供料车拉着多节拖车，在有规律地沿着固定路线行驶；看板循环触发生产，零件存储在超市中；一些零件从供应商直送上线，甚至有的工厂改变了在仓库集中收货的方式，可在生产线边直接收货；均衡也变得普遍了，插着许多看板的均衡板树立在线边。

这些改变需要工厂各级别员工的共同努力才能实现，而一系列的改变并持续下来就可形成优势。这些工厂有的已经成为全球关联工厂中的样板，远超过国外具有几十年经验的老厂，这也得益于新工厂更愿意尝试新的方法以及国内员工的高效率和很强的执行力。

如果近距离看，你会发现一些问题:生产线操作工之间的工作量有较明显的不均衡，物料摆放不合适，周期重复出现的人等待机器的情况；每小时的损失记录并不完整，主要损失的趋势没有下降；送料车上物料时多时少，利用率不高；线边库存水平如果考虑到补货周期似乎有明显的不合理……

如果再和工厂的人员交谈，会发现不少管理人员认为精益就是减少员工，有的甚至准备在改善后就进行裁员；工厂不断地招入实习生来降低成本，导致难以培训高素质的能解决问题的操作工；一些管理者似乎不怎么关注现场中流程的改善，也不花时间现场指导，或者也缺乏对流程的深入理解以及现场指导流程改善的能力，太看重报告中的数据指标；而许多人也不是很清楚这些精益工具在什么条件下使用，真正得到的好处又是什么；有经验的精益支持人员为了职业发展工作两三年就换离岗位，而新来人员缺乏经验难以给予改善项目有力的支持……

这么看来，精益的道路只能算是刚刚起步，距离尽善尽美还很遥远。

而说到物流方面，这种成熟度就更低:管理混乱，产品即将上线生产，循环供料车的站点还没定下来；方案多是模仿现有的模式，缺乏深入的分析讨论；项目相关人员对于物流方面具体应该考虑什么，怎么考虑，何时考虑并不清楚。

什么阻碍了精益的实施效果?

是精益专业知识吗?也许是，缺乏专业知识会导致应用的问题；但也许不是，在许多情况下，必要的知识就够了，过深、过多的知识，并不能帮助解决问题。对一些改善工具和方法知道很多，不代表解决问题时更有帮助；对当前流程了解得很详细，不代表能有效解决问题；有很强的执行力和推动力，也不代表效果就会好。所谓木桶原理，某个方面的强项，并不意味着实施效果就会好，这要受到短板的限制。应在一些关键方面达到一个平衡，从而能更有效地面对精益的实施活动。

首先是对精益的认识、对生产和物流系统的认识。到底要考虑什么问题，各个问题之间又有什么样的相互关系和影响，这既有助于整体性地理解现状，避免大的疏漏，又有助于在关注局部时，还能顾及和考虑与其相关的问题。

质疑是极为重要的。没有质疑就没有改进。质疑是思考、是观察，需要一双挑剔的眼睛，一个积极运转的大脑，关注细节、思考和发现问题。不浮于表面、不泛泛而谈、不光讲大道理，要深入流程地质疑，质疑的同时也更深入理解流程。

但不要没有原则、没有方向地质疑。质疑一切又有什么意义?重要的是改善系统和流程。什么才是理想的系统和流程?这会给出改进的方向。对系统的认识也会引导质疑的方向。

核心的部分是构建解决方案，但这很可能是自然而然的结果，尤其是在深入流程之后。

要具有现场实施的能力，能每日在现场实现小的改进，从而短期内产生大的改变。

不了解体系，就是盲人摸象；不理解完美，就缺少方向；没有掌握质疑，就无法深入流程；不深入流程，就无法找出问题根源；缺乏快速实施，就难以产生改变。

期望有个标准来简单复制去实施，这可能太过理想化。一个同样的问题，比如生产线的补料，不同的工厂，乃至同一工厂中不同的产品，都可能面对不同的情形。物料尺寸的大小，不同品种间共用零件的占比，会导致补料的细节操作有着非常大的差异。有的产品补料是非常简单的，只是个别零件的补充；有的却是非常复杂的，多数的零件都要被退回。解决方案大体上类似，但细节上却有很大的差异。实施和改善，要基于深入流程、了解具体情况来确定有针对性的方案。

感谢在博世公司工作期间同事对我的帮助，从现场观察、项目实施、讨论和反馈、培训和教练等各类活动中，我都受益匪浅。精益之旅是一段非常愉快和充实的工作经历，能够不断学习，不断发现新的空间，而学习和自我发展就是生活的关键组成部分。通过精益工作的不断深入、不断学习，调整自己对待事物、对待人的看法和调整自己的行为，这本身就是非常有趣的过程。由于时间和能力所限，难免有不当和偏颇之处，欢迎交流和批评指正。

李震宇