构建集成供应链，推动跨职能协作

要建立强相关的横向指标，企业需要投入很多资源，也需要很强的管理能力。有些企业就采取组织措施，成立集成供应链部门，让采购订单、运营、物流、计划、客服等职能统一汇报给同一个总监，通过组织措施打破这些职能之间的壁垒。

如图2-4所示，这是一个中国本土名企的集成供应链。该公司设立首席供应官，与负责营销、产品的两位老总平行，一起汇报给CEO。在首席供应官之下，有负责供应商选择的寻源、负责工厂的生产，以及端对端的供应链。

图2-4 集成供应链通过组织措施打破部门壁垒

有人或许会问，既然寻源与生产都是供应链的一部分，为什么没有放到集成供应链里？这里主要有两个原因。其一，生产管理那么多的一线员工，有很多琐碎杂务；寻源要跟设计、供应商打交道，有很多商务关系要维护，供应链总监的精力有限，没法应付那么多事情。其二，成本压力大的时候，企业就倾向于集中采购，把寻源单列出来，提高它的汇报级别，能使它得到更多关注，在更高层面整合需求，增加规模优势，获取更好的采购价格。

有趣的是，也正是在这个名企，寻源有时候归供应链，有时候又独立出来。背后的驱动因素呢，是企业的业务诉求：当速度不够快的问题更大时，寻源划归供应链，使从寻源到订单交付都在同一个职能，以快速响应市场需求；当成本不够低的问题更突出时，寻源就单列出来，以获取更大的规模优势。很多企业的采购时而集中，时而分散，背后的驱动因素也一样。

集成供应链让客服、计划、执行采购、仓储、物流等职能处于同一部门，好处是即便职能之间没有客观的横向指标，也可以通过组织措施，促进这些子职能之间的协作，以消除局部过分优化，推动全局优化。

比如有家公司，原来采购、物流分别汇报给不同的总监，再到不同的副总，最后到同一个高级副总。两个职能，两条迥异的汇报线，从员工到经理到总监到副总，都是单一指标驱动：采购希望供应商发货越快越好，物流希望运输成本越低越好。这就容易经常出现互坑的情况，比如采购员动不动就让加急运输，而加急运输费用呢，则由物流部门来承担。

当这家公司成立集成供应链后，采购经理和物流经理都汇报给同一个供应链总监，总监层面就既对采购的按时交付负责，又对物流的运输成本负责。在一对相互矛盾的指标驱动下，总监一看加急运费那么高，就会找手下采购经理的麻烦；采购经理就会找采购员的麻烦，于是采购员也就“理性”多了，再也不敢动不动就24小时加急，超额的物流费用也就得以控制。

集成供应链的另一个好处是“冤有头，债有主”，给销售等内部客户一个唯一接口。

当没有集成供应链时，销售问责计划，为什么交付不按时；计划一转身，就把问题推给了生产，说生产不及时；生产自然有采购垫背，说供应商没有按时交付；采购当然还有别的借口，比如扯到设计或计划问题上去。最后，没有一个职能真正对销售负责。

成立集成供应链部门后，责任到此为止。从接到客户订单开始，计划、采购、生产、包装、配送，都归供应链总监负责，供应链总监对这些职能“要打要骂”随便，但最终的交付呢，找他负责就行了。